Нематериальная мотивация для сотрудников торговой сети

1271
Есть ли различия в построении системы мотивации в торговых сетях и в производственных организациях? Можно ли заменить увеличение заработной платы другими, порой более эффективными инструментами? Может ли мотивация, а соответственно, и лояльность сотрудника повышаться со временем работы в компании?

Внедрение инструментов нематериальной мотивации

Ответы на эти и другие вопросы о системе нематериальной мотивации волнуют многих специалистов по управлению персоналом, ведь в программах нематериального стимулирования сотрудников, ориентированных на достижение баланса между интересами и возможностями компании, и интересами и потребностями ее сотрудников, кроется огромный потенциал.

Наверняка многие из читателей на практике сталкиваются с внедрением инструментов нематериальной мотивации на пике моды на ту или иную методику, отнюдь не всегда используемую адекватно и верно, и остаются марионетками в руках начинающих специалистов по управлению персоналом. Все это не несет практической пользы сотрудникам и бизнесу в целом, а иногда и изрядно вредит основным процессам. Увлекшись использованием массового анкетирования (например, сотрудников производства или складского комплекса), легко допустить простои на рабочих местах. Вовлекая сотрудников в корпоративные конкурсы и состязания без подробного объяснения условий участия и алгоритма оценки результатов, можно перейти грань здоровой конкуренции и устроить серьезные баталии между подразделениями и отдельными работниками. А нарушение принципов внутренней справедливости может обернуться демотивацией работников.

Нельзя внедрять изменения без вдумчивого анализа существующей ситуации, постановки цели и ожидаемого результата. Также важно помнить, что система нематериальной мотивации — важная составляющая HR-стратегии, которая разрабатывается на основе бизнес-стратегии организации либо понимания и согласованности с основными бизнес-задачами.

Для иллюстрации возможностей использования инструментов нематериальной мотивации приведем пример из рабочей практики.

Пример использования инструментов нематериальной мотивации

На момент прихода директора по персоналу в группу компаний, объединявшую два бренда и 64 салона сотовой связи в Москве и Московской области, HR-подразделение не было уполномочено выполнять стратегическую функцию. Его основной задачей являлось закрытие вакансий в активно расширяющейся сети салонов. Сотрудники, увольняющиеся из организации, тут же заменялись другими, без анализа причин увольнения, без попыток удержания ключевых специалистов. Концепция управления персоналом, как качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности, отсутствовала в связи с незрелостью процессов в период бурного роста организации.

Миссия собственника заключалась в создании престижной, известной, прибыльной компании, в штате которой работали высококвалифицированные сотрудники, имевшие широкие возможности для карьерного и профессионального развития.

Бизнес-цели компании тоже были определены. Среди них:

  • двукратное увеличение количества салонов связи в течение двух лет;
  • повышение выручки на 20% при сохранении маржинальности в течение одного года;снижение текучести персонала на 10%.

Для реализации поставленных целей со стороны подразделения по работе с персоналом, в состав которого входило три отдела (общее количество сотрудников составляло 9 человек), был проведен анализ качественного и количественного состава сотрудников, т. е. социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры (рисунок). Результаты анализа повлияли на разработку программы нематериальной мотивации. Персонал в основном состоял из несемейных молодых людей (юношей и девушек) в возрасте до 25 лет, со средним специальным или незаконченным высшим образованием. Эта категория сотрудников относилась к работе не просто как к возможности получения дохода, она испытывала потребность работы в комфортной, дружественной атмосфере. Для многих это было первым местом работы, поэтому личность наставника и руководителя была для них весьма значима. Проходить обучение и получать необходимые для работы навыки было естественной потребностью.

Анализ качественного и количественного состава сотрудников

Нематериальная мотивация для сотрудников торговой сети

Также были проведены анкетирование и SWOT-анализ кадровой политики (табл. 1). На это ушло несколько недель.

Таблица 1. Матрица SWOT-анализа (фрагмент)

Сильные стороны Слабые стороны
1. Высокий уровень лояльности персонала (анкетирование подтвердило готовность сотрудников расти и развиваться в компании).
2. …………………………………….
3. …………………………………….
4. Сравнительно низкий уровень бюрократии
1. Сложности построения коммуникаций между центральным офисом и розничной сетью.
2. …………………………………….
3. …………………………………….
4. Практически отсутствуют кадровая политика, практика развития персонала
Возможности Угрозы
1. Стабильность компании — давняя история развития.
2. …………………………………….
3. Географически удобное расположение салонов — возможность выбрать место работы максимально близко к месту проживания
1. Потеря квалифицированных кадров: сотрудники уходят, не видя возможности карьерного и профессионального роста.
2. …………………………………….
3. Отсутствие необходимого количества персонала (особенно в высокий сезон)

По итогам данной работы была разработана стратегия по управлению персоналом, утвержденная генеральным директором. Основные разделы этой стратегии: «Обучение и развитие персонала»; «Внутренние бизнес-процессы (локально-нормативная документация)»; «Система вознаграждения»; «Персонал как внутренний клиент (удовлетворенность, вовлеченность, лояльность)».

Кроме того, была пересмотрена система KPI для руководителей розницы и сотрудников HR-службы, разработаны показатели текучести в процентах (отдельно среди стажеров и давно работающих сотрудников), наличие кадрового резерва, степень вовлеченности персонала (количество рационализаторских предложений, участие в корпоративных мероприятиях), уровень удовлетворенности персонала.

Мероприятия по нематериальной мотивации

Также был проведен ряд мероприятий:

  • увеличение карьерной лестницы для торгового персонала — добавлены промежуточные звенья «и. о. старшего продавца», «и. о. директора магазина». Цель мероприятия — удержание персонала в компании на длительный срок. Переход на каждую новую должность был связан не только с эффективностью, но и с продолжительностью работы в организации. Нужно было проработать не менее 6 месяцев, для того чтобы претендовать на возможное повышение в должности. Цель — увеличить период работы в компании, создать возможность карьерного роста;
  • кроме карьерного роста стало возможным горизонтальное развитие. Цель — удержать ключевых сотрудников и предоставить возможность профессионального роста. Появились должности ведущих специалистов трех категорий в зависимости от глубины знаний по товарным направлениям. Экспертное знание тарифных планов давало возможность претендовать на третью категорию; тарифных планов и смартфонов (технические характеристики, настройки, товары-заменители и пр.) — на 2-ю категорию. Небольшое количество экспертов 1-й категории могли похвастаться глубоким знанием дополнительного ассортимента, например, портативных устройств. Должность ведущего специалиста давала возможность получить признание тем работникам, которые не хотели или не могли занять должность руководителя;
  • был организован учебный центр, одним из преподавателей которого стал сотрудник розницы, что еще раз проиллюстрировало возможность профессионального роста и карьерного развития. Основная программа — тренинги по продажам, во время которых отрабатываются рабочие ситуации, оттачиваются навыки формирования потребности, работы с возражениями, завершения продажи. Большая роль отводится обучению CRM-системам, действующим в компании. Меньшая по времени, но не менее значимая часть — обучение и развитие кадрового резерва и действующих руководителей;
  • проведены профессиональные и творческие конкурсы между сотрудниками/отделами;
  • прошли корпоративные праздничные и спортивные мероприятия;
  • размещена открытая информация о миссии, стратегии компании на информационных досках и интранет-сайте, который был создан также силами HR-службы с привлечением сотрудников ИТ-отдела.

Обратите внимание.

В рамках учебного центра проводится welcome-тренинг для новых сотрудников, дающий представление о работе в компании, формирующий положительный HR-бренд, и одновременно с этим являющийся командообразующим мероприятием. Это наиболее короткий тренинг из всего арсенала учебного центра, проводимый в течение двух часов в начале каждой рабочей недели, как правило, бизнес-тренером или рекрутером, занимающимся подбором розничного персонала.

Успешная реализация перечисленных мероприятий позволила изменить статус HR-подразделения, получить признание их значимости со стороны линейных руководителей и топ-менеджмента, добиться доверия к работе со стороны всего персонала. Но важнее всего то, что были реализованы основные цели бизнеса.

Оценка эффективности мероприятий по нематериальной мотивации

Оценкой эффективности мероприятий также служили анкеты обратной связи, опросы, определяющие уровень удовлетворенности персонала и внутренних бизнес-заказчиков, а также разработанные HR-метрики:

1) текучесть персонала — для розницы на уровне 5%;

2) абсентеизм — количество самовольных невыходов на работу;

3) расходы на персонал как процент от выручки;

4) замещение вакансий внутренними кандидатами (членами управленческого кадрового резерва или локального кадрового резерва).

Важную роль в реализации программы нематериальной мотивации играет набор компетенций, которыми должен обладать HR-менеджер, отвечающий за это направление (табл. 2).

Таблица 2. HR-компетенции

Компетенция Поведенческие проявления
Понимание специфики бизнеса Формирует HR-стратегию, исходя из стратегии развития компании с учетом сильных и слабых сторон (SWOT-анализ)
Формирует совместно с руководителем направления профиль кандидата на любую должность в компании
Понимает основную мотивацию в зависимости от должности (мотивация рабочего конвейерного производства и мотивация менеджера по продажам услуг принципиально разнятся)
Профессиональные знания и прикладной опыт в сфере C&B, трудового законодательства Вносит изменения в систему вознаграждения (например, наставники, резервисты, исполняющие обязанности руководителей, и пр.)
Обучение и развитие персонала Формирует и адаптирует систему обучения, исходя из бизнес-целей компании и потребностей внутренних заказчиков
Агент изменений, переговорщик Обладает эмоциональной заразительностью, легко устанавливает контакт с различными типами людей. Способен продавать идеи. Сохраняет позитивный настрой, умеет разрешать конфликты, работать с возражениями
Стратег Комплексно и глубоко анализирует ситуацию, видит проблему системно. Продумывает возможные последствия, взвешивает риски

В дополнение к ключевым компетенциям следует отметить, что без командного лидерства и способности привлекать к разработке и реализации руководителей подразделений и топ-менеджмента обойтись невозможно.

Зачем нужно привлекать сотрудников, не являющихся специалистами по работе с персоналом? Все очень просто. Во-первых, привлечь к участию в разработке — значит получить поддержку в реализации. Во-вторых, именно непосредственному руководителю очевидны как проблемы, так и пути их решения в работе с сотрудниками своего подразделения. А в-третьих, ошибочно мнение о том, что нематериальная мотивация не требует финансовых затрат и это набор бесплатных для компании мероприятий. Большинство инструментов требует не только рабочего времени вовлеченных руководителей, но и значительных материальных вложений. В связи с этим, только располагая информацией о финансовых ресурсах и возможностях компании, можно разработать и реализовать эффективную систему (табл. 3).

Таблица 3. Матрица ответственности

План мероприятий Ответственный сотрудник/подразделение Участвующий сотрудник/подразделение
Определение бизнес-стратегии/бизнес-целей Топ-менеджмент -
Качественный/количественный анализ кадрового состава сотрудников HR -
Анкетирование, опрос HR
SWOT-анализ кадровой политики HR Топ-менеджмент, руководители подразделений
Разработка плана мероприятий с учетом финансовых ресурсов HR Топ-менеджмент, финансовая служба
Согласование системы нематериальной мотивации и плана мероприятий Топ-менеджмент
Подготовка регламентирующих документов HR Руководители подразделений
Реализация плана мероприятий HR, руководители подразделений
Оценка эффективности Топ-менеджмент

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Продолжите чтение после бесплатной регистрации

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

      Читайте после регистрации:

      • Примеры составления KPI
      • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
      • Оценка результатов труда персонала
      • Анкета для проведения структурированного интервью
      • и другие полезные статьи

      В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль