Разработка системы премирования сотрудников подразделения продаж

112

Не существует единого алгоритма для определения доли премиальных выплат в общей сумме вознаграждения. Однако можно выделить отдельные факторы, оценка которых позволяет установить соотношение между базовой и переменной заработной платой.

Доля премиальных выплат в общей сумме вознаграждения зависит от следующих факторов:

  1. Этапы торгового процесса, в которых задействован сотрудник:

    1. Создание спроса (например, торговый представитель компании, продвигающий продукцию компании клиентам).

    2. Определение покупателей (например, сотрудник, совершающий "холодные" звонки клиентам).

    3. Совершение сделки (например, менеджер, продающий товар клиентам из клиентской базы компании).

    4. Выполнение заказа (например, менеджер склада).

    5. Обслуживание покупателей (например, специалист по послепродажному обслуживанию).

  2. Специализация сотрудника по типу покупателей:

    а) новые клиенты,

    б) существующие клиенты,

    в) партнеры по каналам дистрибуции (дилеры, дистрибьюторы, торговые представители, ритейлеры)

  3. Специализация сотрудника по типу товаров:

    а) средний размер заказа (средний, крупный и т.п.),

    б) количество наименований товаров (одно наименование, портфель товаров схожих по характеристикам, портфель из различных по характеристикам товаров и т.п.),

    в) особенности товаров (технически сложный товар, широкоизвестный бренд, инновационный товар и т.п.),

    г) географическое положение клиентов (на одной территории, в разных регионах, в разных странах и т.п.),

    д)длительность торгового цикла (процесс продаж занимает более месяца, сделка происходит в течение дня, товар продается непосредственно в торговом зале и т.п.).

  4. Специализация сотрудника по типу продаж:

    а) Прямые продажи – продажи конечному потребителю (торговый представитель, продавец торгового зала, специалист по телемаркетингу и т.п.).

    б) Непрямые продажи – продажи через дилеров, дистрибьюторов и т.п. (менеджер по работе с магазинами, менеджер по оптовым продажам и т.п.).

    в) Развитие бизнеса – продвижение компании на рынке (директор по развитию бизнеса и т.п.).

    г) До- и послепродажное обслуживание покупателей (специалист по послепродажному обслуживанию, технический специалист и т.п.).

  5. Роль сотрудника в процессе продаж (по характеру влияния на результат):

    а) Непосредственный продавец (индивидуальный результат продаж).

    б) Руководитель продавцов (коллективный и индивидуальный результат продаж).

    в) Член команды продавцов (коллективный и индивидуальный результат продаж).

  6. Нормы принятые на рынке и в компании.

    Общие правила, которые необходимо учитывать при оценке факторов, влияющих на долю премиальных выплат, представлены в таблице:

    Фактор оценки

    Правило

    Пример

    Этапы торгового процесса

    Доля премиальных выше, если работа в процессе продаж является для продавца менее рутинной и более рисковой, а влияние продавца на результат велико (этапы создания спроса и определения покупателей, заключения сделки)

    На этапе привлечения клиентов более важным является стимулирование расширения клиентской базы, поэтому премия может составлять до 50% от совокупного вознаграждения сотрудника

    Специализация по типу покупателей

    Доля премиальных выше в случае, если предсказуемость результата продаж невысокая, а риск продавца велик

    Доля премиальных у сотрудников, привлекающих новых клиентов, может быть выше, чем у сотрудников, работающих с устоявшейся клиентской базой

    Специализация по типу товаров

    Доля премиальных ниже в случае, если:

    • Товар технически сложен

    • Товар крупный и дорогостоящий (например, крупное промышленное оборудование)

    • Продажи длятся более полугода

    • Продажи происходят редко, частота сделок труднопредсказуема

    Доля премиальных у сотрудника, продающего военную технику, ниже, чем у его коллеги в торговой компании, сбывающей бытовую химию

    Тип продаж

    Доля премиальных выше в случае, когда основное внимание уделяется результату, а не процессу продажи, например, в прямых продажах

    Доля премиальных у специалиста по сервису обычно не превышает 30%.

    Роли в процессе продаж

    В случае коллективных продаж, доля премиальных ниже, т.к. влияние сотрудника на конечный результат меньше

    Доля премиальных у сотрудника, индивидуально продающего товар, может доходить до 50%.

    Нормы, принятые на рынке и в компании

    Чем более волатильным является рынок сбыта, тем меньше доля премиальных, т.к. влияние сотрудника на конечный результат меньше

    В секторе FMCG доля премиальных выше, чем в сырьевом бизнесе.

Обычно срок выполнения работы совпадает с периодом выплаты премии.

Соответственно выделяют краткосрочные (до 3 месяцев), среднесрочные (до года) и долгосрочные (более года) планы премирования. Для рядовых сотрудников продающих подразделений обычно используют планы премирования с периодом не более одного года.

Если цикл оценки продаж длинный, также можно использовать так называемые накопительные сроки выплат, когда сотрудник получает премиальные за завершение определенных этапов.

Например, составляется годовой план продаж, за год компания планирует продать 25 единиц оборудования. Каждый квартал сотрудники премируются за количество товаров, проданных в течение предыдущего квартала. Премирование производится на основе процента выполнения годового плана на момент выплаты.

Преимущества краткосрочных премий

Преимущества средне- и долгосрочных премий

Более привлекательны для сотрудников, т.к. есть возможность получать вознаграждение чаще

Легче администрировать, т.к. премирование происходит реже

Позволяют вносить изменения в план премирования в течение года, т.к. условия премирования в различных периодах могут отличаться. Таким образом, появляется возможность менять схему премирования в соответствии с изменениями в бизнес-среде

Позволяет изменить периодичность выплат в сторону уменьшения длительности периода, т.к. это воспринимается сотрудниками лучше, чем переход на средне- и долгосрочный план

 

Более крупный размер выплат лучше запоминается сотрудниками

 

Позволяет сконцентрироваться не только на результате, но и на процессе продаж

Общее правило при выборе периода премирования – чем больше влияние продавца на результат продаж, тем более коротким, как правило, является период премирования.

Различают планы премирования с одним или несколькими показателями премирования.

  1. План с одним показателем премирования стимулирует сотрудников на достижение единственного показателя, который является наиболее важным для эффективности продаж компании. Такой тип плана характерен для торговых представителей, получающих процент с продаж. В случае, если показатель является финансовым (выручка, прибыль и т. п.), а сотрудник получает определенный процент от достигнутого уровня показателя, план называется комиссионным.

  2. В сегодняшней практике более часто встречаются комплексные планы с набором нескольких факторов, которые позволяют ориентировать сотрудников на достижение целого ряда показателей, например, на повышение выручки и удовлетворенность клиентов. Таким образом, качество продаж не страдает от нацеленности сотрудника на выполнение плана по объему продаж.

Шаг1 Выбрать показатели премирования:

Показателей должно быть не более четырех для одного рядового сотрудника и пяти для руководителя подразделения или группы.

Выделяют следующие группы показателей премирования:

  1. Показатели, отражающие финансовый результат продаж:

    а) Результаты компании:

    б) Результаты отдельных подразделений и сотрудников:

    • Выручка по оптовым продажам

    • Прибыль от контракта на поставку товара Х и т. п.

  2. Показатели, характеризующие эффективность процесса продаж (характеристики товара, охват рынка, количество клиентов и заказов, ценовая политика, эффективность рекламы):

    а) Результаты компании:

    • Новизна товара на рынке.

    • Доля рынка.

    • Количество новых клиентов.

    • Количество повторных заказов.

    • Процентное изменение цен.

    • Узнаваемость товара на рынке и т. п.

    б) Результаты отдельных подразделений и сотрудников:

    • Количество новых клиентов в определенном регионе.

    • Количество повторных заказов от имеющихся клиентов.

    • Количество звонков клиентам.

    • Количество коммерческих предложений и презентаций и т. п.

  3. Показатели, оценивающие влияние на клиента:

    а) Результаты компании:

    • Удовлетворенность клиентов (по результатам опроса, по числу жалоб).

    • Лояльность клиентов (Net Promoter Score) и т. п.

    б) Результаты отдельных подразделений и сотрудников:

    • Качество обслуживания клиентов (по результатам опроса, по числу жалоб) и т.п.

  4. Показатели эффективности использования ресурсов:

    а) Результаты компании:

    • Продуктивность каналов дистрибуции.

    • Выручка от продаж на одного специалиста по продажам (производительность) и т. п.

    б) Результаты отдельных подразделений и сотрудников:

    • Экономия бюджета (бюджета подразделения, рекламного бюджета).

    • Выручка от продаж определенного специалиста по продажам (производительность) за месяц/квартал и т. п.

Для установления показателей привлекают руководство компании и руководителей подразделений продаж, которые выступают экспертами. Показатели должны отражать стратегию компании в сфере продаж.

Шаг2 Определить уровни достижения показателей:

Возможно установление целевого или планового, минимального или порогового и максимального уровней достижения результата.

  1. Целевой уровень соответствует такому значению показателя, которого при обычных условиях достигают и/или превышают две трети сотрудников подразделения продаж. Если руководство компании хочет сделать целевой уровень более труднодостижимым, то можно установить его на отметке, которую достигает обычно только половина персонала подразделения продаж.

    Для определения целевой планки следует провести анализ статистики результатов продаж за несколько лет, в течение которых не было значительных изменений во внешней и внутренней среде компании (например, изменения характеристик товара, финансового кризиса и т. п.).

  2. Максимальный уровень, как правило, характеризует максимум результативности, который компания готова оплачивать по наивысшей ставке премиальных. Это снижает риск незапланированных, чрезмерно больших сумм премиальных в случае, когда, к примеру, произошло неожиданное изменение на рынке, приведшее к резкому увеличению эффективности продаж. Данный уровень обычно достигается не более, чем 10%-ми сотрудников. Процент премиальных, выплачиваемых за максимум результативности и достижения свыше максимального уровня, называется "потолок".

  3. Минимум отражает то значение показателя премирования, которое является минимально необходимым порогом для получения какой-либо суммы премиальных. В этом случае компания стимулирует сотрудников на достижение определенного порогового значения показателя и не производит выплату премии за любые достижения ниже установленной минимальной планки.

На практике применяют как планы с показателями, имеющими только целевое значение, так и планы, в которых установлены все три указанных уровня достижения показателя.

Уровни показателей устанавливаются на основе:

а) Экспертного мнения руководителей.

б) Статистического анализа данных о результатах продаж в прошлые периоды и прогнозе на будущее.

в) Бенчмаркинга.

Можно выделить следующие варианты зависимости процента премии от достигнутого значения показателя премирования:

  1. Фиксированная ставка

    Процент премии за достижение показателя является постоянным. Например, при достижении объема продаж в 5 млн руб. сотрудник отдела продаж получает премию в размере 1% от достигнутого. При достижении объема продаж в 10 млн руб., процент премии сотрудника остается тем же. Это самый простой и наиболее часто используемый вид зависимости. Он понятен сотруднику и стимулирует на улучшение показателей работы.

  2. Переменная ставка, увеличивающаяся в прогрессии

    Процент премии за выполнение показателя изменяется: увеличивается при достижении заданного значения показателя премирования. Например, за объем продаж до 5 млн рублей включительно сотрудник получает премию в сумме 1% от проданного, а при достижении объема продаж свыше 5 млн рублей, сумма премиальных составит 3% от достигнутого. Такой вариант стимулирует сотрудника к перевыполнению плана.

  3. Переменная ставка, увеличивающаяся регрессивно

    Процент премии за выполнение показателя изменяется: уменьшается при достижении заданного значения показателя премирования. Например, за объем продаж до 5 млн рублей включительно сотрудник получает премию в сумме 2% от проданного, а при достижении объема продаж свыше 5 млн рублей, сумма премиальных составит 1% от достигнутого. Такой вариант стимулирует сотрудника к достижению целевого значения и позволяет ограничить сумму выплат при незапланированном перевыполнении задания в несколько раз. Используется редко, обычно в случае нехватки товара или производственных мощностей.

  4. Взаимосвязанные показатели

    В данном варианте сумма премии ставится в зависимость от достижения связанных друг с другом показателей. Такой комплексный план позволяет ориентировать сотрудников на эффективную работу в различных направлениях его деятельности.

    а) Модель "триггер"

    Для выплаты премии по показателю Х сотруднику необходимо достичь определенного уровня показателя Y. То есть план премирования срабатывает, только при условии "запуска" показателя Y, в связи с чем, модель получила свое название. Например, за продажу товара сотрудник получит премию только в том случае, если степень удовлетворенности клиентов его работой по результатам опроса будет не менее 75%.

    б) Модель "множитель"

    В отличие от модели "триггер", здесь предусматривается, что при достижении заданного уровня показателя Y, сотрудник не только получает премию по показателю Х, но и сумма премии в этом случае увеличивается или уменьшается на определенный коэффициент или процент – множитель. Например, при достижении целевого уровня маржинальной прибыли, размер премии по показателю "объем продаж" удваивается. Это позволяет стимулировать сотрудника на выполнение обоих показателей.

    в) Модель "матрица"

    Предполагает, что сотрудник для получения премии должен достичь двух конкурирующих целей, например, удержать имеющихся клиентов и привлечь новых. При этом используется матрица, в которой указывается процент премии за выполнение каждого из показателей:

    Лояльность имеющихся клиентов(% достижения цели)

    100%

    0,7

    0,9

    1,2

    1,7

    2,2

    90%

    0,6

    0,8

    1,1

    1,6

    2,1

    80%

    0,4

    0,7

    1,0

    1,5

    2,0

    70%

    0,3

    0,5

    0,9

    1,3

    1,8

    60%

    0,2

    0,4

    0,8

    1,2

    1,7

     

     

    80%

    90%

    100%

    110%

    120%

     

     

    Количество новых клиентов (% достижения цели)

    Коэффициенты на пересечении строк и столбцов таблицы показывают множитель, который применяется к плановому значению премии в зависимости от достигнутых уровней показателей.

    Например, сотрудник отдела продаж за месяц выполнил план по привлечению новых клиентов на 100%, а лояльность имеющихся клиентов снизилась и составила 70% от плана. Таким образом, он имеет право на 0,9 плановой премии.

    г) Модель KPI

    Предполагает установление нескольких показателей премирования, имеющих разный вес. Позволяет стимулировать сотрудника к выполнению ряда задач, связанных со стратегическими целями компании.

  5. Комбинированная (Комбинация вышеперечисленного)

    В одном плане премирования могут использоваться показатели с различными вариантами зависимости премиальных выплат от достижения показателей премирования.

    Например, сотрудник ежеквартально получает процент от проданного объема товара в сумме 5%. А также премию за выполнение двух показателей KPI в размере 30% от оклада (плановый уровень).

Шаг1 Определить момент продажи

Факт совершения продажи может определяться по моменту, когда:

а) Компания приняла заказ.

б) Товар отгружен клиенту со склада.

в) Товар отгружен у клиента.

г) Клиенту выставлен счет.

д) Клиент оплатил счет.

е) Достигнута договоренность о сделке.

ж) Комбинация вышеперечисленного.

Шаг2 Установить правило отнесения результатов продажи к конкретному специалисту подразделения продаж:

з) Результат продаж относится к тому сотруднику, который:

  • совершил сделку;

  • достиг договоренностей;

  • выставил счет;

  • ведет счет данного клиента;

  • принял заказ.

и) Либо к нескольким сотрудникам, которые внесли вклад в результат:

  • В равной пропорции (по 100% или менее 100%);

  • Пропорционально вкладу в результат.

Данные условия описываются в Положении о премировании сотрудников подразделения продаж.

Ариадна Денисова

канд. экон. наук, начальник департамента персонала ООО "ЕвразХолдинг", тренер "ИКТ", автор журнала "Справочник по управлению персоналом"



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль