Антикризисное сопровождение организационных изменений: HR-аспект

155
В нынешних условиях практически любой организации необходимо учиться оперативно реагировать на вызовы сегодняшнего дня, управлять изменениями в период неопределенности, политической и экономической нестабильности. Анализ эффективности организационных изменений чаще всего строится на основе «мягких» перемен в ходе довольно продолжительных слияний и поглощений, линейных долговременных переходов на новые условия управления или бизнес-процессы.

Здесь вполне применимы все положения регулярного менеджмента с его MBO: целеполаганием, декомпозицией, внедрением сбалансированной системы показателей, строгим разделением этапов и инструментами объективного контроля за последовательным прохождением каждой стадии изменения.

Практика экстренной перенастройки бизнеса, недружественных поглощений или принудительной ликвидации компаний практически не рассматривается в системе бизнес-анализа с точки зрения эффективности применяемых управленческих решений. А ведь организационные изменения трактуются, не без основания, как частный случай социальных изменений, потому что конкуренция на рынке сопровождается прежде всего социальными переменами и порождает сильную зависимость от сопутствующих им процессов.

Рассмотрим практику оперативных действий менеджмента в ситуации вынужденного проведения экстремальных изменений в связи с конфликтом акционеров.

Событийная основа

В компании (численность работников — 500 человек, более 10 лет работает в сфере услуг связи) на фоне организационного реформирования и оптимизации системы управления происходит эскалация конфликта между миноритарными и мажоритарными акционерами. Толчком к началу (эскалации) конфликтных процессов стала смена генерального директора. Мажоритарные акционеры пригласили на должность своего проверенного и лояльного СЕО. Авторитет нового руководителя еще не был сформирован, его представление об управлении компанией расходилось с видением топов из прежней команды. Старый менеджмент предпринял по отношению к «захватчику» заранее спланированные враждебные действия, обострившие кризисную ситуацию и разделившую коллектив на два лагеря.

Миноритарии зарегистрировали параллельную бизнес-структуру, куда заранее успели перевели основные технологии, компетенции, базы данных и проч. Итогом кадровой рокировки топов стал подготовленный ранее, но проведенный экстренно массовый вывод ключевых специалистов (по инициативе старых топ-менеджеров) с последующим приемом на работу в созданное юрлицо.

За этим последовал новый удар. Действиями прежнего менеджмента были выведены из строя и потеряны:

  • информационные системы, включая системы информационного сопровождения услуг клиентов;
  • производственное оснащение, включая программно-аппаратное обеспечение основной и коммерческой деятельности.

Информацию, которая была собрана за десять лет, перебежчики, разумеется, использовали в собственных интересах. Новый CEO стал стремительно терять заказы, организация системы защиты клиентской базы не работала.

Ситуацию осложняло наличие нескольких работников, оставленных в компании в качестве «смотрящих», т. е. агентов противодействия изменениям. Среди них были сотрудники правового, коммерческого и  HR-департаментов.

Стратегические альтернативы развития ситуации

Позиция миноритарных акционеров

  • Немедленная ликвидация старого бизнеса в связи с потерей ключевых компетенций (с целью освобождения места под новый).
  • Постепенная ликвидация бизнеса через инициируемую клиентами процедуру банкротства и прекращение операционной деятельности.

Позиция мажоритарных акционеров

  • Постепенное восстановление основных функциональных направлений деятельности при оперативном восстановлении основных компетенций и сохранении ключевых контрактов и отношений с клиентами. Для этого из компаний акционеров были откомандированы специалисты по информационным системам, оперативному проведению финансового аудита и инвентаризации основных средств; дистанционно подключались работники из финансовых учреждений для оперативной помощи по вопросам восстановления бухгалтерского учета, разблокировки счетов, проведения необходимых процедур по наделению нового генерального директора необходимыми исполнительными документальными полномочиями.

Приглашенной команде менеджеров во главе с генеральным директором требовалось оперативно обеспечить «воскрешение» компании и добиться ее функционирования. Им это удалось.

В теории управления изменениями часто выделяют этап создания и позиционирования команды реформаторов («команды перемен»). В описываемом случае этот этап занял два предшествовавших выходу на работу дня, в течение которых талантливый и опытный в этом плане новый генеральный директор (он работал в региональных и федеральных компаниях, имел отраслевой опыт, участвовал в сложных процессах слияний и поглощений) беседовал и вербовал на должности заместителей генерального, директоров прямого подчинения, главбуха, новых членов команды.

В первую очередь от членов команды требовались самостоятельность в определении границ собственных полномочий (гендиректор подтягивал ресурсы для восстановления ИТ и финансирования, остальные сотрудники действовали в рамках делегированной свободы) и функциональной ответственности, инициатива в принятии решений и инициации предложений. На первом этапе костяк команды включал гендиректора, кандидатов на должности главного бухгалтера и его заместителя, курировавших блок финансов, кандидата на позицию руководителя ИT-подразделения, в чьи задачи входило восстановление и управление информационными системами, и меня, подхватившего руководство блоком управления персоналом, секретариатом, АХО, безопасностью и отчасти специалистами закупок. Позднее в команду вошел топ-менеджер из старого состава, вернувшийся в компанию. Он централизовал управление коммерцией и маркетингом, подразделениями по ремонту и сервису, производственными отделами. Эти полномочия были устно утверждены генеральным директором ввиду дефицита времени и невозможности в первые дни восстановить кадровый документооборот. Пришедшие менеджеры позиционировали себя в качестве советников. Через три дня, разобравшись в ситуации и восстановив первичный бумажный кадровый документооборот, команда сформировала штатное расписание, в котором были предусмотрены директорские должности для приглашенных менеджеров. Институт советников был сохранен для временно прикомандированных специалистов по восстановлению деятельности компании.

Сложность заключалась в том, что люди, приглашенные новым руководителем, пришли из разных структур и не были изначально знакомы ни между собой, ни со спецификой и нюансами бизнеса.

Роль лидеров и руководителей в процессе организационных изменений

Большой заслугой генерального директора стало также возвращение ключевого топ-менеджера (дело в том, что многие из уволившихся были дезинформированы и запуганы, но со временем ситуация прояснилась, при этом не все топы разделяли грабительский подход «раскольников» и добивались разрушения известного бренда), что позволило на уровне стратегического управления определить ключевые фокусы и приоритеты при проведении изменений.

Лидерство нового СEO выразилось и в том, что он смог воодушевить и мотивировать новую команду. Она создавалась в проблемной ситуации для решения многочисленных задач, формировалась в процессе личного взаимодействия и ежедневных (утром и вечером) обсуждений. По окончании первой недели все были как братья и сестры. В такой обстановке члены новой команды быстро адаптировались к ситуации и эффективно взаимодействовали в течение всего периода преобразований.

Команде требовалось:

  • восстановить оперативное управление;
  • провести быструю структурную реорганизацию;
  • обеспечить необходимые финансовые потоки;
  • сохранить отношения с потребителями услуг и продуктов компании;
  • сохранить ключевые контракты;
  • вернуть документы и базы данных;
  • нарастить утраченные компетенции.

Для этого необходимо было понять реальное состояние дел в организации, срочно провести финансовый и кадровый аудит, инвентаризацию основных средств, проанализировать количественное и качественное состояние организационной структуры, предпринять быстрые и эффективные управленческие действия.

Эти действия были намечены при планировании первоочередных мер и реализованы в установленные сроки (табл. 11).

Таблица 1. Фрагмент плана в период изменений

Мероприятия Срок исполнения Кто организует Ответственный Привлекаются (принимают участие)
Определить основные принципы работы и приоритетные цели и задачи на совещании управляющей команды До 5.03 Генеральный директор Заместители генерального директора Функциональные руководители
Ввести и утвердить состав и ответственность группы советников До 5.03 Генеральный директор Директор по орг. развитию и управлению персоналом Члены управляющей команды и советники
Собрать руководителей компании. Представить членов команды До 7.03 Генеральный директор Директор по орг. развитию и управлению персоналом Функциональные руководители
Организовать приезд и выступление представителей акционеров компании До 10.03 Генеральный директор Функциональные руководители Все работники
Ввести в практику регулярное совещание команды новых управленцев Ежедневно Генеральный директор Директор по орг. развитию и управлению персоналом Члены управляющей команды и советники
Подготовить кадровые приказы о функциональных полномочиях, сферах и подчинении команды советников До 12.03 Руководитель департамента УП Инспектор отдела кадров Работники департамента по управлению персоналом
Восстановить структуру и актуальное штатное расписание До 10.03 Руководитель департамента УП Руководитель департамента УП Функциональные руководители, работники департамента по управлению персоналом
Обеспечить временное подчинение группы помощников ответственному лицу из группы советников До 6.03 Генеральный директор Руководитель департамента УП Советники и помощники
Всем функциональным руководителям по восстановлению ИТ-системы провести аудит функциональных информационных систем и представить письменно и в электронной форме отчеты о работоспособности и функциональности систем и программного обеспечения В течение 24 часов после восстановления системы Генеральный директор Руководители департаментов и отделов Функциональные руководители
Принять на работу по прямому представлению гендиректора лиц по ТД и договорам ГПХ на оговоренных условиях До 10.03 Директор по орг. развитию и управлению персоналом Руководитель департамента УП Работники департамента по управлению персоналом
Представить предложения по первоочередным счетам компании, зарплатам и премиям До 6.03 Директор по орг. развитию и управлению персоналом Руководитель департамента УП Зам. главного бухгалтера Члены управляющей команды и советники
Оформление новых работников До 7.03 Руководитель департамента УП Руководитель департамента УП Работники департамента по управлению персоналом
Подбор работника кадрового отдела До 12.03 Директор по орг. развитию и управлению персоналом Руководитель департамента УП Работники департамента по управлению персоналом
Восстановить кадровое делопроизводство, действие основных локальных нормативных актов До 7.03 Руководитель департамента УП Руководитель департамента УП Работники департамента по управлению персоналом
Обеспечить прием работников, уволившихся по  форс-мажорным обстоятельствам До 23.03 Директор по орг. развитию и управлению персоналом Руководитель департамента УП Функциональные руководители
Собрать информацию по принимаемым управленцам и довести до всех работников До 14.03 Директор по орг. развитию и управлению персоналом Руководитель департамента УП, директор по маркетингу Пресс-секретарь, работники департамента по управлению персоналом
Ввести временный запрет на внутренние организационные перемещения работников, за исключением принимаемых по прямому указанию генерального директора До 15.03 Генеральный директор Директор по орг. развитию и управлению персоналом Работники департамента по управлению персоналом
Подписание Акта об инвентаризации по помещениям и личным делам До 5.03 Директор по орг. развитию и управлению персоналом Директор по безопасности, руководитель департамента УП Работники департамента по управлению персоналом, АХО
Все важные письменные документы и справки дублировать в электронной форме (сканировать) Весь период до особого распоряжения Директор по орг. развитию и управлению персоналом Руководитель департамента УП, секретариат Функциональные руководители; работники департамента по управлению персоналом, АХО, секретариат
Установить временный регламент оперативной проверки вновь принимаемых работников До 7.03 на месяц Советник по безопасности Директор по безопасности Все работники
Рассмотреть возможность информационной программной коммуникации с использованием возможностей дочерних компаний До 6.03 Директор по ИТ Ответственный по ИТ Функциональные руководители
Подготовка, размещение и доведение до сведения сотрудников пресс-релиза по назначению гендиректора и изменениям в компании; обращений генерального директора к клиентам и работникам компании До 6.03 Директор по орг. развитию и управлению персоналом Директор по маркетингу Работники департамента по маркетингу и персоналу
Собрать вопросы работников и обеспечить встречи по подразделениям До 12.03 Директор по орг. развитию и управлению персоналом Руководитель департамента УП Функциональные руководители; работники департамента по управлению персоналом

В условиях функционального разграничения ответственности руководителей важным направлением стала деятельность в области организационных изменений и работы с персоналом (вошло в зону ответственности директора по организационному развитию и управлению персоналом). При этом руководитель департамента управления персоналом, отвечавший за кадровую безопасность, сохранял лояльность старому генеральному, как и другие сотрудники департамента по управлению персоналом; и вся информация, которую он получал, сразу поступала к миноритариям.

Для выработки механизма влияния активного меньшинства на организационное большинство необходимо было определить первоочередные задачи и способы их реализации. Главными приоритетами были объявлены формирование ключевых направлений деятельности и разработка (за два дня) плана операционных изменений в  HR-области:

  • Экспресс-анализ эффективности и изменение оргструктуры компании в рамках проводимых изменений.
  • Определение перечня первоочередных мер в области социальных изменений.
  • Формирование команды перемен из менеджеров среднего уровня и ключевых работников.
  • Выявление настроений и мнений ключевых работников и неформальных лидеров.
  • Выстраивание отношений между субъектами организационных изменений: акционерами, новой командой, формальными и неформальными группами.
  • Восстановление системы управления персоналом, включая электронную систему кадрового учета.
  • Проведение мероприятий по сохранению лояльности и эффективности оставшихся работников.
  • Сохранение профессиональных компетенций и наработок в области управления персоналом.

Остановимся чуть подробнее на отдельных пунктах.

Экспресс-анализ эффективности и изменение оргструктуры компании в рамках проводимых изменений

В ходе анализа организационной структуры очень быстро выяснилось, что и численность работников, и количество подразделений избыточны. Кроме того, стало понятно, что «обезглавлены» некоторые ключевые департаменты, в ряде случаев отделы вовсе остались без сотрудников.

По результатам анализа обязанностей и показателей эффективности работников, сбора и проработки предложений, оперативных совещаний по вопросам реорганизации была проведена оптимизация организационной структуры и штатного расписания, перевод руководителей в ключевые департаменты, ликвидация отдельных подразделений.

Также с учетом функционала, взятого на себя руководителями, постоянно возникающих задач, необходимости оперативной коммуникации и быстрого согласования решений была реорганизована структура управления: все члены пришедшей команды составили подразделение под названием «Администрация». Это позволило, сохранив за каждым руководителем его зону ответственности, улучшить внутренние коммуникации. Кроме того, за одним директором на весь переходный период были закреплены функции, ранее разделенные между отделами и директорами. Так, заместитель гендиректора по коммерческой деятельности был назначен ответственным за коммерческий блок, маркетинг, закупки, проектное подразделение и сопровождение клиентов.

Так же было объединено управление подразделением АХО, службой персонала, юридическим блоком и безопасностью — их возглавил директор по организационному развитию и управлению персоналом. Директор по информационным технологиям теперь отвечал за все ИТ-функции, ранее подотчетные разным департаментам.

При анализе эффективности организационной структуры удалось быстро установить и исключить дублирование функций в области закупок, правовых отношений, работы с клиентами. На этапе реорганизации эти функции были закреплены за отдельным подразделением — единым исполнителем по отношению ко всем департаментам.

В результате анализа структуры, функционала, текущих задач и сокращения вакансий дублирование структурных подразделений уменьшилось в 3,5 раза, штатных должностей — в 4 раза, фонд оплаты труда сократился почти на 70%. При этом ключевые контракты с клиентами удалось сохранить.

Определение перечня первоочередных мер в области социальных изменений

Логичным элементом эффективной реализации социальных изменений стало составление и утверждение плана первоочередных мер по управлению персоналом (табл. 2).

Таблица 2. План первоочередных мер по управлению персоналом (фрагмент)

Содержание мероприятия Срок исполнения Кто организует Кто проводит
Восстановить организационную структуру и актуальное штатное расписание До 10.03 Руководитель департамента УП
Обеспечить временное подчинение группы помощников ответственному лицу из группы советников До 6.03 Генеральный директор Руководитель департамента УП
Ввести временный запрет на внутренние организационные перемещения работников, за исключением принимаемых по прямому указанию генерального директора 10.03 Генеральный директор Директор по орг. развитию и управлению персоналом
Восстановить систему расчета за месяц ( т. е. два раза в месяц, так как финансы были заблокированы), расчетные ведомости, табелирование До 10.03 Директор по орг. развитию и управлению персоналом Бухгалтерия, отдел кадров
Провести приоритетные платежи за март До 20.03 Главный бухгалтер Бухгалтерия
Подписаться на работные сайты по подбору До 10.03 Директор по орг. развитию и управлению персоналом Руководитель департамента УП
Оформить в штат инспектора по кадрам, помощника руководителя, казначея До 15.03 Руководитель департамента УП Менеджер по подбору
Принимать на работу по прямому назначению гендиректора лиц по ТД и договорам ГПХ на оговоренных условиях Постоянно до отдельного указания Директор по орг. развитию и управлению персоналом Руководитель департамента УП
Представить предложения по выплатам зарплат и премий До 8.03 Директор по орг. развитию и управлению персоналом Руководитель департамента УП
Восстановить кадровое делопроизводство, движение кадровых приказов, действие локальных нормативных актов До 1.06 Директор по орг. развитию и управлению персоналом Руководитель департамента УП; руководители департаментов и отделов
Собрать информацию о принимаемых управленцах и довести ее до сведения работников До 10.03 Директор по орг. развитию и управлению персоналом Руководитель департамента УП
Организовать празднование 8 Марта 7.03 Директор по орг. развитию и управлению персоналом Все работники
Восстановить функционирование системы коммерческого обучения До 23.03 Директор по орг. развитию и управлению персоналом Руководитель департамента УП

Формирование команды перемен из менеджеров среднего уровня и ключевых работников

Пришедшие в компанию менеджеры первоначально выступили и, самое главное, воспринимались как представители акционеров, т. е. как внешние агенты изменений, при этом необходимо было найти и консолидировать внутренних агентов.

Инструментами поиска и критериями зачисления в команду внутренних агентов перемен (в итоге в нее вошли четыре человека) стал уровень их социальной активности в русле необходимых изменений; восстановление утраченных сведений, данных, документов; инициатива, качество и ответственность при выполнении задач; объективная оценка деятельности своих подчиненных и коллег. Процедура оценки проводилась агентами перемен в соответствии с поставленными задачами.

Дополнительно в целях поддержки внутренней команды перемен новый руководитель:

  • совместно с агентами решал конкретные форс-мажорные задачи (инвентаризация, сбор документов, восстановление систем, коммуникация с уволившимися работниками);
  • ежедневно информировал их о положении дел на оперативных совещаниях;
  • регулярно интересовался их мнением;
  • дополнительно стимулировал активность внутренних агентов открывающимися возможностями вертикальной карьеры.

Социально-психологический инструментарий реализации решений:

Оповещение с использованием информационных стендов, впоследствии — рассылок по электронной почте.Мобилизационные утренние собрания и коллективное обсуждение корпоративных вопросов развития компании.Сохранение основных элементов корпоративной культуры (подготовка и торжественное проведение основных государственных и корпоративных праздников, креативных конкурсов, коллективное поздравление с днями рождений, прямое общение работников с генеральным директором и т. д.).

Преодоление сопротивления персонала организационным изменениям

Команда новых управленцев изначально отказалась от принципа разделения оставшихся и вернувшихся после увольнения работников на лояльных и нелояльных (за исключением инициировавших конфликт топ-менеджеров). Более того, в качестве одной из приоритетных была провозглашена задача возвращения сотрудников. Такой подход оказался верным и поспособствовал принятию перемен. А также уходу из новой компании и возвращению в старую части ключевых работников. Информационная и личная открытость новой команды позволила проводить изменения не просто с согласия работников, но при непосредственном вовлечении персонала в их реализацию.

Таким образом, в целом социальное сопротивление работников быстро проводимым организационным изменениям удалось преодолеть. А главные агенты организационного сопротивления, лояльные прежнему менеджменту и специально оставленные в компании, в этих условиях оказались в социальной изоляции и вынуждены были уволиться.

Заручившись социальной поддержкой и осуществив в короткие сроки организационные изменения, новая команда менеджеров смогла восстановить операционную деятельность, обеспечить восстановление и работоспособность информационных систем, эффективную работу с клиентами, наметить и реализовать дальнейшие решения по развитию компании.


1 Сразу оговоримся: это фрагмент реального плана, поэтому все в нем несколько сумбурно. Сложное планирование в описываемой ситуации могло погубить компанию. Таким образом, при экстренном проведении изменений важно заниматься конкретным делом, сохраняя основы планирования, действовать по приоритетам, исходя не из целесообразности, а из имеющихся возможностей.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль