Оценка методом "360 градусов"

33

Шаг1 Определение цели оценки

Цели оценки определяет инициатор оценки.

Метод "Оценка 360 градусов" или "Обратная связь 360 градусов" проводится с целью сообщить оцениваемому лицу информацию о:

  • сильных и слабых сторонах, об уровне развития у него определенных качеств, компетенций;

  • трудностях в работе и во взаимодействии с коллегами, руководителями и клиентами;

  • необходимости и направлениях его обучения, о карьерных перспективах;

  • уровне и адекватности самооценки оцениваемого;

  • эффективности оцениваемого в глазах коллег, руководства, подчиненных и клиентов.

Метод применяется в случаях:

  • периодической аттестации работника;

  • определения готовности и возможности назначения работника на руководящую должность;

  • поиск причин неэффективности работника;

  • подготовка к коучингу оцениваемого лица.

Шаг2 Определение оцениваемых и оценивающих (экспертов)

Вариант 1. Всесторонняя оценка – одного работника оценивают все окружающие работника лица:

  • Непосредственный руководитель оцениваемого.

  • Прямой руководитель оцениваемого, имеющий опыт работы с оцениваемым.

  • Руководители подразделений, с которыми оцениваемый взаимодействует.

  • Непосредственные подчиненные оцениваемого.

  • Коллеги оцениваемого из его подразделения.

  • Рядовые работники подразделений, с которыми он взаимодействует.

  • Клиенты, партнеры, работники организаций, с которыми взаимодействует оцениваемый, а также внутренние клиенты (например, для сотрудников юридического отдела внутренние клиенты – отделы продаж, закупок, бухгалтерия и т.п.).

Вариант 2. "Оценка сверху" - одного работника оценивают руководители:

  • Непосредственный руководитель оцениваемого.

  • Прямые руководители оцениваемого, имеющие опыт работы с оцениваемым.

  • Руководители подразделений, с которыми оцениваемый взаимодействует.

Вариант 3. "Оценка сбоку" - одного работника оценивают коллеги и работники одного уровня:

  • Коллеги оцениваемого из его подразделения.

  • Рядовые работники подразделений, с которыми он взаимодействует.

  • Клиенты, партнеры, работники организаций, с которыми взаимодействует оцениваемый, внутренние клиенты организации.

Вариант 4."Оценка снизу" - одного работника оценивают

  • Непосредственные подчиненные оцениваемого.

  • Рядовые работники подразделений, с которыми он взаимодействует.

Вариант 5.Групповая оценка личности – все работники одного подразделения оценивают друг друга.

Вариант 6.Групповая оценка руководителей – все руководители подразделений одного уровня, взаимодействующие между собой, оценивают друг друга.

Вариант 7.Оценка работниками эффективности деятельности и качества работы подразделений внутреннего сервиса (юридические, учетные, кадровые, технические подразделения).

Во всех вариантах, кроме 7-го, сам оцениваемый работник также оценивает и себя.

Условия проведения оценки, при которых достигается объективность и информативность опроса:

  • Оценщики должны хорошо знать оцениваемого, а в случае использования вариантов 5, 6 и 7 – и друг друга;

  • руководство должно быть готово дать обратную связь;

  • корпоративная культура организации предполагает высокую степень доверия;

  • сотрудники должны воспринимать оценку как помощь в развитии и реализации их возможностей.

Оцениваемыми качествами могут быть:

  • принятая в организации модель компетенций;

  • список важных для данной должности качеств;

  • качества, которые, по предположению инициатора оценки, создают у оцениваемого сложности в работе, в социальной адаптации, в управлении людьми и управляемости, в мотивации и пр.;

  • критерии эффективности выполнения работы;

  • морально-этические качества и ценности;

  • в случае оценки деятельности подразделений работниками – критерии эффективного взаимодействия, соблюдения технологий.

При использовании Варианта 1 следует учитывать, что содержание критериев должно быть одно и то же для всех оценщиков – руководителей, подчиненных, коллег и клиентов. Это означает, что нужно выбирать критерии оценки только тех сторон поведения работника, которые могут наблюдать (но не домысливать) все эти эксперты.

Все формулировки критериев должны пониматься всеми экспертами однозначно.

Шаг1 Выбор шкалы

Однополюсные-двухполюсные шкалы

Длина шкалы

Используемые в оценке шкалы могут иметь разную "длину", а также иметь или не иметь среднее значение.

Важно

Использование пятибалльная шкалы в нашей стране не всегда оптимально: имея сходство с привычной шкалой школьных оценок, она подвержена искажениям: "школьная 1" не употребляется вовсе, а "школьное 2" - это отсутствие качества, то есть "0". Лучше применять такую шкалу в инвертированном виде.

Содержание шкалы

Метод предусматривает применение разных типов шкал.

  1. Шкала частоты: от "Никогда" до "Всегда".

  2. Шкала эффективности или результативности: от "Минимальная" до "Превосходная" или: от "Способствует эффективности" до "Препятствует эффективности" ("Не влияет на эффективность").

  3. Шкала важности: от "Не важно" до "Очень важно".

  4. Шкала согласия: от "Категорически не согласен" до "Полностью согласен".

  5. Шкала силы и интенсивности: от "Не выражено" до "Отчетливо выражено".

Шаг2 Выбор формы описания критерия

Критерий может иметь разные формы:

  • Состоять из одного слова: "Активный", "Компетентный";

  • Критерий – безличное или назывное предложение: "Выполняет работу аккуратно", "Активный помощник", "Излагает мысли четко", "Выполняет обязательства";

  • Критерий – кейс: "При обращении к работнику подчиненного, когда он очень занят, например, готовит отчет руководителю, он может сорваться и накричать на визитера".

Критерии бывают однополюсными и двухполюсными.

Важно

При формировании такой шкалы следует иметь в виду, что на концах шкалы могут стоять антонимы ("Общительный" – "Замкнутый") или разные степени выраженности одного из полюсов такой пары ("Очень общительный" – "Сдержанный в общении"). Второй пример показывает, что для работы оцениваемого критичным является уже качество "Сдержанность в общении", а не "Замкнутый".

Шаг3 Определение количества критериев

Критериев может быть сколь угодно до нескольких десятков. Однако следует руководствоваться следующими обстоятельствами:

  • опросники с длинными перечнями критериев экспертам трудно заполнять, а полученные данные – обрабатывать;

  • длинные перечни из-за трудности их контроля могут сдержать противоречивые критерии;

  • короткие списки могут не обеспечить достаточного объема данных для статистической обработки и получения должной надежности метода;

  • короткие перечни могут не охватить все качества, обусловленные целями оценки.

Оптимальным числом критериев можно считать интервал между 10 и 20.

Критерии оценки могут быть индикаторами какого либо качества или компетенции.

Важно

При небольшом числе экспертов (до 10) лучше иметь два-три десятка критериев, а если число экспертов приближается к 20, то можно ограничиться и 10-12 критериями.

Шаг4 Составление опросника

Инструкция

Созданные шкалы собирают воедино и снабжают инструкцией для участников оценки. Инструкция должна содержать:

  • Назначение процедуры и ее возможные результаты;

  • Инициатор оценки (кому будет предоставлена итоговая информация);

  • Порядок работы, правила заполнения шкал с примерами заполнения;

  • Приблизительное время работы с опросником.

Подпись анкет

Анкеты могут быть анонимными или именными.

Анонимность невозможна в случаях:

  • Опрос производится по инициативе оцениваемого работника. Причина: работник, запрашивает оценку у тех лиц, чье мнение о нем ему интересно.

  • Опрос производится по инициативе других лиц по вариантам 1 и 2. Причина: все эксперты знакомы оцениваемому, некоторые стороны оценки представлены лишь единственной должностью (например, непосредственный руководитель оцениваемого).

Анонимность возможна в случаях:

  • Опрос производится по инициативе других лиц по вариантам 3-7. Причина: коллег и подчиненных может быть несколько, что при этом, если не указывается должность, невозможно определить авторство оценок.

Шаг1 Рассылка анкет

Анкета рассылается оценщикам после предварительной договоренности об их участии в этом процессе.

При рассылке следует снабдить эксперта информацией о:

  • сроке сдачи заполненной анкеты;

  • электронный адрес, по которому присылать анкеты, места сбора бумажных вариантов анкет или вэб-адрес, по которому будет доступна электронная анкета;

  • возможном контакте с координатором оценки с целью уточнения данных.

Если оценка внеплановая и заказана руководителем или другими лицами, то этично уведомить об этом оцениваемого, а также заранее заручиться его согласием на передачу его личной информации другим лицам.

Шаг2 Сбор и обработка анкет

При получении анкет следует оценить их качество:

  1. Все ли анкеты заполнены полностью? Если нет – требуется прояснение ситуации с экспертом: возможно непонимание критериев или невозможность их применить, незнание работника с этой стороны, просто техническая ошибка.

  2. Все ли эксперты единодушны? Полезно сосчитать средние баллы по всем критериям в каждой из анкет и сравнить их. Если вы встретите резкие отличия в оценках от анкеты к анкете, то это может говорить о том, что такие "выпадающие анкеты" заполнены неправильно или тенденциозно. Это также требует проверки.

Статистическая обработка

Все полученные данные сводятся в таблицу для удобства обработки.

Пример данных оценки однополюсной семибалльной шкалой.

При небольшом числе оценщиков и критериев оценки достаточно оперировать средними значениями.

При большом массиве данных, а также при использовании вариантов оценки 5, 6 и 7 (Групповая оценка) может потребоваться статистическая обработка. Самое доступное средство обработки данных – MS Excel. Для простой обработки потребуется применение лишь двух функций:

  • средний балл каждого критерия: средняя величина оценок, поставленных всеми экспертами по данному критерию (СРЗНАЧ(число1;число2;…));

  • величина стандартного отклонения для каждом из критериев: отклонение в оценках, поставленных всеми экспертами по данному критерию (СТАНДОТКЛОН(число1;число2;…)).

При составлении выводов о выраженности качеств учитывается степень отклонения оценки от среднего значения на величину как минимум одного стандартного отклонения.

Выраженными можно считать только те качества, оценки которых превышают сумму среднего значения и стандартного отклонения.

Слабовыраженными качествами можно считать только те, оценки которых меньше разницы среднего значения и стандартного отклонения.

Пример определения выраженности качеств при двухполюсной оценке с инвертированной шкалой.

При использовании вариантов 5 и 6 можно использовать еще две характеристики распределения данных: Асимметрия (СКОС (число1;число2;…)) и Эксцесс (ЭКСЦЕСС(число1;число2;…)), с помощью которых можно сделать предварительные выводы о корпоративной культуре и микроклимате в коллективе:

  • положительная асимметрия означает отклонение оценок в сторону негативных качеств (среди сотрудников царят строгие нравы, высокая требовательность и ревностное отношение друг к другу, фокус на негативных качествах коллег и их ошибках);

  • отрицательная асимметрия говорит об отклонении оценок в сторону позитивных качеств (легкое отношение к ошибкам сослуживцев, невысокая требовательность, фокус на позитивных качествах окружающих);

  • положительный эксцесс указывает на остроконечное распределение (согласованные мнения, единодушие в группе, сплоченность);

  • отрицательный эксцесс – сглаженное распределение (большой разброс оценок, несогласованность точек зрения относительно оцениваемых, разнонаправленные взгляды коллег на одних и тех же людей, наличие "кланов").

Адекватность самооценки

Адекватность самооценки определяется сравнением баллов, которые оцениваемый поставил себе, с баллами, поставленными ему экспертами.

О завышении самооценки в целом свидетельствует превышение суммарного балла по всем критериям самооценки над средней оценкой экспертами всех критериев. А сопоставление оценок по каждому из критериев даст представление о том, где оцениваемый переоценивает свои качества, а где недооценивает.

Рейтинги в методиках групповой оценки

Рейтинги участников составляются на основе суммы набранных баллов. У лидеров и аутсайдеров оценки либо выше, либо ниже среднего (в зависимости от шкалы) на одно среднеквадратическое отклонение по группе.

Рейтинг косвенно свидетельствует о популярности сотрудника: чем больше положительных оценок он набрал, тем позитивнее его оценивают окружающие в большинстве сфер жизни коллектива. Однако при этом надо учитывать "эффект ореола".

Шаг1 Формирование информации для обратной связи

Обратная связь может быть предоставлена устно или письменно.

Примерный план предоставления устной обратной связи:

  • Информирование оцениваемого о выраженных и невыраженных качествах, адекватность самооценки.

  • Интерпретация данных и обсуждение их с оцениваемым.

  • Формулирование и обсуждение рекомендаций, плана развития.

  • Ответы на вопросы.

Примерный план предоставления письменного отчета для оцениваемого и заказчика:

  • Список выраженных и невыраженных качествах, адекватность самооценки.

  • Интерпретация данных.

  • Выводы, рекомендации и план развития в соответствии с задачами оценки.

Шаг2 Принятие решения по итогам оценки

По итогам оценки в зависимости от ее целей принимаются решения о:

  • результате прохождения работником аттестации;

  • готовности и возможности назначения оцениваемого на руководящую должность;

  • мерах по повышению эффективности работника (перемещение на иную должность, замена какого-либо из его подчиненных, изменение мотивации, функций и пр.);

  • целях и содержании проведения коучинга оцениваемого лица.

  • необходимости и направлениях развития определенных качеств, компетенций, необходимости и направлениях его обучения.

Валерий Чемеков

канд. псих. наук, член редакционной коллегии журнала "Справочник по управлению персоналом"

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль