Мотивация линейного персонала в розничной сети

785
Мотивация - пожалуй, одна из самых сложных областей управления персоналом. Именно в вопросах эффективной оплаты труда специалисты по компенсациям и льготам должны одновременно обеспечить и стабильность, и гибкость, соблюсти немалое количество требований законодательства и в то же время интересы бизнеса. Рассмотрим основные аспекты формирования корпоративной политики в области оплаты труда и приведем практические решения, реализованные в компании "О'КЕЙ".

Справка о компании

Компания «О’КЕЙ» — один из крупнейших российских ритейлеров. Предлагает покупателям продовольственные и непродовольственные товары, в том числе собственной торговой марки. На рынке с 2001 г. На сегодняшний день имеет 110 магазинов в 29 городах России в формате гипермаркетов и супермаркетов. Численность персонала — более 23 тыс. человек.

Численность компании «О’КЕЙ» постоянно растет. И львиную долю в этой численности составляет линейный персонал — сотрудники, обслуживающие покупателей в торговом зале, обеспечивающие выкладку товара, занимающиеся приготовлением продуктов собственного производства — словом, выполняющие весь спектр задач, из которых складывается повседневная работа магазина. Одной из базовых ценностей компании является качество, поэтому в «О’КЕЙ» разработаны стандарты работы с товарами и покупателями (например, стандарты гостеприимного сервиса, выкладки), которые обязан соблюдать линейный персонал ( продавцы-консультанты, кассиры, грузчики и проч.). Но прежде сотрудники проходят специальное обучение правилам взаимодействия с покупателем.

Выполнение стандартов работы контролируется как собственными силами, так и с привлечением сторонних организаций (проверка по принципу «Тайный покупатель»).

При этом ни для кого не секрет, что для линейного персонала компаний, работающих в сегменте ритейла, характерна высокая текучесть: более половины принятых сотрудников увольняется в течение первого года работы. Для преодолевших этот рубеж показатели текучести значительно снижаются, т. е. легче других компанию покидают новички. Высокая текучесть данной категории связана прежде всего с тем, что в крупных городах, на рынке которых и работает «О’КЕЙ», такие сотрудники могут достаточно легко и быстро найти новую работу примерно на тех же условиях.

Что важно для линейного персонала, особенно для сотрудников, только пришедших в компанию? Опросы показывают, что прежде всего это размер заработной платы, затем нормальные отношения в коллективе и комфортные условия работы. Возможности карьерного роста и развития, даже социальный пакет (добровольное медицинское страхование, корпоративная скидка на продукцию, подарки к праздникам и т. п.) ценятся меньше.

Поэтому в плане оплаты труда компания ставит для себя задачу прежде всего поддерживать конкурентоспособный (среднерыночный) уровень заработной платы и в то же время поощрять индивидуальные успехи сотрудников, а также премировать за достижение общего результата: поставленных целей и планов магазина.

Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда

Обычно к достижению установленных результатов, планов, целей, KPI сотрудника мотивирует переменная часть зарплаты. А стабильность обеспечивает постоянная часть. Каждая компания сама определяет соотношение частей оплаты труда для каждой должности в зависимости от влияния на результат работы компании, специфики деятельности, сложившихся на рынке традиций.

При этом для сходных категорий должностей устанавливается единый процент переменной части: это обеспечивает справедливость, логичность и простоту системы оплаты труда.

Для линейных должностей целевой размер переменной части в «О’КЕЙ» установлен на уровне 20% от оклада. Чем выше должность, тем больше переменная часть (до 45% от оклада) и длительнее период для получения премии — от ежемесячной премии у линейного персонала и полугодовых и годовых бонусов у руководящего состава магазина.

Правила выплаты премий закреплены в Положении о премировании (табл. 1), утвержденном приказом генерального директора. Правила начисления премий разъясняются персоналу через централизованные рассылки, а также через сотрудников отдела персонала на уровне региона: за каждым магазином (в гипермаркетах) или группой магазинов (для супермаркетов) закреплены сотрудники HR-отдела, которые на местах объясняют руководящему составу магазина и линейному персоналу правила начисления премий.

Таблица 1. Виды премий персонала магазинов (фрагмент из Положения о премировании)

Группы должностей для целей премирования Среднемесячный размер бонуса от оклада (совокупный размер, процент от оклада работника) Основные виды премий по группам должностей Периодичность выплат конкретного вида премии (расчетный период) Условия выплаты премии Начало выплат премии
Линейный персонал 20,00% Выполнение плана по выручке магазина, месяц Месяц Выплачивается в соответствии со шкалой коэффициентов выполнения плана по выручке С даты приема

Поддержание соответствия зарплатного предложению рыночному уровню

Как известно, для того чтобы эффективно привлечь и удерживать сотрудников, компании необходимо поддерживать некоторый уровень дохода работников — предложение по заработной плате должно соответствовать рынку труда.

«О’КЕЙ» выбрала принцип баланса — централизованного ежегодного пересмотра оплаты труда с возможностью проведения оперативных изменений по должностям, текучесть по которым возрастает.

При проведении пересмотра заработных плат (один раз в год) компания активно использует как данные внешних обзоров заработных плат, так и собственный мониторинг ожиданий соискателей и предложений конкурентов. В этот процесс вовлечены HR-отделы в каждом городе (для проведения мониторинга) и сотрудники отдела компенсаций и льгот (для обработки и консолидации данных, расчета вариантов увеличения бюджета). Собственный анализ проводится на основе мониторинга СМИ, также во внимание принимаются ожидания кандидатов. Однако прежде всего мы ориентируемся на предложения компаний, работающих в том же сегменте рынка, — в продовольственном ритейле. Кроме того, для выявления наиболее проблемных специальностей анализируются данные по текучести и укомплектованности в разрезе профессий и времени закрытия вакансий.

При этом если в отношении большинства позиций (продавцы, грузчики) компания старается равняться на медиану рынка, то представителям приоритетных профессий зарплата устанавливается примерно на 7% выше медианы (согласно социологическим исследованиям, такая разница воспринимается как существенная). К приоритетным относятся прежде всего должности собственного производства (повар, пекарь, а также рубщик мяса и т. п.), работа в которых обеспечивает качество предлагаемой продукции.

Чем крупнее компания, тем важнее наличие четких централизованных правил пересмотра оплаты труда, без которых каждый регион может начать жить «собственной жизнью».

«О’КЕЙ» выбрала следующий подход: все должности в зависимости от их значимости для работы магазина и сложности объединены в ранжированные (грейдированные) категории, единые для всех регионов (табл. 2). Чем выше категория, тем больше зарплата. При этом в рамках каждого региона уровень оплаты труда по каждой категории персонала — например, для товароведов и рубщиков — одинаковый.

Таблица 2. Категории персонала магазина (фрагмент)

Мотивация линейного персонала в розничной сети

Если возникает необходимость пересмотреть место должности в матрице категорий (например, при появлении дополнительного функционала или если сложности с текучестью и укомплектованностью наблюдаются во многих регионах), то перенос из одной категории в другую также происходит одновременно во всех регионах (параллельно вносятся соответствующие изменения в штатное расписание). Однако структура категорий меняется нечасто — только в случае очень существенных изменений в функционале должности или на рынке труда.Такой подход обеспечивает справедливость и логику в оплате труда сотрудников разных категорий в различных регионах. При пересмотре зарплаты изменения происходят по категории в целом, то есть при повышении оплаты труда для одной из должностей этот показатель аналогично изменяется для прочих позиций в этой категории.

Между категориями поддерживается определенное соотношение (шаг) по уровню заработной платы. Оно фиксируется не очень строго, диапазон возможных отклонений составляет 10%. Жесткая фиксация не дает возможности учесть особенности конкретного региона, но ориентация исключительно на рыночные тенденции привела бы к полному отсутствию логики в системе оплаты труда. Таким образом, внутри региона условия оплаты по должностям одной категории всегда одинаковые, но соотношение между одноименными должностями в регионах немного различается в силу специфики локальных рынков.

Информация о системе категорий доносится до сотрудников через отделы персонала и непосредственных руководителей.

Оплата опыта и квалификации: надбавка за ранг

Пересмотр заработной платы призван обеспечить соответствие предлагаемой зарплаты «на входе» уровню рынка. Однако помимо этого компания заинтересована в удержании тех, кого обучила, кто приобрел опыт и квалификацию, вносит наибольший вклад в общий результат, является наставником для новых сотрудников, разделяет корпоративные ценности, а для этого необходимо учитывать и поощрять индивидуальные результаты.

Для выявления и награждения таких сотрудников в компании используется система рангов — для каждой должности. Перейти на следующий ранг сотрудник может по итогам аттестации, которая осуществляется ежегодно по единой для всех магазинов схеме. Процедура проводится в соответствии с нормами законодательства: в аттестационную комиссию включаются представители отдела персонала, сотрудники из руководящего состава магазина. Работники готовятся к заседанию комиссии по утвержденному списку вопросов (прилагаются к Положению об аттестации). По итогам аттестации издается приказ, и сотрудники, отвечающие установленным критериям (качество работы, знание и соблюдение стандартов должности и магазина, дисциплинированность, наставничество), переходят на следующий уровень.

Такое возможно раз в год. Есть два уровня повышения и, соответственно, надбавки за ранг для каждой должности. Надбавка устанавливается в процентах от оклада, для всех должностей эти проценты одинаковы. Таким образом, подтягивая уровень оплаты труда до рыночного, компания обеспечивает конкурентоспособность своего зарплатного предложения, а устанавливая надбавки за ранг, поощряет личную эффективность работников.

Переменная часть вознаграждения: ориентация на результат

Разумеется, «О’КЕЙ», как и все организации, заинтересована в поддержании эффективного соотношения между достигнутыми результатами и затратами на оплату труда как на уровне компании в целом, так и в каждом конкретном магазине. Поэтому вводятся целевые нормативы по доле ФОТ (фонд оплаты труда) в товарообороте, зависящие от формата и «возраста» (срока работы) магазина.

Регулировать отношение затрат на оплату труда к товарообороту директору и  HR-сотрудникам помогает как контроль использования фонда рабочего времени (гибкий график для регулирования количества персонала в пиковые часы и специальный инструмент прогнозирования фонда оплаты труда, применяемый в компании) и численности работников (привлечение сезонного персонала, сотрудников с неполной занятостью, совместителей), так и наличие переменной части оплаты труда, непосредственно связанной с результатами магазина.

Для системы мотивации в целом и правил начисления премий в частности не существует единственно правильного и постоянного на все времена решения. Они меняются вместе с ситуацией в компании. Сотрудники всегда заинтересованы стабильно получать как можно больше, но компания заинтересована в оптимизации своих затрат. На текущем этапе развития «О’КЕЙ» важен именно общий результат работы магазина: выполнение финансовых показателей — товарооборота. При выполнении плана по товарообороту (по шкале оценки) линейный персонал получает ежемесячную премию.

У кассиров помимо товарооборота учитывается индивидуальная эффективность — скорость и качество обслуживания клиентов.

Дополнительно все категории персонала мотивируются к перевыполнению нормативов по снижению потерь товаров (вследствие списаний, утери, порчи и т. п.).

Однако ключевой ориентир для персонала торгового зала — это все-таки повышение товарооборота магазина за счет соблюдения стандартов выкладки товаров, качества обслуживания покупателей.

Для руководящего состава магазина помимо финансовых показателей торговой точки установлены такие KPI, как результаты оценки качества по методике «Тайный покупатель», поддержание необходимого уровня резервов, наличие товаров на полке, соблюдение норматива списаний и т. д.

Линейный персонал получает ежемесячную премию с первого дня работы в компании, так как эта категория ориентируется на краткосрочный период и долгое ожидание вознаграждения не будет мотивировать сотрудников.

На текущий момент компания отказалась от оценки линейного персонала непосредственным руководителем в целях распределения премий. Да, это был эффективный рычаг воздействия на персонал. Но обеспечить объективность премирования и целевое использование премий при таком механизме было крайне сложно.

Однако для того, чтобы у магазина все-таки была возможность учитывать индивидуальный вклад работников и поощрять их, в «О’КЕЙ» применяется премия «Лучший сотрудник месяца» (в каждом подразделении). Такие работники поощряются как материально (премией), так и нематериально (им выдается особый бейдж, сведения о лучших вывешиваются на информационных стендах). Лучшим становится наиболее активный сотрудник, вносящий предложения по улучшению качества работы, принимающий участие в обучении новичков, внимательно относящийся к имуществу компании, ну и конечно, соблюдающий все нормы и стандарты обслуживания, получивший благодарности от покупателей на инфопункте.

Выводы

Компания старается гибко подходить к системе оплаты труда, реагируя как на ситуацию в магазинах и обратную связь от сотрудников, так и на положение дел в ритейле в целом. Анализируя действия конкурентов, мы отслеживаем рыночные тренды в области оплаты труда, премирования, предоставления льгот.

Удовлетворенность системой оплаты труда оценивается как по изменению показателей текучести, так и по опросам работников. В ближайшее время планируется проведение нового масштабного опроса с привлечением провайдера для оценки различных аспектов удовлетворенности и вовлеченности работников, в том числе анализа системы премирования. Кроме удовлетворенности оплатой и условиями труда, социальным пакетом мы хотим проанализировать знание и понимание сотрудниками ценностей организации, удовлетворенность психологическим микроклиматом, понимание целей компании и своих возможностей развития внутри организации — все это в конечном счете влияет на мотивацию работника.

Однако помимо удовлетворенности не стоит забывать и об экономической эффективности, поэтому компания обращает внимание на динамику производительности (количество используемых рабочих часов и соотношение затрат на персонал и полученного результата — прибыли, выручки).

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Продолжите чтение после бесплатной регистрации

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

      Читайте после регистрации:

      • Примеры составления KPI
      • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
      • Оценка результатов труда персонала
      • Анкета для проведения структурированного интервью
      • и другие полезные статьи

      В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль