Мотивация наставника: конструктор успеха

404
В советских фильмах на производственную тематику часто обыгрывалась тема воспитания и обучения молодого сотрудника, который только-только пришел на предприятие после вуза или техникума. В роли воспитателя обычно выступал заслуженный работник, передовик, мастер своего дела.

Несколько слов о наставничестве

Сначала, как правило, имел место конфликт отцов и детей, но потом молодой специалист осознавал важность жизненного и профессионального опыта, а наставник проникался идеями нового, и они вместе совершали прорыв в производственной сфере. На этом борьба хорошего с лучшим завершалась и фильм заканчивался...Проблема наставничества - это не только центральная советской производственной драмы, но и сложный вопрос отношений в современных трудовых коллективах.

В современном российском бизнесе наставничество существует совсем в ином виде, нежели в условиях плановой экономики СССР. Однако суть его осталась неизменной – передача молодому или просто новому сотруднику профессионального опыта и корпоративных ценностей в максимально короткий срок и в комфортной производственной обстановке, так, чтобы, используя этот «багаж» вкупе с собственными знаниями и навыками, работник как можно быстрее достигал желаемых рабочих показателей и начинал приносить организации прибыль. То есть ответ на вопрос, каковы цели создания и развития наставничества, лежит на поверхности: через преемственность опыта (от профессионалов новичкам) и формирование команды лояльных сотрудников данный институт обеспечивает стабильность и процветание компании.

Однако наставничество – не только некий институт, это еще и люди: наставники и их подопечные. И конечный результат во многом зависит от готовности тех и других прикладывать определенные усилия и что-либо менять в себе и окружающей среде. Причем, как ни странно, труднее приходится наставнику. С молодого специалиста взятки гладки. Что-то не получилось – что ж, оно и понятно: опыта нет или объяснили плохо. К тому же подопечный знает, что в нем (особенно если речь идет о производственной сфере, где сейчас наблюдается значительный дефицит кадров) нуждаются, и воспринимает авансы руководства в плане карьеры, заработной платы, социальных благ как должное.

Иной раз складывается удивительная ситуация: для молодых специалистов на предприятии разрабатывают разнообразные программы поддержки, молодежные проекты, уделяют внимание их образованию, предоставляют дополнительные льготы. Как же при этом быть с наставником, сохранить его лояльность и мотивировать к передаче своих знаний, навыков и опыта новичкам? Им грозит выгорание. Часть из них требует серьезной материальной компенсации за наставническую деятельность, другая начинает отыгрываться на молодых специалистах, а третья (к сожалению, наиболее многочисленная) устраивает итальянскую забастовку. (Этот термин вошел в обиход русской прессы в связи с борьбой весной 1905 г. итальянских железнодорожников против попыток правительства лишить их права бастовать. Рабочие прибегли к весьма изощренному саботажу: они скрупулезно, до мельчайших деталей, соблюдали сложный регламент работ на железных дорогах, что значительно замедляло процесс перевозок.)

Мотивация быть наставником

Во всех трех упомянутых случаях общий результат может сильно страдать, поэтому проблема эффективной мотивации наставника еще долго будет актуальной, и решать ее должны специалисты HR-сферы. Проблема эта непростая, особенно с учетом того, что помощь со стороны руководства, управленцев и коллег из других подразделений поступает редко. Тем не менее выход есть, рассмотрим его на примере.

Алена – руководитель учебного комбината на предприятии по производству минеральных удобрений. В этой должности трудится девять лет. По базовому образованию инженер-геолог, второе образование в области управления персоналом. Компания входит в агропромышленный холдинг. Предприятию, на котором трудится Алена, более четырех десятков лет. Учебный комбинат – его ровесник. Обучение и переобучение по рабочим специальностям, аттестация, организация сдачи экзаменов на разряд, повышение квалификации управленцев, работа со студентами, прибывшими на производственную практику, и многое другое – все это входит в область задач комбината.

Основные должностные обязанности Алены – организация работы учебного комбината в целом, коммуникация с руководством подразделений компании для уточнения потребности в обучении, составление расписания обучающих мероприятий и контроль их проведения, взаимодействие с профильными колледжами и вузами (производственная практика и привлечение молодых специалистов).

Полтора года назад по инициативе управляющей компании холдинга начался процесс омоложения коллектива и оптимизации численности персонала: в первую очередь непопулярные меры затронули людей предпенсионного и пенсионного возраста. В одних случаях обязанности уволенных работников делили между оставшимися, в других вакансии закрывали молодыми специалистами. И буквально сразу же возникла проблема – полная демотивация наставников, работающих с молодежью.

Рассказывает Алена:

– Для предприятия наступили нелегкие времена. За красивым словом «оптимизация» всегда скрыто много негатива: увольнения, перемещения, увеличение нагрузки и, самое главное, неизвестность и нестабильность. Люди стали нервными, раздражительными, резко снизился уровень трудовой дисциплины, хотя, казалось бы, должно быть наоборот. Более инициативные стали подыскивать запасной аэродром. В таких условиях предприятие вынуждено было работать, привлекать новые кадры и адаптировать их, а ведь у нас к тому же вредное производство...

Раньше у нас существовала система наставничества, как и на любом крупном производстве в СССР. Потом система с продуманной схемой мотивации, обучением и административной поддержкой для наставников исчезла, но они продолжали работать. Почему? Можно было бы сказать, что по инерции или из благородных побуждений, но в реальности, конечно же, просто потому, что иначе невозможно. Человек, который только что пришел на производство, без помощи и контроля со стороны наставника в лучшем случае не разберется ни в собственном функционале, ни в деятельности своего подразделения, а в худшем – создаст опасную для жизни и здоровья людей ситуацию или спровоцирует поломку дорогостоящей техники. Как говорится, не помочь себе дороже.

Месяца через три-четыре после начала мероприятий по оптимизации численности персонала наставники стали официально отказываться от такой нагрузки, объясняя свою позицию следующим образом: «Надбавки, даже минимальной, за наставничество не платят. Объем непосредственной работы в связи с оптимизацией увеличился в полтора-два раза. Молодые специалисты, как правило, невоспитанные, ленивые и ничего не знают, откуда только берут таких… Противно смотреть, как с ними носятся на предприятии: и хорошие подъемные, и оплата съемной квартиры, и отпуск летом, и обучение за счет предприятия… Ну что такого они сделали для завода? А мы 15 (20, 30) лет работаем, и хоть бы кто о нас позаботился! Или руководство считает, что мы все равно никуда не денемся?» И даже те наставники, которые напрямую не отказались от работы с молодыми специалистами, демонстрировали полную незаинтересованность в общении с ними.

Сегодня подобная картина наблюдается на многих промышленных предприятиях России. Смена собственника или управленческой команды, модернизация производства, введение системы менеджмента качества – словом, любые крупные изменения в компании не лучшим образом сказываются на мотивации работающих в ней людей. Это выглядит нелогично. Казалось бы, в ситуации сокращений и перестановок нужно изо всех сил стараться, чтобы начальство осталось тобой довольно. Однако такой логики придерживается малая часть людей. Большинство, напротив, работает хуже прежнего, возможно, рассуждая примерно так: «Все равно уволят, зачем же напрягаться?»

Мотивация наставника: план действий

Наставники в этом смысле находятся в своеобразной группе риска. Нагрузка у них действительно очень большая, при этом многие уже не в юном возрасте, быстрее устают и дольше восстанавливаются. Те, кому за 45, то есть люди, сформировавшиеся в советское время, преданы своей организации и с болью наблюдают все несообразности, которыми сопровождается процесс глобальных преобразований в ней. По сравнению со своими коллегами двадцатилетней давности нынешние молодые специалисты не самый легкий материал для воспитания и обучения: и образование похуже, и мотивация пониже, и амбиций значительно больше, и возможности для трудоустройства шире. Словом, времена изменились. Вернемся к нашему примеру.

Рассказывает Алена:

– Ситуация сложилась скверная. Претензии наставников были справедливы. При этом мы совершенно точно знали, что никаких доплат за наставничество не будет, да и на качество подготовки молодых специалистов повлиять тоже не могли: в стране кадровый кризис. А меры по удержанию молодых специалистов хотя и оправданны, но не могут не обижать заслуженных работников.

Мы начали с того, что позволили людям выпустить пар: собрали наставников на совещание, пригласили опытного модератора и попросили народ высказаться. Совещание, продлившееся около трех часов, первые пятнадцать минут выглядело как арабский базар: все кричали, никто никого не слушал. Потом модератор схематично изобразил жалобы наставников на листе флипчарта (кстати, жалоб оказалось не так уж много – большую часть из них отклонили сами участники, осознав объективность некоторых ограничений). Чуть позже удалось определить, что конкретно компания может сделать для наставников в сложившихся условиях. В итоге было сформировано несколько блоков предложений – направлений работы:

  1. Подбор молодых специалистов. Наставники предложили чаще обращаться к ним за советом по поводу того, стоит ли брать конкретного человека на ту или иную должность, насколько его образование соответствует потребностям подразделения, будет ли, что называется, в коня корм и т. п.
  2. Усиление работы HR-департамента в части адаптации молодых специалистов. Все, что касается общих правил работы на предприятии, должно быть доведено до новичков еще в процессе трудоустройства.
  3. Обучение наставников. Много негатива было связано с конфликтом поколений – непониманием того, чем можно заинтересовать молодежь, как ее контролировать, что требовать.

«Выпустить пар» – выражение резковатое, но люди на самом деле нуждаются в том, чтобы рассказать о своих тревогах и проблемах, особенно в условиях высокого психологического напряжения, неизбежного в эпоху перемен. Такую возможность наставники получили: одно дело жаловаться в курилке или заглянув к HR-менеджерам, другое – четко сформулировать мысль перед коллегами, а потом увидеть ее записанной. Очень правильным решением было пригласить на совещание профессионального модератора. Свой человек, пусть даже пользующийся заслуженным авторитетом, мог бы и не суметь перевести недовольство в конструктивное русло. Отдельной заслугой модератора является проговаривание участниками объективных ограничений: мечтать можно о чем угодно, но если хочешь что-то изменить, нужно считаться с реальностью. Сюда же можно отнести и выступление HR-директора, отметившего высокий статус наставников и проинформировавшего сначала их, а потом и весь коллектив предприятия о том, как система наставничества будет развивать бизнес и каковы преимущества каждого участника этого процесса. Положение о наставничестве существует в компании уже несколько лет, но по итогам этого совещания и последующих обсуждений в него были внесены значительные коррективы, особенно в части системы обучения наставников – фактически она была разработана заново и стала более действенной.

Основное достижение этого совещания заключалось в том, что, войдя в зал с целью пожаловаться, люди вышли, создав программу помощи самим себе, своим подопечным и HR-менеджерам. Стало гораздо понятнее, что делать дальше.

Обучение наставников

Рассказывает Алена:

– Приблизительная программа действий у нас была. Далее ее надо было расписать подробно, назначить ответственных, решить вопрос с бюджетом, сформировать группы, уточнить график и… начать действовать! Мы так и поступили. Начали с блоков подбора и адаптации молодых специалистов, потом занялись разработкой темы обучения наставников. В нее вошли следующие основные разделы:

  • формы и методы работы наставника: особенности и условия применения;
  • психотехнологии наставничества;
  • индивидуальный план развития сотрудника;
  • нематериальная мотивация молодого специалиста;
  • эффективная обратная связь как ключевой элемент процесса наставничества.

Что было трудно, так это найти хорошего внешнего тренера, который поработал бы с нашими наставниками. Однако мы нашли нужного специалиста, встретились с ним – долго обсуждали и переделывали под наши потребности его программу. Провели его по заводу, показали, как и в каких условиях трудятся наши наставники, кое с кем из них познакомили. Обучение началось десять месяцев назад (по две группы в месяц) и уже через два месяца дало первые результаты: уменьшилось количество жалоб от наставников, а молодые специалисты стали демонстрировать более высокие производственные результаты и большую лояльность к компании.

На предприятии продолжаются системные изменения. Сотрудники HR-департамента составили Лист развития молодого специалиста, в котором на каждую неделю расписаны задачи, сформулированные наставником, и предусмотрен контрольный момент – еженедельная сдача зачета. Говорить о его успешном внедрении, пожалуй, еще рано, но наставники утверждают, что эта мера помогает им контролировать работу с молодыми специалистами.

Положение по-прежнему сложное, но именно наставники держатся лучше всех, потому что их выслушали, поддержали и научили.

В некоторых ситуациях выше головы не прыгнешь и лечение возможно только симптоматическое. Однако даже оно результативно. Наставник – человек, который отдает работе много времени, внимания, душевных сил. Справедливо будет, если и компания выделит хотя бы немного своего нематериального ресурса для подтверждения его ценности и значимости для предприятия.

Статья опубликована в журнале "Справочник кадровика" №5, 2014г. 

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Продолжите чтение после бесплатной регистрации

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

      Читайте после регистрации:

      • Примеры составления KPI
      • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
      • Оценка результатов труда персонала
      • Анкета для проведения структурированного интервью
      • и другие полезные статьи

      В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль