Система оплаты труда, которую полюбят сотрудники

1196
В начале 2014 г. федеральный ретейлер "O'КЕЙ" столкнулся с необходимостью оптимизировать систему вознаграждений, с одной стороны, приведя ее уровень к рыночным значениям, а с другой - установив четкую связь между результатами работы сотрудника и размером его премии.
О принципах и методике создания такой системы и первых результатах ее внедрения рассказывает руководитель управления вознаграждения и администрирования персонала сети гипермаркетов "O'КЕЙ" Светлана Игнатова.
РЕЗЮМЕ

Cветлана ИГНАТОВАРодилась в Москве. Образование: окончила МГПУ им. В.И. Ленина по специальности «психолог, преподаватель психологии». В 2007-2011 гг. — HR-бизнес-партнер, руководитель отдела компенсаций и льгот в банке «Зенит».В 2012 г. — руководитель бизнес-направления «Дизайн вознаграждения» в компании Mercer.C 2013 г. — руководитель управления вознаграждения и администрирования персонала сети гипермаркетов «O’КЕЙ».

Сложившиеся в сети гипермаркетов «О’КЕЙ» к началу 2014 г. принципы оплаты труда можно было условно разделить на две категории: для персонала магазинов и для персонала офиса. Если принципы оплаты труда сотрудников магазинов эволюционировали постоянно и всегда соответствовали тому, что предлагали конкуренты, то принципы оплаты труда офисных работников на момент запуска проекта по реформированию системы материального вознаграждения не пересматривались в течение нескольких лет. Вследствие этого возник серьезный диссонанс между подходом к оплате труда в компании и требованиями отраслевого рынка труда.

Сложившаяся ситуация не позволяла ретейлеру привлекать с рынка нужных специалистов в отсутствие возможности обеспечения им конкурентоспособного вознаграждения. Кроме того, практически отсутствовала связь между достижениями всей компании и вкладом каждого ее подразделения, не было четкой корреляции между поставленными целями и размером переменной части оклада сотрудников.

В связи с общим изменением стратегии компании, направленным на повышение эффективности бизнеса в изменившихся рыночных условиях, в начале 2014 г. перед HR-блоком встала задача — в течение шести месяцев создать систему оплаты труда, отвечающую требованиям рынка и напрямую связанную с выполнением поставленных перед каждым сотрудником целей, отражающих бизнес-цели всей компании.

Светлана Игнатова (далее — С. И.): «Дизайн новой системы вознаграждения разрабатывался службой персонала. Отчасти он был продиктован рынком — мы опирались на практику построения систем вознаграждения как в розничных компаниях, так и на рынке в целом (в частности, на обзоры заработной платы Hay Group, E&Y), отчасти — сложившейся в компании корпоративной культурой, подразумевающей эволюцию, а не революцию. В связи с этим было решено внедрять все изменения постепенно».

Разрабатывая концепцию премирования, специалисты HR-службы компании руководствовались несколькими очевидными положениями:

  • для привлечения с рынка труда сильных специалистов нужно иметь возможность платить им как минимум столько же, сколько предлагают конкуренты;
  • чтобы менеджеры достигали поставленных перед ними целей, а не просто отсиживали рабочие часы, нужно установить им такой размер переменной части зарплаты, который мотивировал бы их на высокие достижения;
  • для того чтобы сотрудники всегда были заинтересованы в достижении компанией намеченных целей, нужно правильно декомпозировать KPI всего бизнеса в индивидуальные KPI.

С. И.: «Для приведения уровня вознаграждения сотрудников к рыночным значениям мы самостоятельно, без привлечения внешних провайдеров, по методологии Hay Group провели оценку должностей, выстроили диапазоны окладов и систему совокупного вознаграждения. В итоге в компании появилось 15 грейдов. Для разных категорий должностей (в „зарабатывающих“ и „не зарабатывающих“ подразделениях) целевой уровень вознаграждения был дифференцированным в том смысле, что если бэк-офисные подразделения можно равнять на медиану рынка, то зарабатывающие лучше равнять на верхний квартиль для повышения мотивации и привлекательности работодателя».

С появлением концепции новой системы оплаты труда была проведена большая работа по рассмотрению и расчету сценариев ее реализации, ведь она должна была оказаться «по карману» работодателю. Среди критериев, которые учитывались при просчете сценариев, — отношение ФОТ к товарообороту. Подсчеты велись в Excel.

«В итоге мы остановились на наиболее оптимальной модели, предполагающей изменения в системе оплаты труда всех категорий офисных должностей: от линейных сотрудников до топ-менеджмента.»

Основной частью проекта стало приведение размера премии среднего и высшего менеджмента в соответствие с рыночным уровнем. Параллельно с проектированием новой системы вознаграждения велась работа по внедрению оценки результатов деятельности сотрудников на основании KPI, для того чтобы выстроить четкую связь между результатами работы сотрудника и размером его премии.

В разработке KPI участвовали члены рабочих групп — сотрудники всех департаментов компании, включая региональных директоров. На заседаниях групп обсуждались и утверждались показатели эффективности для каждой должности, отражающие как деятельность сотрудников, так и цели компании. Важным также было соотнесение этих целей с целями сотрудников других подразделений.

С. И.: «Основные сложности при обновлении системы мотивации у нас возникли в связи с разработкой KPI. С руководителями подразделений пришлось провести масштабную работу, поскольку далеко не у всех получалось формулировать KPI по принципу SMART. Типичными были следующие ошибочные формулировки: „участие в проекте…“, „изучить документы…“ и пр.
Для руководителей специалисты HR-службы провели соответствующий тренинг, но не все могли присутствовать на нем, и не всем удавалось выработать навык корректной постановки KPI. В таких случаях к решению задачи подключались HR-специалисты. Они обсуждали с менеджерами выполняемую их сотрудниками работу и на этом основании предлагали отвечающие критериям SMART-показатели эффективности. KPI, разработанные руководителями для подчиненных, утверждались директорами функций. Обеспечением корреляции KPI работников в разных подразделениях занимались руководители подразделений во время кроссфункциональных совещаний».

Процесс разработки концепции новой системы вознаграждения и системы KPI занял около четырех месяцев. Регулярный расчет премий (квартальных, полугодовых и ежегодных), как и ранее, должен был вести отдел компенсаций и льгот.

Сопровождение внедрения

Для ознакомления с новой системой оплаты труда HR-служба направила всем руководителям подразделений информационные письма с презентацией, раскрывающей суть проводимых изменений. HR-специалисты, которые занимались разработкой KPI, провели порядка пяти встреч с менеджерами как в формате презентаций, так и в формате круглых столов.

На этих встречах представители HR-блока рассказывали о сути и преимуществах новой системы, отвечали сотрудникам на вопросы, в основном касавшиеся правил расчета тех или иных показателей.

С. И.: «Серьезного сопротивления нововведению не было, поскольку мы пошли по пути не уменьшения окладов, а сокращения совокупного дохода по ряду линейных должностей бэк-офиса при одновременном увеличении окладной части. В целом реакция была спокойной, поскольку данная категория работников больше ориентирована не на премии, а на оклад. В процессе и по окончании проведения изменений текучесть персонала осталась на прежнем уровне. Изменение схем вознаграждения, безусловно, повлекло за собой подписание дополнительных соглашений к трудовым договорам с сотрудниками (соответственно, все изменения были отражены и в Положении о премировании для офисных сотрудников, утвержденном генеральным директором компании). Дополнительные соглашения подписали все работники, за два месяца до этого получив предварительное уведомление».

Оценка эффективности

В общих чертах систему оплаты труда в любой компании можно признать эффективной тогда, когда она позволяет привлекать с рынка сильных кандидатов, удерживать внутри компании высокопотенциальных и эффективных сотрудников, соответствует финансовым возможностям работодателя и помогает достигать бизнес-цели.

С. И.: «Что касается эффективности новой системы вознаграждения в гипермаркетах „O’KEЙ“, то она повысила привлекательность работодателя за счет появления окладов рыночного уровня и наличия четкой связи системы между мотивацией и результативностью сотрудников. Практически исчезли факты превышения бюджета ФОТ при найме. Ранее специалисты по подбору персонала или руководители подразделений нередко обращались к HR-директору с просьбами увеличить бюджет на ту или иную вакансию, поскольку выяснялось, что подходящие кандидаты ориентированы на более высокий оклад или размер премии».

Можно также констатировать, что новая система оплаты труда сделала принципы расчета переменного вознаграждения более понятными и прозрачными для персонала, позволила людям лучше понять, чего ждет от них компания, ощутить востребованность результата своей работы. Отдельно стоит отметить рост мотивации среднего менеджмента на достижение поставленных перед ними целей за счет существенного увеличения переменной части и, соответственно, возможности напрямую влиять на размер своего дохода.

О соответствии обновленной системы вознаграждения финансовым возможностям работодателя свидетельствует тот факт, что после ее кардинального пересмотра бюджет на ФОТ офисных сотрудников вырос менее, чем на 1%.

С. И.: «Детальная оценка эффективности новой системы оплаты будет проведена через год после ее запуска — в начале 2016 г. Однако уже сегодня можно сказать, что эта система полностью оправдывает себя с точки зрения повышения конкурентоспособности работодателя, мотивации сотрудников и производительности их труда».

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Продолжите чтение после бесплатной регистрации

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

      Читайте после регистрации:

      • Примеры составления KPI
      • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
      • Оценка результатов труда персонала
      • Анкета для проведения структурированного интервью
      • и другие полезные статьи

      В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль