Анализ HR-рисков: методика Human Capital Review

593
Каким должно быть сотрудничество HR и бизнеса? Для экспертов по управлению персоналом это острый вопрос. Самая эффективная форма взаимодействия – это, конечно, партнерство. HR-партнер помогает руководителю выявлять потенциальные риски, обращает его внимание на причинно-следственные связи между состоянием персонала и результатами бизнеса, инициирует открытое обсуждение существующих проблем. При этом анализ рисков помогает выбрать оптимальные решения для управления персоналом, развить у сотрудников профессиональные компетенции и обеспечить высокие результаты их труда.

Обратите внимание

Human Capital Review – инструмент, который особенно актуален для экспертов, недавно принявших на себя роль HR-партнера, которым важно быстро погрузиться в ключевые процессы.

Вовремя разрешать проблемные ситуации в коллективе позволяет проактивная оценка рисков. Чем раньше удается выявить барьеры эффективной деятельности (неподходящая организационная структура, недостаточная компетентность персонала, низкая вовлеченность сотрудников и пр.), тем больше шансов на их устранение с психологическим комфортом и минимальными затратами для компании.

Полезным инструментом для оценки разносторонних характеристик персонала может стать авторская методика Human Capital Review («Анализ рисков в области персонала»), разработанная в 2015 г.

Основная ее цель – понять состояние персонала. Методика может быть использована для конкретного подразделения, проектной команды, отдельных категорий работников или трудового коллектива в целом.

А судьи кто?

Состав оценивающих при применении методики Human Capital Review может быть разным, главное, чтобы все они обладали актуальной информацией о ключевых проблемах и достижениях в области персонала рассматриваемой группы сотрудников. Оценку может проводить и один HR-эксперт, однако более эффективным будет коллегиальное обсуждение, когда каждый является равноправным участником дискуссии и высказывает свое мнение о ситуации.

В оценивающую группу, помимо представителей HR-службы, могут входить непосредственный руководитель или кураторы сотрудников. Альтернативный вариант – привлечение функциональных руководителей по подбору персонала, обучению, оплате труда и пр., имеющих опыт решения вопросов конкретного подразделения.

Оценка проходит в формате живого диалога и обычно занимает от 40 до 60 минут для одной группы персонала (например, для обсуждения одного подразделения). Для проведения интервью с руководителем требуется в среднем от одного до полутора часов.

По большому счету, никакой специальной подготовки для проведения оценки не требуется. Полезными будут показатели по персоналу по анализируемым подразделениям (например, данные по текучести).

Что и как оценивать

Задачи проведения оценки

  1. Получение системного видения разнообразных проблем.
  2. Выявление истинных причин недостатков в работе с персоналом.
  3. Решение ключевых проблем и уход от неэффективного решения спонтанно возникающих персональных кейсов.
  4. Проверка соответствия приоритетов HR-работы болевым точкам бизнеса.
  5. Анализ и открытое обсуждение существующих рисков для планирования мероприятий по их снижению.
  6. Выделение приоритетных задач HR-службы.

Оценка по методике Human Capital Review носит относительный характер: важно провести дифференциацию и выявить болевые точки конкретной организации, чтобы затем определить приоритетные шаги. Обычно ориентиром становятся наиболее благополучные подразделения или категории персонала внутри организации. Но иногда для сравнения избираются передовые компании на рынке, в т. ч. конкуренты, партнеры (поставщики или подрядчики) либо акционеры, информация о ситуации с персоналом в которых доступна HR-специалистам.

Формулировки вопросов, на которые нужно дать ответ, приведены в разделе «Основные вопросы HCR».

Для отражения результатов применения методики Human Capital Review HR-специалист составляет карту подразделения (табл. 1), где по каждому параметру фиксируются:

  • количественные показатели и фактическая информация (если они применимы);
  • цветовые индикаторы:
    – зеленый – благоприятная ситуация, отсутствие рисков или низкий риск;
    – желтый – средний риск, приемлемая ситуация, некоторые области требуют улучшения;
    – красный – крайне неблагоприятная ситуация, налицо неуправляемый риск, требуются мероприятия по его снижению;
  • краткий текстовый комментарий, отражающий текущий статус по данному параметру.

Как мы уже отметили, определение индикатора осуществляется на основании сравнения с выбранным ориентиром. Если при коллегиальной оценке мнения участвующих не совпадают, можно сделать индикатор двуцветным и зафиксировать различные точки зрения в текстовых комментариях к параметру.

На практике оценивающие используют в комментариях метафоры:

  • о характере работы («берем и делаем», «хотели, как лучше, а получилось, как всегда», «тушение пожаров», «армейская дисциплина», «самоPR», «рабочие лошади»);
  • стиле управления («двуглавый орел»);
  • руководителе («Наполеон»);
  • отдельных персоналиях («сын полка», «дети», «белая кость», «имидж профессионалов»);
  • взаимоотношениях («былые страдания», «старые раны») и т. п.

Актуальность анализа рисков зависит от динамики организации. В общем случае карты нужно пересматривать не реже одного раза в год. В динамично развивающихся организациях или подразделениях, а также в условиях быстро меняющейся внешней среды обновление может понадобиться уже через полгода или в следующем квартале.

Основные вопросы hcr

Рассмотрим главные вопросы оценки по указанной методике в рамках определенных параметров и дадим их интерпретацию.

1. Общее состояние

Вопросы

Каково общее состояние коллектива?

В какой степени он является проблемным с точки зрения руководства персоналом?

Интерпретация

Это субъективное мнение участников оценки на основании общего количества проблемных областей для данной группы персонала. Такой параметр можно оценивать в самом конце анализа.

2. Отношение к HSE (Health and Safety Executive – охрана труда и техника безопасности)

Вопросы

Насколько персонал разделяет культуру безопасности труда?

Нарушают ли работники жизненно важные правила и игнорируют ли требования безопасности?

Имеются ли случаи причинения вреда жизни и здоровью работников, окружающей среде?

Интерпретация

Передовые организации ставят на первое место защиту жизни и здоровья своих работников. Культура безопасности определяет возможности компании по достижению высоких показателей в области HSE.

3. Бизнес-результаты

Вопросы

Каковы бизнес-результаты подразделения согласно формальным системам управления результативностью, действующим в компании (например, карте сбалансированных показателей, ключевым показателям деятельности и пр.)?

Каково среднее значение индивидуальных количественных оценок всех работников?

Ниже/выше ли среднего по компании это значение?

Какова неформальная оценка результатов подразделения руководителем компании, высшим руководством, руководителем самого подразделения, подразделениями-клиентами, обслуживающими подразделениями, конкурирующими подразделениями?

Насколько часто результаты данного подразделения упоминаются на совещаниях руководства?

Какой ярлык оно носит в компании независимо от фактических результатов?

Интерпретация

Бизнес-результаты подразделения отражают усилия всех его работников. На эти результаты прямо или косвенно влияют все параметры, входящие в настоящий анализ. В то же время фактические бизнес-результаты и особенно их восприятие стейкхолдерами (вышестоящим руководством, клиентами и коллегами) тоже сказываются на жизни работников в организации. Именно поэтому важно не только оценить формальные результаты деятельности, которые в большинстве организаций отслеживаются в формате ключевых показателей, но и провести их неформальный анализ, выражающийся в вербальных оценках работы подразделения и степени доверия к коллективу и конкретным работникам.

4. Работники с высокой результативностью

Вопросы

Есть ли в коллективе работники с выдающимися результатами?

Кто является безусловным лидером в области индивидуальных результатов и вклада в деятельность всего подразделения?

Благодаря чьим усилиям подразделение достигло своих ключевых побед?

Интерпретация

Компания должна заботиться о работниках с высокими результатами. Именно они составляют ядро коллектива, и их вклад в производственные результаты является критическим. В подразделениях, где невозможно выявить работников с высокими результатами, все трудятся средне, ролевая модель отсутствует, производительность может постепенно ухудшаться, а темпы деятельности – замедляться.

5. Работники с низкой результативностью

Вопросы

Есть ли в коллективе работники со стабильно низкой результативностью, не поддающейся коррекции?

Много ли таких работников?

Интерпретация

Работники с низкими результатами требуют пристального внимания. Чем раньше руководитель сможет вмешаться и оказать поддержку, тем выше вероятность, что сотрудник существенно улучшит свои результаты.

Если же вопросы низкой результативности не решаются в течение длительного времени, это не только ухудшает производственные показатели, но и демотивирует весь коллектив.

6. Оптимальность оргструктуры, потребность в организационных изменениях

Вопросы

Насколько действующая организационная структура соответствует бизнес-процессам, реализуемым подразделением?

Существуют ли в подразделении элементы организационной структуры, которые создают барьеры в осуществлении деятельности или являются историческим наследием определенных персональных решений?

Интерпретация

Организационная структура должна помогать, а не мешать компании. Индивидуальные особенности ключевых лиц (их сильные и слабые стороны, прошлый опыт, возможности управлять более простыми или более сложными процессами) не могут не влиять на оргструктуру. Однако такие индивидуальные решения должны регулярно пересматриваться на предмет сохранения максимального эффекта для бизнеса, особенно после прихода новых руководителей со своими индивидуальными особенностями.

7. Текучесть кадров

Параметры

Число увольнений:

  • по инициативе работника;
  • по инициативе работодателя за виновные действия работника.

Категории уволенных:

  • преемников, участвующих в программе «Кадровый резерв»;
  • ключевых работников / руководящего состава.

Интерпретация

Текучесть сама по себе не создает негативных проблем для бизнеса, если не разложена на составляющие.

Низкий уровень укомплектованности штата может быть связан с большей текучестью или со сложностью замещения внутри компании и на внешнем рынке или и с обоими факторами одновременно.

8. Обеспеченность персоналом

Вопрос

Достаточно ли в подразделении персонала для достижения поставленных целей и решения задач?

Ответ на данный вопрос может лежать в двух плоскостях:

  • достаточность плановой (штатной) численности или потребность в ее увеличении;
  • укомплектованность штата при условии того, что плановая численность соответствует потребностям бизнеса, достаточное число нанятых работников.

Интерпретация

Вопросы по количеству персонала могут быть связаны не только с его нехваткой, но и с избыточностью.

Важно сопоставлять цифры плановой и фактической численности. Так, если укомплектованность персоналом на протяжении 3–6 месяцев и более составляет менее 90%, плановая численность, возможно, завышена, поскольку и неполная численность позволяет выполнять задачи бизнеса в полном объеме.

9. Риск ухода ключевых работников

Вопрос

Какова вероятность ухода ключевых работников (высокая, средняя, низкая)?

Интерпретация

Риск ухода может быть оценен на основании конфиденциальных бесед руководителей и специалистов по управлению персоналом с сотрудниками на предмет того, сколько они планируют работать в компании, рассматривают ли в настоящее время предложения по поводу новой работы, могут ли уйти при определенных условиях.

10. Наличие преемников и планов по замещению позиций

Вопросы

Определены ли преемники на позиции?

Готовы ли преемники?

Интерпретация

Для позиций, входящих в кадровых резерв, оценивается наличие формальных преемников, для позиций, не входящих в кадровых резерв, – знания о разрыве в компетенциях между руководителем и его прямыми подчиненными.

11. Ситуация на рынке труда по дисциплинам

Вопросы

Каковы спрос и предложения по данной специальности?

Насколько сложными представляются поиск и привлечение подобных специалистов (редкая специальность, высокий уровень вознаграждения, географический фактор)?

Интерпретация

Данный пункт выполняет прогностическую функцию для показателей текучести и риска ухода ключевых работников. Чем выше дефицит определенной специальности или даже узкой специализации на рынке, тем выше риск ухода работников данной категории.

На рынке труда соотношение спроса и предложения по конкретным специальностям время от времени может меняться. Для такого прогноза полезной будет информация о планах конкурентов по расширению или свертыванию бизнеса.

12. Компетентность персонала

Вопрос

Насколько компетентны работники?

Интерпретация

Аналогично приведенным ранее пунктам компетентность может быть определена формально – на основании среднего значения всех результатов индивидуальных оценок работников по компетенциям (а также центров оценки, тестирования и прочих методов) и сравнения со средним значением по компании либо экспертно – на основании мнения руководителя организации, подразделения, клиентов и коллег.

13. Возможность обучения

Вопросы

Предоставляет ли компания работникам возможность обучения?

Насколько спланированное обучение отвечает задачам бизнеса?

Проявляют ли работники инициативу по поводу возможного обучения?

Не создает ли руководитель подразделения препятствий в прохождении работниками запланированного обучения?

Интерпретация

Для работников обучение является, с одной стороны, инструментом повышения компетентности и достижения бизнес-результатов, а с другой – важным мотиватором. Иногда даже при наличии достаточного бюджета оно может не отвечать потребностям бизнеса и сотрудников.

14. Профессиональное развитие и карьерное продвижение

Вопросы

Каковы возможности вертикального и горизонтального продвижения работников подразделения?

Уделяют ли они внимание своему развитию, совершенствованию навыков и планированию карьеры?

Уделяет ли руководитель достаточно внимания развитию работников?

Каково соотношение обучения на рабочем месте, саморазвития и посещения тренингов и курсов?

Интерпретация

Наихудшей ситуацией является та, при которой вакансий достаточно, однако внутренние кандидаты – собственные сотрудники компании – не назначаются, а привлекаются только внешние кандидаты. Сложности с карьерным продвижением могут быть и в благополучном коллективе, где текучесть сведена к минимуму и поэтому у работников нет возможности занять следующую должность. Для любого руководителя развитие его подчиненных должно быть приоритетной задачей, требующей определенного времени.

15. Удовлетворенность/вовлеченность персонала

Вопросы

Насколько удовлетворены работники?

Каков уровень их вовлеченности?

Интерпретация

Наиболее простой вариант определения удовлетворенности и вовлеченности персонала – соответствующий индекс опроса удовлетворенности в сравнении с другими подразделениями или внешними значениями.

Между тем даже в отсутствие такого обязательного в современном мире инструмента, как опрос персонала, общий уровень удовлетворенности и вовлеченности можно определять экспертно, на основании бесед с руководителями и сотрудниками и сопоставления с такими показателями, как текучесть кадров, наличие оргконфликтов, динамика групповых и индивидуальных производственных показателей, абсентеизм.

16. Субкультура и стиль руководства главы подразделения

Вопросы

Каков стиль руководства главы подразделения?

Каковы особенности его взаимодействия с подчиненными, со своими руководителями и коллегами?

Какой имидж подразделения он формирует?

Каковы его личностные особенности, способствующие или препятствующие созданию конструктивной рабочей среды в коллективе?

Интерпретация

Это один из главных параметров оценки. Зачастую именно стиль руководства определяет состояние всех остальных параметров. Работа HR-партнера с руководителем – наиболее сложная задача, но и наиболее перспективная в плане существенного повышения удовлетворенности и вовлеченности персонала.

17. Риски

Вопрос

Какие ключевые риски в области персонала присутствуют в данном подразделении?

Интерпретация

Риски в области персонала достаточно разнообразны. Важно, чтобы они отражали не любые возможные, а наиболее вероятные события:

  • риск ухудшения здоровья ключевого сотрудника, если известно, что он перенес тяжелое заболевание;
  • риск развития конфликта между руководителем и подчиненным, если известно, что уже были трения;
  • риски, связанные с изменением внешней среды – политикой, экономикой, государственным регулированием, рынком труда и пр.

18. Специальные категории работников

Вопросы

Имеются ли в подразделении специальные категории работников?

Есть ли связанные с ними риски?

Интерпретация

Специальные категории работников определяются индивидуально для каждой организации. В качестве специальной категории может рассматриваться персонал с едиными характеристиками, требующий отдельного внимания со стороны руководителей и специалистов по управлению персоналом. Работа многих таких категорий регулируется и российским трудовым законодательством.

Специальными категориями в конкретной организации могут быть:

  • работники, занятые во вредных и (или) опасных условиях труда, поскольку условия оплаты их труда отличаются от условий оплаты остальных работников;
  • работающие пенсионеры, т. к. есть риск ухудшения их здоровья, снижения результативности, ухода из компании;
  • вновь принятые работники, потому что необходимо отслеживать степень их адаптации и уровень результативности;
  • работники, недавно продвинутые на новую позицию;
  • иностранцы, поскольку есть особенности их труда, предусмотренные миграционным законодательством, к тому же требуется кросс-культурная адаптация, организация переезда и пр.
  • женщины и работники с семейными обязанностями – в тех областях, где их труд ограничен производственными или внешними факторами;
  • работники с выявленными профзаболеваниями, сотрудники, проходящие обязательные периодически медосмотры, и др.

19. Персональные кейсы

Вопросы

Есть ли в подразделении нерешенные персональные кейсы?

Являются ли они системными?

Интерпретация

Персональный кейс – это ситуация с отдельным работником (отдельными работниками), которая потребовала особого внимания со стороны руководства и экспертов в области управления персоналом и которая чаще всего находилась вне нормативного поля организации.

К персональным кейсам относятся, например:

  • конфликты между работником и организацией (обращения в суд, жалобы в государственные органы и внутренние органы управления компании);
  • внутриорганизационные конфликты, возникающие как по вертикали (между начальником и подчиненным), так и по горизонтали (между руководителями или подчиненными одного уровня), ставшие неуправляемыми и требующие медиации;
  • обращение работников к руководству компании за материальной или другой помощью;
  • обращение руководителей и работников с просьбой сделать исключение из политики компании (внеплановый пересмотр оклада, нестандартный компенсационный пакет, обучение и т. п.) и прочие нестандартные ситуации с персоналом.

Также параметр «персональные кейсы» может частично перекликаться со строкой «работники с низкой результативностью», если меры по повышению результативности не были успешными.

Например, если беседы с сотрудником не помогают, он не желает работать лучше и нарушает дисциплину, зачастую встает вопрос о его увольнении, а такая совокупность специальных мер, как объявление дисциплинарных взысканий, коммуникации с работником и пр., является для HR-специалистов персональным кейсом. Безусловно, таковым становится не каждая нестандартная ситуация, а именно та, что потребовала существенного и зачастую длительного привлечения ресурсов (временных, административных, финансовых), а также имеющая негативный психологический фон.

Результаты hcr на картах

Рассмотрим примеры карты подразделения (табл. 1) и карты организации (табл. 2).

Таблица 1. Пример карты подразделения

Анализ HR-рисков: методика Human Capital Review

Как видно, общее состояние персонала подразделения нельзя назвать благополучным. В то же время оно не является острым – подразделение довольно успешно и стабильно в достижении своих бизнес-результатов. Текучесть кадров низкая, работники лояльны по отношению к компании, однако их вертикальная карьера затруднена. Имеются также некоторые непроизводственные проблемы, связанные со стилем руководства главы подразделения, лидерскими навыками руководителей среднего звена. Давно сложившемуся коллективу свойственна критичность по отношению к высшему руководству.

В этой ситуации работа HR-партнера будет заключаться в обсуждении внешних возможностей развития сотрудников подразделения (смежные службы, программы ротации, родственные компании и пр.), организации фокус-группы по выяснению отношения к менеджменту компании, разрешении существующих персональных кейсов, постепенном проведении организационных изменений.

На основании оценки карт подразделений и карты организации можно сформировать список приоритетов в области работы с персоналом – все красные ячейки в таблице 2. Это может быть как индивидуальное общение с руководителями с целью развития культуры руководства персоналом, так и структура изменения политики и процедур. HR-партнер должен сфокусировать свои усилия на наиболее серьезных проблемах, связанных с персоналом, и на возможных организационных и кадровых мероприятиях (изменение оргструктуры, оптимизация процесса рекрутмента, работа с руководителем и т. п.).

Как видно из карты организации (табл. 2), наиболее проблемным является подразделение 5. Лучший параметр для всех подразделений – обеспеченность персоналом. Один из самых проблемных аспектов в компании – это удовлетворенность (вовлеченность) персонала, а также низкая результативность труда сотрудников. Кроме того, во всех подразделениях имеются нерешенные персональные кейсы.

Таблица 2. Пример карты организации

Анализ HR-рисков: методика Human Capital Review

В подразделениях 4 и 5 желательно в ближайшее время оптимизировать организационную структуру. В подразделении 1 два риска усугубляют друг друга: риск ухода ключевых сотрудников и сложность замены персонала на рынке труда. Следовательно, нужно разобраться в причинах, которые побуждают персонал к уходу из компании.

Одна из проблемных областей вспомогательных подразделений – обучение. Значит, необходимо проанализировать программу их обучения, сравнить ее с программой обучения технических служб и предложить обновление.

Преимущества методики hcr

Методика Human Capital Review предоставляет несколько возможностей для повышения эффективности бизнеса. В нее специально включен такой параметр, как бизнес-результаты. Именно сопоставление результатов подразделения с HR-параметрами показывает порой скрытые взаимосвязи, которые позволяют прогнозировать ситуацию. Для этого можно задать определенные вопросы (цепочки вопросов).

Вопросы для прогнозирования ситуации

Связаны ли низкие бизнес-результаты с недостаточной численностью персонала?

Связана ли нехватка персонала с высокой кадровой текучестью?

Связана ли высокая текучесть персонала с неэффективным стилем управления руководителя подразделения?

Связан ли стиль управления с некомпетентностью руководителя?

Связана ли некомпетентность руководителя с недостаточным или некачественным лидерским обучением, проводимым в компании?

Связано ли качество проводимого в компании лидерского обучения с недостаточным бюджетом?

Связаны ли высокие бизнес-результаты со следующими обстоятельствами:

  • оптимальной организационной структурой, позволяющей четко распределять ответственность и задания и минимизировать транзакционные издержки;
  • эффективным стилем руководства;
  • высокой компетентностью работников подразделения;
  • высокой удовлетворенностью и вовлеченностью работников;
  • лояльностью и стабильностью коллектива?

Кроме того, благодаря методике Human Capital Review удается проанализировать и открыто обсудить существующие риски, для того чтобы спланировать мероприятия по их снижению. Наконец, она позволяет выделить приоритетные задачи HR-службы и сконцентрироваться на тех областях, которые требуют первоочередного внимания.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль