PRO-персонал

Изменение системы премирования в условиях реорганизации

  • 17 декабря 2015
  • 426

На примере торгово-производственной территориально распределенной компании рассмотрим процесс трансформации системы премирования продавцов, его плюсы и минусы для мотивации отдельной категории сотрудников.

Исходные данные

Территориально распределенная компания существует на рынке около 20 лет, имеет собственное производство, а также занимается дистрибуцией продукции зарубежных производителей. Представительства компании расположены по всей территории России. В линейке продукции присутствует несколько типов товаров, два из которых — медицинское оборудование и расходные материалы — являются основными. Лица, принимающие решение о покупке оборудования, — сотрудники региональных министерств и руководители клиник. Лица, принимающие решение о закупках расходных материалов, — главные врачи и главные специалисты клиник. Оборудование продается через тендеры1, расходные материалы реализуются через тендеры и розничные продажи (разовые покупки физическими лицами).

Исторически производство и продажа расходных материалов собственного и чужого производства были основным бизнесом компании. На момент запуска проекта в ней работали 146 продавцов, все они выросли из функции продаж расходных материалов, а продажи медоборудования (совершенно новой группы товаров) начались около двух лет назад.

Сторителлинг, или Истории компании как HR-инструмент>>>

После того как компания разрослась и открыла филиалы в 49 городах России, было принято решение о расширении товарного ассортимента и в линейку продаж заведено оборудование сторонних производителей. Идея представлялась логичной, но компания столкнулась с неожиданными препятствиями:

1) медицинские представители, которые хорошо продавали расходные материалы на уровне главных специалистов клиник, не умели работать с главными врачами и руководителями министерств2;

2) цикл сделки от первого контакта до завершения значительно отличался от предыдущего, продавцы были заинтересованы в продаже расходных материалов посредством более коротких сделок;

3) продуктовая линейка разрослась до нескольких тысяч наименований очень разноплановой и технически сложной продукции (обучение по продукту проводилось, но бессистемно и без контроля знаний, параллельно с разработкой новой системы премирования создавалась система продуктового обучения); продажи требовали экспертных знаний по каждому продукту, что невозможно было обеспечить по объективным причинам (в связи с огромным объемом информации).

Руководители компании приняли решение о разделении структуры продаж на два дивизиона и создании двух полностью самостоятельных коммерческих подразделений. К началу запуска проекта в компании было восемь региональных дирекций продаж, которым административно подчинялись находившиеся на территориях медпреды. В Москве было две дирекции маркетинга (расходные материалы и медоборудование), которым медпреды подчинялись функционально. Планы продаж были закреплены за регионами (суммарный по территории) и маркетингом (суммарный по группе товаров по всем территориям). Медпред располагал планом продаж, закрепленным региональным директором (вал без разделения на группы товаров), и планами продаж по продуктам, составленными функциональными руководителями и, как правило, не принимаемыми во внимание региональными директорами.

Система мотивации продавцов

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Фактически система премирования гарантировала продавцам выплату 75% переменной даже при полном отсутствии продаж, что иногда и случалось. Это, разумеется, не мотивировало продавцов на выполнение и перевыполнение планов продаж.

Структура совокупного дохода и система премирования медицинских представителей на тот момент были следующими. Единого для компании соотношения между фиксированной и переменной частью медицинских представителей не существовало (начисление зарплаты регламентировалось штатным расписанием и умением регионального директора настоять на своем). Разброс соотношений составлял от 49% фикс / 51% переменная до 83% фикс / 17% переменная. Премиальная часть состояла из четырех блоков: «финансы», «клиенты», «процессы», «обучение и развитие» с весом каждого 0,25. При невыполнении KPI по блоку «финансы» (план по валовой выручке и план по марже), но выполнении KPI по оставшимся трем блокам премиальная часть уменьшалась только по блоку «финансы».

Процесс разделения коммерческих подразделений проходил в обстановке сильнейшего сопротивления персонала. Сотрудникам было предложено сделать выбор в пользу дивизиона (группы товаров), тогда же стартовал проект по изменению системы оплаты. На первом этапе руководство компании решило не приводить к единому формату соотношение между фиксированной и переменной частями зарплаты продавцов и изменить только систему премирования. Предполагалось, что это будут две различные системы, так как специфика продаж дивизионов существенно различалась (табл. 1).

Таблица 1. Специфические особенности дивизионов

Критерии Дивизион 1 «Расходные материалы» Дивизион 2 «Оборудование»
Предсказуемость рынка Достаточно предсказуемый рынок Рынок малопредсказуемый в связи со значительным влиянием на него роста курса валют, планируемым введением ограничительных мер по импорту продукции и изменением законодательства в части тендеров
Возможность прогнозировать продажи Статистические данные по валу, марже, сезонности и прочие накапливались и анализировались более 10 лет, что позволяло с достаточной точностью формировать планы продаж Практически полностью отсутствует статистика, 80% товаров числится в «1С» как «прочее оборудование». Для получения и анализа развернутых статистических данных пришлось бы из каждой накладной выбирать информацию о том, какой именно товар был продан и к какой группе он относится. В условиях непредсказуемых колебаний рынка планировать продажи практически невозможно даже в грубом приближении
Статистика выполнения KPI сотрудниками отделов продаж Собрана в ручном режиме за 1,5 года, так как «1С» не была настроена на контроль выполнения KPI. Клиенты и выполнение планов по валу и марже могли быть привязаны как к продавцу, так и к филиалу или региональной дирекции Собрана в ручном режиме
Сезонность Имеет место прогнозируемая сезонность. Связанные с сезонностью колебания выручки относительно предсказуемы Сезонность связана с выделением государственных средств бюджетным учреждениям, но прогнозировать колебания выручки в условиях кризиса невозможно
Зависимость от выделяемых государством средств Достаточно высокая Критичная
Типы сделок Тендеры, аукционы и розничные продажи, перевес в сторону тендеров и аукционов Практически полностью отсутствуют розничные продажи и продажи коммерческим клиникам, государственные тендеры и аукционы
Цели Удержание и небольшой прирост продаж Агрессивные продажи
Известность компании на рынке применительно к группе товаров Признанный лидер рынка Известность практически полностью отсутствует
Длительность сделки От полутора месяцев до полугода От полугода до года и более
Возможность «допродавать клиенту» Типична для дивизиона Является нетипичной для клиентов, с которыми была заключена крупная сделка, но относительно часто встречается там, где оборудование докупается мелкими партиями
Важность командных усилий В основном личный вклад В основном работа команды (продавец, продакт-менеджеры, руководитель проекта)
Основные проблемы Продавцов все устраивает, они не прилагают усилий для выполнения планов продаж Отсутствует возможность установления плана продаж и привязки ключевых показателей эффективности к выполнению планов по марже и выручке
Финансовый результат Дивизион прибыльный Дивизион убыточный
Задачи для дивизионов Создать систему премирования, которая будет стимулировать продавцов к перевыполнению плана Создать систему премирования, которая будет стимулировать продавцов агрессивно захватывать рынок при невозможности установления плановых показателей по выручке, приросту клиентской базы, марже
Задача для компании Ключевая цель компании — сохранить прибыльность или безубыточность и не допустить убыточности компании в условиях кризиса. Заложенные в годовом бюджете планы продаж из-за курсовой разницы и перевеса в сторону импортируемого товара не гарантировали безубыточности компании. Одной из задач при работе над проектом стало сохранение затрат в рамках действующего ФОТ, но при условии перенаправления основного объема переменной части от малоэффективных сотрудников к высокоэффективным

Различие заключалось еще и в том, что продажу в дивизионе «Расходные материалы» на 95% инициировали продавцы, а в дивизионе «Оборудование» помимо продавцов сделки часто инициировали продакт-менеджеры и сотрудники дивизиона «Расходные материалы», которые могли получать информацию о планируемых закупках оборудования в силу своих многолетних связей на рынке. В связи с этим при разработке системы премирования было решено поощрять их за инициирование сделок.

Решения для каждого из дивизионов

Для реализации проекта была создана рабочая группа, в состав которой вошли HR, коммерческий директор, региональный директор, все функциональные руководители по группам товаров, директор по стратегии. К обсуждению отдельных вопросов привлекались медпреды, которым информация по реализации проекта была доведена через региональных директоров. В течение трех месяцев рабочая группа обсудила и сформировала Положение о премировании. Силами активистов были приняты структура совокупного дохода сотрудников дивизионов и условия начисления переменной, представленная в табл. 2 и на рисунке.

Таблица 2. Структура совокупного дохода сотрудников дивизионов

Структура дохода Дивизион 1 «Расходные материалы» Дивизион 2 «Оборудование»
Оклад Фиксированный Фиксированный
Ежемесячная премия 99% от оклада при выполнении 100% KPI. При KPI от 100,01% и выше применяется прогрессивная шкала 10% от оклада выплачивается при условии отсутствия у работника дисциплинарных взысканий, оформленных в соответствии с Положением о трудовой дисциплине
Ежеквартальная переменная (бонус команды проекта) Отсутствует, но при выполнении своих KPI на 10% продавец может получить бонус от проекта, если инициировал его для дивизиона «Оборудование». В этом случае премия выплачивается из бюджета второго дивизиона Общий бонус продаж (см. представленную на рисунке схему) рассчитывается в процентах от выручки, определяется по каждой сделке и зависит от маржи филиалов и роли сотрудника в ней: инициатор, т. е. тот, кто принципиально договорился о сделке, или лицо, осуществляющее продажу, т. е. тот, кто принимает клиента после предварительной договоренности и ведет сделку до завершения
Наличие/отсутствие KPI План по валу в рублевом эквиваленте, вес показателя 0,45. План по марже в рублевом эквиваленте, вес показателя 0,55 Отсутствуют
Пороговые значения Нижнее пороговое значение 85% выполнения по каждому показателю. При достижении порогового значения по марже, но недостижении по выручке премия не выплачивается. Порог верхнего ограничения размеров премии — 200% Отсутствуют

Схема распределения общего бонуса продаж дивизиона «Оборудование»

Изменение системы премирования в условиях реорганизации

Поставка медицинского оборудования связана с готовностью помещения к установке, доставкой, установкой, пусконаладкой и обучением пользователей работе с оборудованием. Руководитель проекта отвечает за планирование и организацию проектных работ, соблюдение сроков. Это матричная структура, для каждого проекта формируется проектная группа из сотрудников разных подразделений.

В табл. 3 приведен расчет общего бонуса продаж в процентах от валовой выручки от маржинального дохода, полученного в результате осуществления сделки.

Таблица 3. Общий бонус продаж, % от валовой выручки

Зависимость общего бонуса продаж от выручки от маржинального дохода, полученного в результате сделки
Маржинальный доход 17% и выше Маржинальный доход 13–16,99% Маржинальный доход 10–12,99% Маржинальный доход менее 10%
2 1,5 1 0,5

Плюсы и минусы внедрения новой системы премирования

Новая система для дивизиона медицинского оборудования была введена с 1 июля, для дивизиона расходных материалов — с 1 сентября. Итоги подводились в январе следующего года, через шесть месяцев после начала проекта в первом дивизионе и через четыре месяца во втором.

Вовлеченность персонала исследовалась посредством активностей по получению обратной связи в личных беседах с руководителями и сотрудниками (проводился опрос сотрудников и руководителей по поводу плюсов и минусов новой системы, желания вернуться к старой системе премирования и возможных изменений).

36% составило перевыполнение плана по марже после внедрения новой системы премирования.

После введения новой системы в дивизионе «Расходные материалы» были получены следующие результаты:

  • рост валовой выручки на 37% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года;
  • перевыполнение плана по марже на 36%;
  • перевыполнение плана по выручке;
  • перерасход ФОТ за счет прогрессивной шкалы (прогрессивная шкала вводилась на несколько месяцев для того, чтобы вывести компанию из убытков, сотрудники знали о том, что это временная мера);
  • стремление сотрудников к занижению плановых показателей при бюджетировании следующих периодов (в компании много лет ведется статистика, позволяющая с достаточной точностью прогнозировать выручку и устанавливать планы продаж);
  • премии тех, у кого в структуре совокупного дохода был перевес в сторону оклада, больше премий тех, у кого была более высокая премиальная составляющая.

Следующим шагом проекта станет переход к упорядоченному соотношению «фикс-премия» и к утвержденным в рамках компании единым окладам или вилкам окладов.

Результаты в дивизионе «Оборудование»:

  • в период внедрения новой системы премирования было реализовано несколько крупных проектов, по которым в течение долгого времени (нескольких месяцев) продолжались процедуры согласований. Говорить о том, насколько повлияло на рост выручки собственно изменение системы премирования, сложно;
  • дивизион вышел на безубыточность спустя полгода (для него система премирования была разработана раньше);
  • бонус как комиссия от сделки позволил привлечь в компанию сильных продавцов с наработанной клиентской базой;
  • возникли сложности с бюджетированием слабо прогнозируемой переменной части ФОТ. Они могут быть решены только при точном планировании продаж. Это стало более-менее возможным после стабилизации курса валют и утверждения бюджета министерства здравоохранения на следующий год.


1 В соответствии с Федеральным законом №  44-ФЗ тендеры — это открытые торги с обязательствами поставщика предоставить существенную отсрочку платежей, с многостраничными техническими заданиями, обоснованием цены, игрой на ее понижение во время аукциона. Часто организация вынуждена закупать продукцию низкого качества у ненадежного поставщика, если им предложена наименьшая цена.

2 Медпреды — это чаще всего бывшие врачи, фармацевты и медсестры. Они теряются перед главврачами и сотрудниками министерств. Линейка оборудования очень большая и в первую очередь требует экспертных технических, а не медицинских знаний.

Оформить подписку
logo
×
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или зарегистрируйтесь через социальные сети
Зарегистрироваться
×
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или зарегистрируйтесь через социальные сети
Зарегистрироваться
Пройдите простую регистрацию за одну минуту и получите бесплатный доступ к прочтению статьи прямо сейчас!!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или зарегистрируйтесь через социальные сети.
Зарегистрироваться
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.