Управленческий резерв для рабочего персонала

317
На примере проекта, реализованного в охранной организации, рассмотрим основные этапы построения системы развития рабочих - от диагностики ситуации до мониторинга и корректировки по первым результатам внедрения.

Предпосылки проекта

Генеральный директор охранной организации1 пригласил директора по персоналу для обсуждения текущих вопросов. HR-директор работала в организации около года. Массовый подбор и объемное кадровое делопроизводство были налажены и нареканий не вызывали. Но вот системой развития персонала генеральный директор доволен не был. В частности, были проблемы с низовым руководством, а именно со старшими охранниками и контролерами, а также со старшими направлений. Качество работы этой категории сотрудников оставляло желать лучшего, что сказывалось на результатах деятельности всей структуры. Новичков в рамках адаптации обучали технологии работы в качестве охранников и контролеров. Среди руководителей обучение не проводилось.

Генеральный директор поручил разработать такую систему развития рабочего персонала (особенно контролеров), которая позволила бы выявлять работников, способных стать эффективными руководителями низового звена, и развивать их с целью повышения уровня компетентности, улучшения качества оказываемых услуг и снижения текучести среди низового руководства. При этом генеральный директор предупредил, что значительное увеличение бюджета предложить не может, но открыть еще одну вакансию в отделе персонала в связи с данным проектом средства позволяют.

Директор по персоналу разделила эту работу на следующие этапы (табл. 1).

Таблица 1. Этапы работы над проектом

№  Название этапа Продолжительность Ответственный
1 Детальное изучение вопроса и диагностика состояния 2 недели Директор по персоналу
2 Разработка методики выявления кандидатов для участия в программе развития 1 месяц Директор по персоналу
3 Разработка программы развития 1 месяц Директор по персоналу, начальник службы охраны
4 Внедрение программы развития на отдельном направлении 2 месяца Директор по персоналу, начальник отдела, к которому относится участок
5 В случае положительных результатов внедрение системы на других направлениях 6 месяцев Директор по персоналу, заместители начальника службы охраны
6 Мониторинг и корректировка системы Постоянно Директор по персоналу, заместители начальника службы охраны

Диагностика ситуации

Деятельность охранника и контролера представляет собой четкое следование алгоритму пропуска пассажиров с соответствующими документами. Сложность в физическом характере работы (весь день приходится быть на ногах) и эмоциональном напряжении, так как постоянно приходится общаться, а люди зачастую бывают агрессивны. Не все работники относятся к своим обязанностям ответственно, виной тому недостаточный интеллектуальный уровень, недисциплинированность, физическая и эмоциональная усталость. Именно поэтому так важно грамотно управлять людьми на низовом уровне.

В организации функционировала следующая система: все контролеры распределены по 9 направлениям (в соответствии с направлениями следования поездов). На каждом — от 3 до 10 станций, на каждой станции от 3 до 10 работников, которые подчиняются старшему контролеру. Тот подчиняется старшему направления, который в свою очередь через начальника отделения подчиняется начальнику отдела.

Вот эти категории — старшие контролеры и старшие направления — и должны были стать объектом приложения HR-усилий. Старшие контролеры не освобождаются от выполнения непосредственных обязанностей контролера, организаторская работа им поручается за дополнительную оплату. Набирают их, как правило, из наиболее сообразительных и ответственных контролеров, составляет эта категория сотрудников 120–150 человек. Старшие направлений выбираются из наиболее ответственных и интеллектуальных старших контролеров начальниками отделений совместно с начальниками отделов. Старшие направлений освобождаются от работы на посту и заняты только организационной деятельностью. Старших направлений — 15–20 человек. Примерная схема управления на одном направлении представлена на рисунке.

Схема управления на направлении

Управленческий резерв для рабочего персонала

Портрет типичного контролера: житель России, приехал в Москву на заработки, образование среднее или средне-специальное, возраст — от 20 до 50 лет, мужчина или женщина, требований к квалификации и стажу нет. Проживает в общежитии, предоставляемом организацией, работает вахтовым методом 15/15 по 12 часов в день. Как и с любым производственным персоналом, текучесть достаточно высокая — около 7% в месяц.

С учетом изложенного понятно, насколько важна работа именно с низовыми управленцами. Ведь они выполняют всю текущую ежедневную работу: распределяют посты между контролерами, контролируют выполнение алгоритмов, подают сведения о наказаниях и поощрениях, увольняют и принимают работников. Начальники отделений и отделов подключаются только в сложных, конфликтных случаях.

Проанализировав работу старших контролеров и старших направлений, директор по персоналу выявила, на ее взгляд, наиболее важные и минимально достаточные компетенции для руководителей низового уровня. И заодно предложила шкалу для их оценки (табл. 2).

Таблица 2. Компетенции низовых руководителей

№  Наименование компетенции Описание Шкала оценки
1 Организация работы Распределяет работу среди подчиненных, планирует деятельность, организует взаимодействие на разных уровнях и в разных ситуациях, проявляет активность Отсутствует Проявляется Ярко выражена Профессиональный уровень
2 Ответственность Готов взять на себя ответственность, не ищет повода переложить ответственность и устраниться, делает все возможное для выполнения поручения
3 Умение общаться Умеет завоевать авторитет среди равных, повести за собой, бесконфликтно общается с людьми разного статуса
4. Знание технологии работы Знание технологии работы контролера

Именно на этих компетенциях решила сделать упор директор по персоналу при разработке программы выявления и развития потенциала контролеров для формирования корпуса старших (старшие контролеры и старшие направлений).

Разработка методики выявления кандидатов для участия в программе развития

Наметив цели программы, HR-директор приступила к созданию методики определения лидерского потенциала работников. Как уже говорилось, контролеров на должность старших выбирают вышестоящие начальники, исходя из собственных наблюдений. При этом основные критерии продвижения — неукоснительное выполнение всех требований для работников данной категории и авторитет среди коллег («Люди его слушаются»). Директор по персоналу решила разработать методику выявления таких сотрудников, чтобы снизить время наблюдения и процент ошибки (когда человека повысили, а он не справился).

HR-директор использовала социометрический метод для определения неформальных лидеров в среде контролеров. Ведь если люди слушаются коллегу, значит, он и есть неформальный лидер. Выявив такого человека, повысив его и добившись лояльности, можно усилить его позицию, не противодействуя неформальным отношениям, сложившимся в группе. Директор по персоналу решила использовать устный опросник, так как в силу разного уровня образования письменный опрос мог вызвать затруднения у части работников.

Примеры задававшихся вопросов:

«С кем из работников вы хотели бы вместе отдыхать на даче?»

«С кем из работников вы хотели бы вместе работать?»

«С кем из работников вы не хотели бы вместе отдыхать на даче?»

«С кем из работников вы хотели бы жить в общежитии?»

«С кем из работников вы бы не хотели вместе работать?»

«С кем из работников вы бы не хотели жить в общежитии?»

Результаты опроса были внесены в социоматрицу. В данном случае необходимости в полном социометрическом описании не было — требовалось лишь определить, кто из работников в данной группе является неформальным лидером (кого большинство работников выбирает при ответе на вопросы: «С кем бы вы хотели…?«).

Пример социоматрицы, составленной по результатам опроса, приведен в табл. 3.

Таблица 3. Пример оформления результатов опроса

№  Кто выбирает Кого выбирает
1 2 3 4 5 6
1 Иванов Х * * *
2 Савельев * Х *
3 Кошкина * Х *
4 Матвеева * Х
5 Тырин * Х *
6 Копаев * * Х

В данном случае лидером группы очевидно является Иванов: его выбрало большинство.

Этот метод директор по персоналу опробовала на коллективах десяти участков (5–8 человек в каждом). Опрос проводился менеджерами по персоналу под видом исследования психологического климата. Результаты фиксировались в таблице. Выяснилось, что в 60% случаев неформальный лидер совпадал с реальным линейным руководителем (старшим контролером), а в 40% случаев это был другой человек.

С помощью начальников отделений директор по персоналу провела эксперимент: в случаях когда было обнаружено несоответствие (4 участка), выявленные неформальные лидеры были назначены временно исполняющими обязанности старших контролеров в течение одной вахты (15 дней). А те в свою очередь были перемещены на участки, где имелся недостаток в старших контролерах. Временно исполнявшим обязанности за совмещение функций выплатили разовую премию. При подведении итогов оказалось, что эффективность работы на этих участках повысилась.

Критерием результативности контролера является количество внутренних и внешних актов нарушения алгоритма работы.

1. Внутренние акты.

На каждое выявленное нарушение в организации составляется акт — старшим направления, начальником отделения, начальником отдела, службой внутреннего контроля. Нарушения бывают трех категорий: выход на работу в состоянии опьянения, отсутствие на посту, нарушение должностных обязанностей (небрежный внешний вид, пропуск безбилетного пассажира, курение в неположенном месте и т. д.). Это внутренние акты, их последствиями могут быть предупреждение, снижение премии и даже увольнение.

2. Внешние акты.

Также акты о нарушениях составляются представителями заказчиков, которые периодически приходят с проверкой. Внешние акты влекут за собой наложение штрафов на организацию.

Внутренние проверки и акты существуют для того, чтобы должным образом следить за работой контролеров и уменьшать количество внешних актов и штрафов. Ведется статистика: сколько актов на каком направлении и участке оформлено. В зависимости от количества актов составляются рейтинги направлений и участков. Структурные единицы с минимальным количеством зафиксированных нарушений считаются наиболее эффективными.

При проведении эксперимента директор по персоналу сравнила количество нарушений за предыдущий и контрольный периоды. Число актов уменьшилось в два раза.

Данный метод был презентован руководству службы охраны и начальникам отделений. После обсуждения он был принят в качестве инструмента для выявления работников, включаемых в программу развития, и получил название «Методика определения лидеров».

Разработка программы развития

Следующим этапом стало формирование программы развития контролеров, имеющих задатки лидеров. Так как программа разрабатывалась для массового применения (до 100 участников одновременно при внедрении на всех направлениях), в качестве инструмента оценки была выбрана уже апробированная директором по персоналу «Методика определения лидеров». Если по итогам опроса человек указывался работниками в качестве лидера, уровень развития необходимых компетенций (табл. 2) определялся как «ярко выраженный». Если 2–3 человека набирали равное количество голосов — «проявляются». Для участия в программе развития отбирались прежде всего «ярко выраженные» контролеры. Но если таких кандидатов оказывалось недостаточно, в число участников включались и работники, у которых указанные компетенции «проявляются».

Участниками программы должны были стать неформальные лидеры, выявленные на предыдущем этапе.

1. Важной частью программы развития стало обучение контролеров и старших. Разработкой программы занялась директор по персоналу совместно с начальником службы охраны. Впоследствии проведение семинаров планировалось поручить менеджеру по обучению и начальникам отделений и отделов. А поскольку необходима была программа для массовой, а не индивидуальной работы, в качестве формы обучения были выбраны семинары.

Программу семинаров директор по персоналу решила назвать «Школа старших». Исходя из невысокого образовательного уровня работников (многие приехали из сельской местности или были выходцами из рабочей среды), в семинары включили прежде всего тренинговые упражнения и минимум лекционного материала (не более 10 минут). Для отработки навыков на семинарах использовались ролевые игры, в том числе работа в парах и  мини-группах, интерактивные беседы — решения актуальных управленческих проблем, кейсы из реальной жизни организации, анализ видеофрагментов, викторины и конкурсы. Упор был сделан на наглядность, готовые решения, увлекательность, быструю смену деятельности, простоту изложения, отсутствие наукообразности и т. д. Программа обучения охватывала как саму технологию контроля турникетов, так и методику обучения этой технологии контролеров; организацию работы и быта подчиненных; оформление документов и т. д. Программа развития представлена в табл. 4.

Оценка полученных знаний проводилась в форме устных опросов, конкурсов, викторин. Только для старших смены направления были предусмотрены небольшие письменные опросы — тесты.

2. В качестве посттренингового сопровождения директор по персоналу предложила подготовить брошюру с кратким конспектом вопросов, которые рассматривались на семинарах. Брошюра тоже должна была быть лаконичной и наглядной, поэтому за основу был взят формат комиксов. Участие в ее подготовке приняли директор по персоналу, менеджер по обучению, заместитель начальника службы охраны, PR-менеджер (в части оформления) и административный директор (в части организации типографской печати).

3. В качестве формы поддержки для старших контролеров и старших направлений была запланирована горячая линия, куда можно было обратиться за  экспресс-советом при возникновении проблем с подчиненными непосредственно на рабочем месте. На телефоне в рабочее время поочередно дежурят начальники отделов и отделений.

4. Для дополнительного мотивирования к обучению в «Школе старших» предлагалось предусмотреть небольшую премию лучшим выпускникам, вручение дипломов и информационную поддержку.

5. Старшим охранникам и старшим направлений планировалось выдавать специальные знаки отличия — круглые тканевые жетоны для нашивки на форменную одежду с корпоративной символикой, подтверждавшие их статус после назначения.

6. Еще одной формой развития потенциала управленческого персонала стали семинары по психологии управления для начальников отделений и отделов, заместителей службы охран («Школа управления»), являющихся непосредственными руководителями старших охранников и старших направлений, а значит, отвечающих за их развитие и обучение.

Программа семинаров представляла собой курс обучения нижестоящих руководителей управленческим навыкам.

Данная категория работников (начальники отделов и отделений) имела более высокий образовательный и социальный уровень (многие имели высшее образование, опыт работы в вооруженных силах, государственных органах, охранных структурах и т. д.), поэтому обучение включало не только отработку практических навыков, но и теоретическую подготовку.

Семинары проводились раз в две недели по пятницам и продолжались два часа. Были изучены следующие темы:

  • Выявление лидерских качеств у подчиненных.
  • Развитие лидерских качеств у рядовых работников.
  • Психология управления при работе с производственным персоналом.
  • Методы обучения сотрудников алгоритмам работы.
  • Методика обучения подчиненных алгоритмам управления.
  • Диагностика низовых коллективов для выявления неформальных лидеров.
  • Способы поощрения проявления лидерских качеств у подчиненных.

И т. д.

Приобретенные навыки должны оцениваться в ходе тестирования после семинара, а также в рамках ассессмент-центра при ежегодной оценке персонала.

7. Программа развития предусматривала также внутрикорпоративный коучинг для начальников отделений и отделов, заместителей службы охран в случае возникновения проблем и вопросов. Управленческий коучинг в зависимости от категории проблемы проводили директор по персоналу или начальник службы охраны. Продолжительность сеанса, проходившего в переговорной комнате, составляла от получаса до часа.

Все запланированные меры директор по персоналу объединила в программу развития, как показано в табл. 5.

После разработки программы HR-директор провела совещания с руководством службы охраны (начальник службы охраны, его заместители, начальники отделов) и финансовым директором для детализации и согласования плана. После этого программа была представлена первому лицу организации.Внедрение программы развития на отдельном участке

Генеральный директор утвердил программу развития управленческого состава контролеров и установил срок ее пилотной реализации на одном из направлений — два месяца.

При успешном внедрении программа подлежала реализации на всех девяти направлениях в течение шести месяцев.

Пилотная реализация прошла успешно.

Была проведена диагностика и выявлены участники программы — 12 человек. В течение двух месяцев они регулярно посещали семинары в «Школе старших». Также проводились семинары для старших контролеров на данном направлении (14 человек) и старших направления (2 человека). Для начальников отделения и отдела (3 человека) занятия проходили в «Школе управления» (раз в неделю в течение 40 минут). По итогам семинаров для определения качества усвоения программы были организованы опросы участников. Менеджер по обучению попросил дать обратную связь по поводу формата проведения занятий, доступности подачи материала.

По результатам первого же после внедрения программы месяца количество внешних актов о нарушениях среди контролеров на данном направлении снизилось на 55%, внутренних — на 40%.

***

По решению генерального директора программа была рекомендована к внедрению на всех направлениях.

Работа над развитием управленческого персонала подразделений, отвечающих за контроль на турникетах, продолжается, впереди — проект по внедрению программы развития управленческого персонала охранников. Штат HR-отдела был увеличен еще на одну позицию за счет менеджера по обучению (именно для данного проекта) в дополнение к уже приглашенному менеджеру по обучению контролеров.


1Организация занимается охраной электропоездов и турникетов, основные категории рабочего персонала — охранники и контролеры, численность: 1000 охранников, 1000 контролеров.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Продолжите чтение после бесплатной регистрации

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

      Читайте после регистрации:

      • Примеры составления KPI
      • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
      • Оценка результатов труда персонала
      • Анкета для проведения структурированного интервью
      • и другие полезные статьи

      В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль