Типичные ошибки в реализации HR-проектов

11

Типичными ошибками в реализации HR-проектов, таких как разработка и внедрение систем аттестации, формирования развития кадрового резерва, адаптации, материального и нематериального стимулирования, организация и проведение корпоративных праздников, подготовка и проведение тренингов, являются:

1. Необоснованная идея, концепция проекта.

Идея проекта очень часто появляется у первого лица компании в результате "пагубного" влияния деловой периодики, книг, семинаров, советов консультантов-профессионалов и любителей. При отсутствии специфического опыта и глубоких знаний в HR-менеджменте, во-первых, переоценивается ожидаемый эффект от реализации таких идей, во-вторых, недооцениваются ресурсы (квалификация исполнителей, сроки, затраты времени менеджеров и рядового персонала, управленческие усилия и пр.), необходимые на проект.

Рекомендации:

Для оценки жизнеспособности проекта категорически необходимы анализ идеи и обоснование проекта. Обоснование проекта должно включать оценку необходимых ресурсов (времени, денег, усилий, других издержек) и ожидаемых результатов (конкретных положительных изменений в данной организации в результате реализации проекта).

Решение о запуске (или незапуске) проекта должно приниматься не на основании "великолепной" идеи, а только на основании письменного обоснования проекта и обсуждения концепции проекта при участии всех сторон, в него непосредственно вовлеченных (обычно это ген. директор, HR-менеджер, топ-менеджеры).

2. Неопределенная цель и желаемые результаты проекта.

Нередко бывает так: форма, метод или инструмент определены, а вот цель, желаемый результат и, соответственно, содержание расцениваются участниками по-разному. Обычно такой проект инициируется по причине "у всех уже есть", при этом высшее руководство (заказчик проекта) не утруждается размышлениями на тему "А зачем это надо?". Другая, пожалуй, более опасная вариация этой ошибки - это размывание целей и ожидаемых результатов проекта в процессе реализации, возникновение все новых целей. Например, идея внедрить единую форму заявки на подбор персонала для руководителей подразделений легко может перерасти в проект внедрения системы управления по компетенциям, который, в силу своей грандиозности (и, соответственно, большим ресурсозатратам) "умирает" после года работы над ним. При этом единая форма заявки на подбор может так и не появится.

Рекомендации:

Проект должен быть целенаправлен, ожидаемы результаты - определены и описаны. Цели и ожидаемые результаты должны быть одинаково понимаемы всеми участниками. В процессе реализации они могут лишь немного корректироваться в разумных пределах. Если возникает кардинально другая цель - то это повод для инициирования следующего проекта после достижения результатов текущего.

3. Отсутствие реального руководителя проекта, нечеткие роли и зоны ответственности в проектной команде.

Специфика HR-проектов, по сравнению, например, с IT-проектами в том, что руководитель проекта не всегда может давать прямые указания другим участникам проекта. Или они находятся выше него в организационной иерархии (топ-менеджеры и средний менеджмент), или на том же уровне, но находятся в административном подчинении других людей. В этом одна из распространенных причина срыва сроков HR-проектов. Задание, документ или запрос уходят в другое подразделение - и возвращаются только после длительных упрашиваний и мытарств лишь формально выполненными. Другой вариант этой ошибки - когда задача поручается двум "руководителям", например, директору по маркетингу и HR-менеджеру может быть поручена разработка плана внутренних PR-мероприятий. Во многих случаях наличие двух руководителей приводит к тому же результату, что и отсутствие оных.

Рекомендации:

При запуске проекта должно быть, как минимум, четко определено:

Кто заказчик проекта – то есть кто формулирует цели, задачи, ожидаемый результат, выделяет необходимые ресурсы и оценивает результат. В идеале все лица, принимающие решения должны быть включены в единую "команду заказчика", с тем, чтобы руководитель проекта получал не отрывочные противоречивые указания и рекомендации, а целостные, исчерпывающие, согласованные оценки и коррективы по итогам реализации каждого этапа проекта.

Кто руководитель проекта, какими полномочиями он обладает, в каких рамках он может принимать решения (и, соответственно, нести ответственность). Каким образом руководитель проекта может управлять действиями других участников проекта. В идеале процесс должен быть организован так, чтобы указания руководителя проекта были легитимны и обязательны к исполнению для всех участников проекта. Все отклонения и противоречия в этой сфере должен оперативно разрешать заказчик проекта (обычно - генеральный директор), в чьей власти находятся человеческие и временные ресурсы.

4. На HR-службу возлагаются ответственность за разработку и внедрение управленческих технологий.

Такие ситуации встречаются все чаще и чаще. Действует неписанное правило "Если непонятно, кто отвечает за задачу - значит HR-служба". Например, BSC, MBO - это, прежде всего, управленческие технологии, и только во вторую очередь – "эйчаровские". HR-менеджер в таких проектах может выполнять разнообразные функции, кроме одной - руководитель проекта. HR-менеджер может и должен отвечать за задачи или подпроекты, входящие в его компетенцию - например, система оценки персонала, планирования обучения и развития персонала на основе такого рода технологий.

Рекомендации:

Руководить работой над проектами по разработке и внедрению управленческих технологий, реорганизации системы управления, по сути, может только первое лицо компании.

5. Отсутствие поддержки высшего руководства при разработке и внедрении.

Многие HR-проекты затрагивают интересы нескольких или всех подразделений компании и их реализация подразумевает участие руководителей этих подразделений. В этой ситуации у HR-менеджера практически нет легитимных полномочий для руководства проектом. В этой ситуации отсутствие административной поддержки со стороны высшего руководства становится труднопреодолимым препятствием - задачи "застревают" на выполнении у руководителей этих подразделений, документы согласовываются месяцами.

Рекомендации:

Руководство компании должно обеспечивать административную поддержку HR-подразделению во время проекта. Например, эффективный приём - когда руководитель проекта регулярно отсчитывается о ходе проекта на совещании топ-менеджеров, обсуждаются детали и затруднения. Это дисциплинирует всех руководителей-участников проекта, показывая им высокую значимость и приоритет их задач в рамках проекта.

Фаза внедрения должна также реализовываться под пристальным вниманием высшего руководства - но в этом случае уже ответственные за внедрение (обычно это руководители подразделений) должны отчитываться о ходе внедрения в своих подразделениях.

Экспертная группа "Управление персоналом", Центр кадровых технологий, компания "МЦФЭР"



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль