HR-аналитика для T&D: управление качеством обучения

780
Обучение в любой компании - это всегда инвестиции, и именно HR-аналитика помогает понять, насколько они окупаются и как трансформируются в финансовые результаты компании. Качественный анализ необходим и для эффективной организации обучения в крупной компании с филиалами по всей России. О том, как трансформировать статистику в полноценную аналитику и получить информацию об окупаемости затрат на обучение, взаимосвязи обучения и бизнес-результатов, а также оцифрованную модель эффективности учебных центров, рассказывает Любовь Дьякова - начальник отдела оценки качества обучения и аналитики корпоративного университета банка "Хоум Кредит".

РЕЗЮМЕ

Любовь ДъяковаРодилась в 1982 году в г. Лермонтове Ставропольского края.Образование: окончила Московский государственный педагогический институт по специальности «преподаватель химии и биологии».В 2007 году начала работу в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» в подразделении по возврату просроченной задолженности. Отвечала за подбор и адаптацию новых сотрудников, повышение квалификации работников.С 2009 года занимает разные позиции в корпоративном университете банка, отвечая за развитие дистанционного обучения, автоматизацию HR-процессов, проведение оценочных мероприятий и оценку эффективности обучения.C 2014 года — начальник отдела оценки качества обучения и аналитики корпоративного университета банка «Хоум Кредит».

От мониторинга к анализу

Сбор статистики, без которой HR-аналитика невозможна по определению, в банке «Хоум Кредит» начался в 2010 г. Тогда платформа WebTutor, используемая в банке ранее для дистанционных курсов и тестирования сотрудников, начала применяться и для планирования мероприятий по очному обучению. Это стало «точкой входа» для сбора данных обо всех проводимых в компании обучающих мероприятиях. В те годы бизнес банка в регионах активно развивался, и требовалось первичное обучение для большого числа новых сотрудников на стартовых позициях.

Для обучения людей на местах в каждом из регионов (дирекций) банка — всего их девять — был создан свой учебный центр (УЦ). Ключевые приоритеты обучения транслировались из центрального офиса в Москве, а локальные задачи самостоятельно решали тренеры УЦ, исходя из потребности в обучении в рамках конкретной дирекции.

Уже в 2010 г. в каждом УЦ тренеры начали вносить в систему информацию о проведенном обучении, количестве обученных сотрудников и продолжительности обучения. Специалисты T&D центрального офиса выгружали и сводили данные по всем УЦ и готовили отчеты для внутреннего пользования, чтобы понимать загруженность тренеров и знать, какое именно обучение они проводят. Первые отчеты были предельно простыми, фактически представляя собой мониторинг.

 Любовь Дьякова (далее — Л. Д.):   «К 2013 г. эта работа была систематизирована и стандартизирована, мы ежемесячно готовили отчеты по обучению. В приоритете были отчеты по сотрудникам фронт-офиса, ведь в их обучении был особенно заинтересован бизнес. Отчеты мы составляли на основании фактических данных об обучении, выгруженных из системы WebTutor. В них было указано, какие очные и дистанционные курсы сотрудник уже прошел и какие должен пройти к определенному сроку, какие тесты он должен сдать.
Отчеты стали доступны руководителям бизнес-подразделений, региональных учебных центров и корпоративного университета. На их основании обсуждались и планировались учебные мероприятия, формировался учебный план. Расписание учебных курсов составлено так, чтобы постепенно наращивая круг обязанностей и начиная работать с новыми для себя продуктами, сотрудник тут же получал необходимое обучение.
Например, в планах обучения указано, что за первую неделю работы новичок должен пройти адаптационный тренинг, а в течение первого месяца — несколько начальных тренингов и т. д. Сопоставляя эти данные с результатами продаж, уже на этом этапе мы могли определить, какие факторы в процессе обучения больше всего влияли на финансовые результаты компании в целом и по регионам».

Решив задачу с отчетностью по обучению массового персонала, в компании сосредоточились на организации подобных процессов для руководителей среднего и начального уровня.

После окончания стадии бурного роста в начале 2013 г. в банке еще острее встал вопрос о поддержке стратегических инициатив стандартизованным системным обучением на местах. В компании задумались над тем, как максимально эффективно связать результаты оценки, потребности бизнеса и систему обучения. Требовалось более тщательно планировать загрузку персонала УЦ, оценивать готовность людей к работе и понимать потребность в тренерах.

 Л. Д.: «У нас появился новый девиз: «Не считаешь — не управляешь». Мы начали переход от статистики и мониторинга к аналитике. В рамках корпоративного университета были выделены две функции — оценка персонала и аналитика, появились одноименные подразделения. Мы начали с разработки профилей позиций на основе опыта успешных сотрудников и сформировали стандарты обучения для каждой категории сотрудников. Мы также активно вовлекали коллег из бизнес-подразделений в эту работу. Именно в это время мы перевели значительную часть обучения в формат онлайн-тренингов».

Одновременно был запущен процесс оценки всех тренеров университета, их проранжировали по уровню развития компетенций. После этого каждый тренер проводит только те программы, на которые он сертифицирован в зависимости от уровня развития его компетенций, что позволило повысить качество обучения.

Параллельно шла работа по планированию численности персонала учебных центров, а также по внедрению их новой структуры. В итоге в УЦ появились три уровня должностей: тренер (обучение рядовых сотрудников), тренинг-менеджер (ведет более сложные программы, обучает управленцев уровня junior, выступает наставником для тренеров-новичков, курирует одно из направлений обучения сотрудников фронт-офиса и пр.) и руководитель учебного центра (обучение руководителей уровня middle, организация всего обучения в филиале, развитие тренерской экспертизы).

HR-аналитика как инструмент управления

В 2014 г. в «Хоум Кредит» начали внедрять стратегию развития обучения, базирующуюся на HR-аналитике, строго ориентированной на бизнес-задачи.

В процессе разработки модели эффективности УЦ были выделены легко измеримые и поэтому понятные всем три категории критериев эффективной деятельности учебных центров и система показателей для их оценки (табл. 1):

  • ресурсные — количество тренеров на 1000 сотрудников и загруженность тренеров и тренинг-менеджеров УЦ очным обучением;процессные — процент сотрудников, обученных в соответствии со стандартом по должности;
  • количество человек в группах очного и дистанционного обучения;
  • процент тренеров, которые собирают более 80% анкет обратной связи;качественные — удовлетворенность обучением, уровень сервиса и качество тренеров.

Таблица 1. Определение показателей, весов и целевых значений

Ресурсные показатели Вес min targ max
Количество тренеров на 1000 человек 1 4,0 6,0 8,0
Процент загрузки обучением (тренер) 1 60,0% 70,0% 80,0%
Процент загрузки обучением ( тренинг-менеджер) 1 50,0% 60,0% 70,0%
Процессные показатели Вес min targ max
Средняя обученность по всем должностям 2 70,0% 80,0% 90,0%
Среднее количество человек в группе (очно) 2 6,0 10,0 15,0
Среднее количество человек в группе (дист.) 2 2,0 3,0 5,0
PDN % заполнения АОС 1 70,0% 80,0% 90,0%
Качественные показатели Вес min targ max
Уровень сервиса в точках продаж 4 76,8% 81,3% 85,8%
Удовлетворенность обучением (средний балл по анкетам ОС) 2 3,70 3,80 3,90
Качество тренеров (% тренеров, соответствующих должности по уровеню развития компетенций) 4 100,0%

Для определения количества тренеров на 1000 сотрудников в компании ориентировались на исследование лучших практик компании Malacut (Core Learning Industry Index) для банковской отрасли и страхования. Оптимальную загруженность специалистов УЦ определяли исходя из уровня должности. В итоге взяли за правило: аудиторные занятия должны составлять 60–80% рабочего времени тренера и 50–70% времени тренинг-менеджера, поскольку у него есть и другие обязанности.

Было также принято во внимание, что в очном мероприятии оптимальное число обучающихся для эффективной групповой динамики по мировым стандартам тренерской работы составляет от 8 до 14 человек. Для удаленного обучения (например в формате вебинара) в качестве стандарта приняли численность группы от 2 до 5 человек. Еще один показатель, который был учтен — процент тренеров, которые собирают более 80% анкет обратной связи по итогам обучения. Поскольку 80% заполненных анкет после тренинга — статистически значимая величина, на основании которой уже можно делать выводы об уровне удовлетворенности обучением. Качество обучения подтверждается повышением уровня сервиса в точках продаж банка, а качество тренеров оценивается исходя из уровня развития их компетенций.

В аналитическом отчете, который специалисты T&D центрального офиса ежеквартально готовят и предоставляют руководителям УЦ, корпоративного университета и топ-менеджменту банка, приводятся фактические данные по перечисленным выше показателям (табл. 2). Для каждого показателя установлены минимальное, целевое и максимальное значения, а также вес в зависимости от значимости для бизнеса (самый большой вес — у качественных, чуть меньший — у процессных и наименьший — у ресурсных показателей).

Таблица 2. Сводная таблица фактических значений показателей в разрезе учебных центров

Ресурсные показатели Учебный центр 1 Учебный центр 2 Учебный центр 3 Учебный центр 4 Учебный центр 5 Учебный центр 6 Учебный центр 7 Учебный центр 8 Учебный центр 9 Итого
Количество тренеров на 1000 человек 12,0 6,5 12,2 7,4 5,7 7,3 13,5 10,9 5,4 8,5
Процент загрузки обучением (тренер) 59,1% 34,3% 91,1% 78,7% 74,4% 98,5% 74,4% 59,1% 73,6% 71,5%
Процент загрузки обучением (тренинг-менеджер) 62,3% 57,9% 92,4% 76,6% 66,0% 61,6% 58,0% 81,0% 68,0% 69,3%
Процессные показатели
Средняя обученность по всем должностям 88,8% 92,3% 93,8% 88,8% 87,0% 79,2% 82,0% 81,5% 93,4% 86,2%
Среднее количество человек в группе (очно) 4,2 11,0 3,6 5,7 6,6 6,7 4,5 5,7 6,5 5,8
Среднее количество человек в группе (дист.) 3,4 5,7 2,3 5,6 3,7 2,2 2,7 3,9 3,5
PDN % заполнения АОС 100,0% 91,5% 87,1% 94,9% 97,2% 94,9% 94,7% 96,3% 97,2% 94,9%
Качественные показатели
Уровень сервиса в точках продаж 78,5% 76,4% 81,7% 78,8% 82,2% 81,5% 79,5% 82,1% 83,6% 80,7%
Удовлетворенность обучением (средний балл по анкетам ОС) 3,97 3,98 3,95 3,98 3,93 3,98 3,96 3,97 3,98 3,97
Качество тренеров (% тренеров, соответствующих должности по уровеню развития компетенций) 80,0% 77,8% 41,7% 100,0% 80,0% 90,9% 90,9% 75,0% 90,0% 80,0%

В зависимости от того, в какую зону (минимум, цель или максимум) попадает фактическое значение показателя, он получает определенную оценку в баллах. Затем полученный балл умножается на вес показателя. Сумма полученных баллов по всем показателям служит итоговой оценкой работы УЦ, на основании которой составляется рейтинг учебных центров (чем выше суммарный балл, тем выше позиция в рейтинге). Сумма баллов может быть как положительной, так и отрицательной. Если УЦ набирают одинаковое количество баллов, более высокая позиция в рейтинге присваивается УЦ с более высокими результатами по показателям «Средняя обученность по всем должностям» и «Показатель качества» (рис. 1).

 Л. Д.: «Место УЦ в рейтинге не фигурирует в KPI учебных центров. Рейтинг является инструментом управления, мы показываем его руководителям УЦ, чтобы они понимали, над какими областями им нужно работать, какие процессы улучшать. Первый рейтинг мы составили по итогам II квартала 2014 г. При этом результаты многих учебных центров были с минусовым значением. А вот по итогам года отрицательных суммарных баллов не было вообще. Такая динамика говорит о том, что основные процессы в УЦ выстроены грамотно: тренерские ресурсы используются эффективно, обучение организовано оптимально. Особенно ценно то, что мы получаем позитивную обратную связь от сотрудников, которые проходят обучение, видим, что оно улучшает уровень нашего сервиса в точках продаж» (рис. 2).

HR-аналитика для T&D: управление качеством обучения

Рост позиции УЦ в рейтинге не имеет прямого материального поощрения, однако руководство банка всегда отмечает успехи коллег, а в лучших учебных центрах проводятся стажировки для новых руководителей УЦ. Высокая позиция УЦ в рейтинге также служит показателем наличия сильной экспертизы у его руководителя. Кроме того, рейтинг позволяет специалистам функции T&D получить оцифрованные результаты работы каждого УЦ, а это стратегически важно.

Внедрение HR-аналитики для управления эффективностью обучения и оценки качества работы учебных центров оказало существенное положительное влияние на бизнес в целом. Функция T&D перешла от формата «стола заказов», когда она просто выполняла запросы бизнеса, к роли бизнес-партнера и консультанта. Описанная модель оценки и организации работы функции T&D делает процесс обучения управляемым, эффективным и оптимально соответствующим потребностям бизнеса.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Продолжите чтение после бесплатной регистрации

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

      Читайте после регистрации:

      • Примеры составления KPI
      • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
      • Оценка результатов труда персонала
      • Анкета для проведения структурированного интервью
      • и другие полезные статьи

      В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль