Оптимизация пакета совокупного поощрения сотрудников

596
В связи с новыми стратегическими приоритетами компании "АстраЗенека", направленными на возобновление и ускорение роста на глобальном уровне, российское подразделение фармацевтического гиганта совершило настоящую революцию в системе вознаграждения. В итоге в компании появился документ, подробнейшим образом регламентирующий все принципы работы корпоративной системы вознаграждения и льгот (Compensation & Benefits). О деталях этого масштабного проекта рассказывает руководитель отдела компенсаций и льгот "АстраЗенека Россия и Евразия" Ксения Адлейба.

РЕЗЮМЕ

Ксения АДЛЕЙБАРодилась в Москве.

Образование: Московский авиационный университет, MBA в IEDC — Bled School of Management.

Опыт работы:

В 2007 г. — менеджер по планированию и отчетности в компании «Вымпелком».

С 2008 по 2011 гг. — специалист, старший специалист, а затем — руководитель отдела компенсаций и льгот в России и СНГ в компании «Эрнст энд Янг».

С 2011 г. — руководитель отдела компенсаций и льгот в «АстраЗенека Россия и Евразия».

Постановка задачи

В 2012 г. с приходом нового главного исполнительного директора Паскаля Сорио компания «АстраЗенека» сфокусировалась на новых приоритетах и амбициозных задачах. Среди них — возвращение к росту, фокус на инновациях в науке и акцент на сильных, результативных сотрудниках. В связи с этим компании потребовалась отражающая новые бизнес-приоритеты стратегия вознаграждения как один из аспектов мотивации и удержания талантливых сотрудников. Перед специалистами отдела компенсаций и льгот российского подразделения встала задача сформировать новую систему вознаграждений, которая соотносилась бы с новым курсом бизнеса, была ориентирована на российский рынок и привлекала сотрудников.

Ксения Адлейба (далее — К. А.): «На тот момент политики вознаграждения в компании были разрозненными и разноплановыми, существовало много регламентирующих систему вознаграждения документов, предназначенных для разных подразделений. В большинстве случаев вопросы с вознаграждением сотрудников решались реактивно, ориентируясь на ожидания кандидатов и здравый смысл. Хочу отметить, что данный подход может быть эффективным, но наша новая бизнес-модель потребовала обновленных подходов и формирования единой прозрачной системы совокупного вознаграждения с фокусом на повышение эффективности. Проанализировав текущие процессы и подходы, мы провели ее тонкую настройку с учетом задач всех структурных подразделений компании.
Кроме того, мы планировали выстроить систему прозрачных карьерных возможностей для сотрудников в нескольких направлениях, вертикальном и кроссфункциональном. И без понятной и стройной системы вознаграждения тут не обойтись».

В компании «АстраЗенека» немалая часть работников — это специалисты с медицинским образованием. В их число входят сотрудники отдела маркетинга, медицинского отдела и медицинские представители — люди с высшим медицинским образованием или даже ученой степенью, знаниями в таких терапевтических областях как эндокринология и кардиология, пульмонология, онкология и другие. Это очень ценные для отрасли специалисты, которые всегда востребованы рынком независимо от состояния экономики.

Определение области действий

Ежегодно в течение нескольких недель при поддержке широкомасштабной информационной кампании «АстраЗенека» проводит среди своих сотрудников исследование удовлетворенности условиями работы. В исследовании принимает участие порядка 95% сотрудников. Результаты ложатся на стол совета директоров, а сводный отчет публикуется на корпоративном портале, чтобы руководители среднего звена могли ознакомиться с ним и довести до подчиненных.

Результаты опросов часто содержат позитивные, мотивирующие отзывы (в основном, работники готовы рекомендовать компанию друзьям и родственникам), а также пожелания по совершенствованию отдельных процессов.

Итоги одного из таких масштабных исследований использовались для формирования нового подхода к системе вознаграждения. Немалый вклад в его разработку внесли специалисты различных подразделений, что позволило учесть максимум нюансов и аспектов. Помимо исследования в основу проекта легли новая стратегия компании, рыночные практики, внутренние обзоры компании. Например, для изучения удовлетворенности вознаграждением использовались следующие источники: опросник, разработанный в глобальном офисе «АстраЗенека», внутрикорпоративные обзоры, статистика по текучке кадров, статистика по причинам ухода и проч. Все упомянутые источники позволили оценить реальную ситуацию с удовлетворенностью сотрудников своей зарплатой, регулярностью ее пересмотра, удовлетворенностью системой льгот, взаимосвязью между результатами работы и вознаграждением, а также понять причины ухода сотрудников и их ожидания по карьерному росту и признанию.

Соцпакет в «АстраЗенека» включает в себя различные виды страхования, а также «кафетерий льгот» (компенсацию работнику расходов на личные интересы и хобби с целью поддержания баланса работы и личной жизни). В компании также на регулярной основе отслеживают качество услуг, предоставляемых в рамках программы страхования. Например, проводится опрос сотрудников по системе льгот, включающий просьбу оценить качество медстрахования, размер покрытия и качество администрирования «кафетерия».

К. А.: «Результаты опросов позволили выявить ожидания сотрудников, собрать обратную связь по улучшению многих процессов, рекомендации по улучшению в системе вознаграждения в целом. Все эти данные позволили нам выявить следующие направления по дальнейшей работе:
•  более четко выстроить и объяснить сотрудникам взаимосвязь результатов работы и вознаграждения;
•  внедрить новые инструменты по продвижению и развитию отдельных групп сотрудников, позволяющие продвинуться по карьерной лестнице не реже двух раз в год;
•  уделять большее внимание качеству работы страховых компаний;
•  повысить эффективность и автоматизировать важные процессы отдела персонала, например, „кафетерий льгот“ и систему расчета премии продающим подразделениям;
•  создать единую политику по вознаграждению».
Как только основные направления работы были обозначены и получили поддержку со стороны совета директоров, были созданы проектные группы по разным направлениям для работы по повышению эффективности текущих процессов. В них принимали участие сотрудники отдела компенсаций и льгот, отдела развития и обучения,
HR-бизнес-партнеры, специалисты из других подразделений, от медицинских представителей в удаленных регионах России до территориальных директоров, а также представителей финансового отдела и отдела интегрированной бизнес-поддержки.

В течение следующего месяца проектные группы собирали идеи, рекомендации, сгенерированные как самими членами группы, так и полученные от подчиненных и коллег. Предложения аккумулировались и оценивались другими подразделениями: финансовым отделом, юристами и отделом по соблюдению политик и процедур компании. Критериями отбора предложений были экономическая целесообразность реализации, эффективность предложенных мер, риски и другие.

По итогам работы проектных групп были сформированы рекомендации по оптимизации процессов с перечнем pro и contra, которые были вынесены на обсуждение совета директоров.

Следующие предложения получили поддержку совета и были реализованы в течение следующих двух лет:

  • улучшение страховых планов — количества и качества страховых услуг;
  • полная автоматизация системы «кафетерия»;
  • автоматизация процесса по расчету премий сотрудникам отдела продаж, существенное сокращение сроков и оптимизация подхода к премиальной составляющей;
  • разработка и внедрение новой политики вознаграждений.

Единый стандарт вознаграждения

Новую концепцию системы вознаграждения зафиксировали в документе «Стратегия совокупного вознаграждения», утвержденном генеральным директором. Данный документ детально описывает политику вознаграждения, которой должны руководствоваться менеджеры «АстраЗенека» в России. Он доступен всем руководителям компании, его положения также транслируют HR-бизнес-партнеры, а новые сотрудники менеджерского уровня детально знакомятся с ним во время вводного тренинга.

Документ «Стратегия совокупного вознаграждения» описывает возможные размеры компенсации (зарплатные вилки при приеме нового сотрудника или переводе и повышении, возвращении из отпуска по уходу за ребенком и проч.), систему бонусов и премий.

Он также регламентирует существующую в компании систему льгот: страхование, «кафетерий льгот», предоставление корпоративного автомобиля, принципы предоставления льгот при переводе или повышении. Кроме того, в документе описывается методология работы с уникальными позициями и отдельными категориями персонала, принципы и подходы удержания сотрудников. Отдельным разделом в стратегии вознаграждения дано описание релокационной политики и дополнительных компенсаций, связанных с переездом, переходом на новую должность.

«Условия участия в бонусной программе — не менее нескольких месяцев работы «в поле» и достижение определенного уровня количественных и качественных KPI.» 

В соответствии с новой стратегией было обновлено Положение по оплате труда для сотрудников — полное описание существующих в компании политик по зарплатам и льготам, которое размещено на  интранет-портале в общем доступе. Все работники получили по электронной почте письменное уведомление об изменениях, внесенных в этот документ. Согласно корпоративному стандарту он ежегодно обновляется «в штатном режиме». Всем новым сотрудникам рассказывают о системе компенсаций и льгот на вводном тренинге.

Раздел документа «Стратегия совокупного вознаграждения», посвященный зарплатной политике:

  • содержит принципы определения размера оклада в зависимости от должности, компетенций (система грейдов, выстроенных по методологии «Мерсер») и территориального расположения (города работы сотрудника). Для регионов присутствия компании существуют региональные коэффициенты для определения рыночной ставки в конкретном городе;
  • устанавливает для каждой позиции рыночную ставку, которая является отправной точкой для определения оклада работника;
  • содержит конкретные даты ежегодного пересмотра размеров окладов;
  • регламентирует, какие обзоры заработной платы и для каких отделов нужно использовать («Тауэрс Уотсон» или «Мерсер», индустриальный или фармацевтический). Например, для офисных сотрудников используются индустриальные обзоры зарплаты с ориентацией на компании, аналогичные «АстраЗенека» по численности персонала и размеру прибыли. Среднерыночные оклады для сотрудников фармацевтического направления, например, сотрудников медицинского отдела, определяются по фармацевтическому обзору зарплаты, где ставки обычно немного выше, чем в индустриальном направлении;
  • фиксирует принципы определения размера оклада или его положения в рамках «зарплатной вилки». Уровень заработной платы для сотрудников с небольшим опытом отличается от уровня зарплаты работников с существенным опытом в аналогичной должности, но оклады обоих всегда находятся в пределах «вилки». В документе также зафиксированы правила начисления выплат в связи с замещением и совмещением и иные виды надбавок и доплат;
  • определяет условия переоценки размера оклада и повышения грейда работника. Любой новый сотрудник при приеме на работу получает грейд и автоматически — соответствующую этому грейду компенсацию: уровень заработной платы («зарплатная вилка»), льготы, бонусы и проч. Например, служебные автомобили определенных марок. Таким образом, у сотрудников, находящихся в разных грейдах, отличаются зарплата, целевой бонус, фонд гибких льгот («кафетерий»), рассчитываемый в процентном исчислении от зарплаты, марка служебных автомобилей. При этом компания предоставляет всем без исключения работникам единый план медицинского страхования, единый подход в предоставлении дополнительного отпуска и больничных сверх требований Трудового кодекса РФ.

К. А.: «Мы постоянно контролируем позицию «АстраЗенека» в области вознаграждения по отношению к рынку и чутко реагируем на изменения, если они соотносятся с  бизнес-приоритетами компании. Ежегодно мы утверждаем модель/подход пересмотра компенсаций и льгот на следующий год, руководствуясь следующими факторами: рыночные данные, проплаченность сотрудников, результаты исследования удовлетворенностью системой льгот, статистические данные (текучка кадров, основные причины ухода, обратная связь от бизнеса, планы компании в целом). Такой подход позволяет гибко реагировать на рынок, ориентироваться на внутренние тренды в компании, выявленные путем сбора статистики и опросов, и вместе с тем быть уверенными, что фокус на приоритетах и стратегических целях компании не потерян.

Раздел документа, посвященный бонусам, содержит правила их расчета для продающих и поддерживающих подразделений, методологию расчета, критерии получения бонуса/премии. Критериями могут выступать достижение поставленных целей, оценка результативности, количество отработанных месяцев в году или полный квартал для продающих подразделений и т. д. Для сотрудников фронт-офиса бонус рассчитывается ежеквартально на основе достижения количественных и качественных показателей. Офисному персоналу полагается ежегодный целевой бонус, который сотрудники поддерживающих подразделений получают по итогам ежегодной оценки эффективности (проводится непосредственным руководителем).

Для персонала продающих подразделений отдел компенсаций и льгот ежеквартально рассчитывает бонусы, что является преимуществом по сравнению с другими компаниями отрасли, которые платят бонусы раз в полгода или реже. Размер бонуса зависит от выполнения KPI по продажам и качественных показателей. Качественные показатели включают в себя профессиональное знание заболеваний и существующих подходов к лечению.

Условия участия в бонусной программе — не менее нескольких месяцев работы «в поле» и достижение определенного уровня количественных и качественных KPI. Размер целевого бонуса для каждого карьерного уровня сотрудников продающих подразделений рассчитывается исходя из рыночных данных и в соответствии с глобальными стандартами премирования сотрудников продающих подразделений.

И наконец, раздел льготы в стратегии вознаграждения устанавливает новые, более оптимальные принципы их предоставления. Изменения в политике предоставления льгот стали результатом анализа текущего соцпакета.

К. А.: «Порядка 80% работников компании составляют женщины, потому компания разработала для них более привлекательную политику льгот. В частности, в страховой план включили медицинские услуги, связанные с беременностью и рождением ребенка и дополнительное пособие для сотрудниц, уходящих в декретный отпуск».

Результаты изменений

Сегодня в компании отмечают, что целостный взгляд на структуру и стратегию вознаграждения и внедрение прозрачного подхода к компенсациям и льготам позволил существенно оптимизировать издержки. Как следствие, бизнес получил возможность практиковать более гибкую систему вознаграждения, направляя средства более адресно и поддерживая самые актуальные потребности компании, и даже увеличить расходы на удержание ключевых сотрудников и команд.

К. А.: «Появившийся в компании документ „Стратегия совокупного вознаграждения“ демонстрирует справедливость, прозрачность и целостность корпоративной политики в области оплаты труда и предоставления льгот. Стандартизация системы вознаграждения в рамках всей компании позволила существенно упростить работу HR-отдела и менеджеров по всей стране: линейные руководители получили четкие регламенты и стандарты работы со своими командами. Мы также смогли выстроить упорядоченный процесс планирования всех расходов на персонал и политику вознаграждения, что существенно облегчило процесс бюджетирования. В начале 2015 г. в компании прошла реструктуризация бизнеса, и новая прозрачная стратегия вознаграждения позволила быстро реагировать на изменения бизнес-приоритетов с точки зрения мотивационного пакета, компенсаций и льгот».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Продолжите чтение после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

Читайте после регистрации:

  • Примеры составления KPI
  • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
  • Оценка результатов труда персонала
  • Анкета для проведения структурированного интервью
  • и другие полезные статьи

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль