Диаграмма Исикавы как метод анализа конфликтов в организации

1129
Более полувека назад Каору Исикава создал диаграмму, названную его именем (она же «рыбья кость»), которая позволяет графически отобразить взаимосвязи любой проблемы и ее причин по принципу цепочки.

В настоящее время диаграмма Исикавы очень популярна как инструмент анализа причин возникновения проблем, а также обнаружения недостающих сведений для принятия управленческого решения. Как правило, «рыбью кость» используют для выявления проблем в производстве и продажах. Вы также можете обратиться к ней для урегулирования конфликтов в организации и анализа и решения проблемных ситуаций в личной жизни1.

Важно

Диаграмма Исикавы проста в применении, однако требует от руководителей специальной подготовки, которую должны проводить специалисты по развитию персонала. После обучения руководители с легкостью смогут использовать «рыбью кость» на практике.

Конфликт – явление сложное, охватывающее все сферы жизнедеятельности, которые находятся в тесной взаимосвязи и взаимовлиянии:

  • социальную (отношения между людьми, симпатия и антипатия и пр.);
  • экономическую (так, причиной конфликта может стать недостаток финансовых средств) и пр.

В связи с этим сбой в том или ином месте (т. н. место сбоя) может возникнуть по причине, существование которой даже не предполагалось. Для решения конфликтной ситуации важно не только найти эту причину, но и спрогнозировать последствия.

Диаграмма Исикавы имеет ряд достоинств:

  • помогает наглядно показать связи между полученным результатом и вызвавшими его причинами;
  • позволяет провести анализ цепочки факторов, воздействующих на проблему.

К недостаткам этого метода обычно относят сложность выявления факторов, которые могли повлиять на ситуацию. «Рыбья кость» требует системного рассмотрения проблемы, с учетом всех элементов, образующих целостную картину. Чаще всего рекомендуется прибегать к мозговому штурму, однако в данном случае с его помощью факторы ищут методом проб и ошибок, перебирая варианты вслепую. Для устранения этого недостатка полезно разложить ситуацию на составляющие.

НА ЗАМЕТКУ

Диаграмма Исикавы – т. н. диаграмма рыбьей кости (англ. Fishbone Diagram), или причинно-следственная диаграмма (англ. Cause and Effect Diagram), а также диаграмма «анализа корневых причин».

Названа в честь крупнейшего японского теоретика менеджмента и специалиста по управлению качеством, одного из разработчиков концепции организации производства, воплощенной на фирме Toyota, – профессора Токийского университета Каору Исикавы ( 1915–1989 гг.).

В 1949 г. он занялся методами управления качеством и помог многим японским фирмам занять ведущие позиции. В последние годы своей жизни Исикава являлся президентом Института технологии Мусаси и ведущим консультантом по управлению качеством в Японии и других странах (консультировал ряд крупных американских фирм, в т. ч. компанию Ford Motors).

Исикава – автор японского варианта концепции управления качеством, в основе которой находится:

  • всеобщее участие работников в управлении качеством;
  • введение регулярных и внутренних проверок функционирования системы качества;
  • непрерывное обучение кадров;
  • широкое внедрение статистических методов контроля.

В 1952 г. (по другим данным – в 1943 г.) Исикава ввел в мировую практику новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивший название диаграммы Исикавы. Он предложил использовать ее в дополнение к существующим методикам логического анализа для улучшения качества процессов в промышленности Японии.

АЛГОРИТМ ПОСТРОЕНИЯ ДИАГРАММЫ

Обычно анализ задачи посредством диаграммы Исикавы начинается с выявления момента возникновения проблемы. Но место сбоя могло возникнуть значительно раньше, поэтому считаем необходимым внести дополнения в метод, выделив прошлое, настоящее и будущее для поиска причины проблемы. Это и есть анализ ситуации на предмет выделения влияющих на нее факторов(таблица).

Выявление факторов влияния

Диаграмма Исикавы как метод анализа конфликтов в организации

Диаграмма Исикавы строится по следующему алгоритму.

Шаг 1. Определяется проблема, требующая решения.

Ее четкая формулировка размещается в прямоугольнике с правой стороны листа бумаги, от которого влево проводится горизонтальная линия.

Шаг 2. По краям листа обозначаются факторы, которые могли спровоцировать возникновение данной проблемы.

Шаг 3. От названий каждого фактора к центральной линии проводятся наклонные линии («рыбьи кости»).

Шаг 4. Каждый фактор детализируется на факторы более низкого порядка, для чего каждый раз нужно задавать вопрос: «В чем причина этого?»

Шаг 5.Выбираются наиболее весомые факторы.

Диаграмма Исикавы как метод анализа конфликтов в организации

Очень удобно использовать большую поверхность (например, стену), на которую в дальнейшем будут наклеиваться листочки с указанием возможных факторов второго порядка.

Важным моментом при работе с диаграммой Исикавы является полное описание ситуации, которая фиксируется вопросами с целью получения недостающей информации. В процессе анализа устраняются лишние сведения, обнаруживаются связи, которые ранее не были очевидными. В связи с этим составители диаграммы анализируют задание целостно и составляют списки вопросов о недостающей информации.

ПРИМЕР КОМПАНИИ

Приведенный в качестве примера кейс использовался для развития навыков разрешения конфликта управленцами ГК «Автомир», которые совместно с тренером проанализировали ситуацию с последующим построением диаграммы. С изменением формулировки проблемы кейс может применяться для тренировки анализа ситуации на предмет выявления узких мест иного плана (снижения продаж, текучести кадров и др.).

Конфликтная ситуация

В отделе персонала компании по производству и продаже сейфов с момента ее основания в 2011 г. по январь 2013 г. трудилось четыре человека. Каждый успешно справлялся со своим фронтом работы: один занимался подбором персонала, другой – кадровым делопроизводством, третий – обучением и развитием, четвертый – оценкой. Контроль над работой отдела и оценку эффективности осуществлял лично директор.

Работу по подготовке документов (составление списков направляемых на обучение и оценку списков для оформления пропусков, итогов сдачи экзаменов, приказов по кадровому составу и пр.) каждый из сотрудников выполнял самостоятельно. Дела компании шли хорошо (план продаж перевыполнялся на 5–10%), сотрудники были очень дружны. В отдел персонала часто заходила «отдохнуть на пять минут» секретарь директора. Энтузиазм работниц подкреплялся их статусом в компании – отдел по работе с персоналом пользовался уважением и не без основания считался элитным: эффективность работы фирмы во многом зависела от качества подобранных кадров, их обучения и оценки.

Неожиданно директор решил назначить руководителя отдела по работе с персоналом, которому было поручено осуществлять контроль, оценку деятельности и мотивацию сотрудников. Руководителем стала очень молодая женщина (значительно моложе каждой из сотрудниц отдела) без опыта руководства коллективом, ранее три года проработавшая старшим менеджером по продажам в конкурирующей фирме. Как выяснилось (не без помощи секретаря), это была хорошая знакомая директора.

Новая руководительница начала свою деятельность с того, что предложила директору ввести некоторые функции по подготовке документов отдела (составление списков направляемых на обучение и оценку, приказов по кадровому составу и пр.). С приходом новой начальницы сотрудники практически перестали общаться друг с другом: она перевела все общение, которое раньше происходило в дружеской форме, на формальный лад: все вопросы стали решаться только по электронной почте, время прихода-ухода фиксировалось (сотрудницы и так обычно не опаздывали, но сам факт «слежки» за ними создавал определенную напряженность), все вопросы с подчиненными обсуждались исключительно в переговорной комнате.

В отделе повисла небывалая тишина, все общение шло через письма. Сотрудники меньше контактировали друг с другом, их мотивация на работу заметно понизилась, задачи выполнялись формально, увеличилось количество ошибок, в коллективе стали часто возникать конфликты, в частности с представителями смежных подразделений (на почве профессиональных и личных вопросов). Произошли изменения и во всей компании: число контрактов уменьшилось на 20%, сотрудникам перестали выплачивать премии (за исключением ключевых, да и тем не всегда), текучесть персонала выросла с 25 до 60%, увеличилось количество судебных исков со стороны недовольных партнеров, участились штрафы и т. д. Многие ведущие сотрудники отказывались от казавшихся раньше интересными проектов.

В коллективе стали все чаще поговаривать об острых конфликтах сотрудников отдела персонала с новой начальницей из-за ее поручений, смысл которых подчиненным не был ясен (например, разработать положительный имидж сотрудника отдела оценки и развития), а также из-за необходимости в нерабочее время переделывать работу согласно новому стандарту. Сотрудники отдела начали сопротивляться. Директор получил информацию о ситуации, сложившейся в коллективе, через своего секретаря, но не стал ничего предпринимать, поскольку в это время был озабочен сложностями взаимодействия с партнерами (участившимися конфликтами в связи с низким качеством документов).

Изменилась система подготовки документов, усложнилась процедура документооборота. Секретарь переживала из-за того, что приходится часто задерживаться вечерами, чтобы доделать или переделать работу по подготовке документов. Зачастую она делала новую работу «по-быстрому», без дополнительной проверки. В результате ошибки только множились, а отношения с директором все больше портились. Проблема длилась на протяжении трех месяцев.

Анализ ситуации

В процессе анализа участники занятия выяснили, что в основе многочисленных конфликтных ситуаций в коллективе лежат:

  • изменения в функционировании отдела по персоналу (сказались особенности стиля руководства новой начальницы);
  • неопределенность в постановке задач (как нового руководителя, так и директора организации);
  • большое количество ошибок в текстах, набираемых секретарем, что отразилось на других отделах.

В данном кейсе оказалось важным узнать:

  • почему директор не назначал руководителя отдела персонала ранее;
  • почему не было внутреннего конкурса на должность;
  • каковы планы новой начальницы в отношении отдела персонала;
  • какие именно ошибки в работе отдела персонала обусловили сбой в работе смежных отделов?

По результатам работы была составлена диаграмма (см. рисунок).

В дальнейшем при решении возникающих проблем руководитель может действовать самостоятельно или с группой экспертов. Искать место сбоя методом проб и ошибок – значит потерять такой важный ресурс, как время. Работа над задачей по алгоритму, предложенному Исикавой, позволяет точно и последовательно фиксировать все вероятные причины возникновения проблемы. Отображение информации в графическом виде дает возможность увидеть причинно-следственные связи, не упустив важных мелочей.

Диаграмма Исикавы как метод анализа конфликтов в организации

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль