Максим Логвин: «Условия для эффективности создает работодатель»

223
Успешные менеджеры - мечта любой компании. Но лишь немногие работодатели задумываются о создании условий, способствующих появлению таких руководителей. Каким образом корпоративная культура влияет на результативность управленцев, каков алгоритм продуктивного совещания, как помочь менеджерам с планированием своего развития и почему коучинговая культура делает из среднестатистического руководителя эффективного, рассказывает HR-директор "Нестле Евразия" Максим Логвин.

Максим Логвин

Родился в 1975 г. в Москве.

Окончил Российский государственный гуманитарный университет, факультет управления.

С 1995 по 2003 гг. работал на различных позициях в отделах продаж компаний Coca-Cola, House of Prince, Nestle.

В  2003—2004 гг. —  тренинг-менеджер в «Нестле Фуд Россия» (Nestlé Food Russia).

В 2004 — 2006 гг. — национальный тренинг-менеджер в «Нестле Фуд Россия».

В  2006—2008 гг. — руководитель отдела подбора, развития персонала «ПРОДО Менеджмент» (центральный офис крупнейшего в России агрохолдинга «ПРОДО»).

В  2008—2009 гг. —  HR-директор «Агентство Контакт».

В  2009—2011 гг. —  HR-директор производственного филиала «Нестле Россия».

В  2011—2012 гг. —  HR-директор и директор по административной работе «Нестле Кубань».

С 2013 г. —  HR-директор «Нестле Евразия».

Меняются ли компетенции и качества, отличающие эффективного управленца от плохонького? Какой он, сегодняшний успешный менеджер?

По моим ощущениям, ключевые параметры эффективности остаются неизменными: нацеленность на результат, умение вдохновлять и в целом мотивировать подчиненных к достижению целей. Еще для руководителя очень важны самостоятельность, способность выйти за рамки привычного в принятии решений и следование в работе принципам, которые он декларирует. Есть такое устойчивое выражение: практикуй то, что проповедуешь (practice what you preach).

Главный инструмент менеджера, по большому счету, — это его команда. Может ли работодатель сделать так, чтобы этот «инструмент» помогал руководителю быть максимально успешным?

Пожалуй, этого можно добиться, имея сильную и особым образом выстроенную корпоративную культуру, во главе угла которой стоят — реально, а не формально — общепринятые ценности. Социально ориентированным организациям удается хорошо обеспечивать взаимопонимание и контакт между всеми членами коллектива, что для командной работы вещь принципиальная.

Чтобы все сработало, нужно обучать все без исключения категории персонала коммуникации с окружающими, выстроенной на основе корпоративных ценностей, таких как безопасность продукции, ответственное и честное поведение с потребителями, соблюдение прав человека и прав на труд, ответственность работодателя и сотрудников друг перед другом, экологичное производство и защита окружающей среды (работа только с поставщиками, соблюдающими высокие экостандарты компании, экономия воды и проч.).

Соответствие корпоративным требованиям и нормам, требованиям законодательства и этика бизнеса должны стать базовыми понятиями в концепции развития сотрудников. Организациям стоит проводить регулярное обучение взаимодействию с партнерами, контрагентами, клиентами и коллегами в рамках разработанных и утвержденных регламентов. Учебные программы и иные инструменты, которые используются для сохранения и трансляции корпоративной культуры, должны быть едины для работников во всех подразделениях, филиалах и странах присутствия компании.

На формирование ответственного с точки зрения конкретного работодателя поведения руководителя (и вообще любого сотрудника) в первую очередь влияет то, как строится общение в коллективе, чем живет организация. Если все, от работы с поставщиками до системы управленческих компетенций, базируется на определенных нерушимых принципах и ценностях, даже закрыв глаза и уши, человек не сможет в этой компании играть по другим правилам.

В итоге, когда весь коллектив говорит на одном языке, руководителю куда проще находить взаимопонимание с подчиненными и показывать высокую продуктивность в работе.

Навыки взаимодействия и мотивирования команды ярче всего проявляются на планерках и при предоставлении обратной связи. Поговорим про оперативные совещания — как лучше их проводить?

Оптимальный вариант — выбирать модель поведения в зависимости от ситуации. По моему мнению, руководитель должен в большей степени выступать в качестве фасилитатора, обеспечивая всем возможность высказаться. Здесь его роль заключается в том, чтобы фиксировать договоренности и подводить итоги, позволяя коллективу почувствовать свою ответственность за совместно выработанную стратегию действий и ее реализацию. Если ситуация критичная и нужно быстро принять решение, руководитель переходит на более жесткую схему: меньше времени на дискуссию, очень четкий регламент выступлений, предоставление слова только тем, кто владеет важной для принятия решения информацией.

Другой тип совещания — когда руководитель делегирует кому-то из команды полномочия по его проведению, выступая лишь в роли участника. Делегируют обычно тому, кто лучше всех разбирается в обсуждаемой теме. Это позволяет ускорить решение вопросов и к тому же полезно для развития «мягких» навыков сотрудника, замещающего шефа на планерке.

Как должно быть выстроено продуктивное совещание, на ваш взгляд?

Начнем с того, что совещание — процедура типовая, а значит, вполне может иметь определенную структуру. Мне представляется правильным выстроить в рамках компании систему регулярных совещаний, практически одинаковых по структуре, но разных по уровню принимаемых решений и частоте проведения. Это поможет сэкономить время, не упустив важные моменты, а заодно держать участников в тонусе и в рамках регламента. Скажем, алгоритм проведения совещания на уровне руководителей основных структурных подразделений длительностью 2,5–3 часа может выглядеть следующим образом.

Первый блок — обсуждение текущего состояния бизнес-показателей и результатов деятельности компании или подразделения за истекший период.

Второй блок — контроль выполнения протокола предыдущего совещания: пройтись по плану, уточнить текущий статус по каждому из пунктов.

Третий блок посвящен актуальным бизнес-вопросам — его наполнение будет меняться от встречи к встрече.

Четвертый — вопросам кадрового менеджмента. Полагаю, обсуждение тем, связанных с управлением персоналом, должно быть неотъемлемой частью совещаний на любом уровне.

Пятый, заключительный блок — дискуссия и ответы на дополнительные вопросы.

По итогам совещания все участники получают по электронной почте его краткий протокол, перечнем принятых решений и планом действий со сроками и ответственными исполнителями.

Многие российские управленцы испытывают трудности с предоставлением обратной связи. Как можно научить руководителя делать это грамотно?

Способы могут быть разные. Например, можно поручить методистам учебного центра компании разработать двух-трехчасовую обучающую сессию, в которой понятно и сжато рассказать, какая бывает обратная связь, как правильно давать корректирующую обратную связь и прочее, и периодически презентовать ее менеджерам в электронном виде или на совещаниях.

Более долгосрочный и действенный вариант — внедрить коучинговую культуру: обучить всех руководителей проводить для подчиненных коуч-сессии. По окончании обучения каждый менеджер самостоятельно проводит несколько сессий в присутствии внутреннего мастер-коуча, который после каждой вносит коррективы в действия руководителя-коуча. Коучинговая культура подразумевает хорошо развитые навыки предоставления обратной связи по результатам деятельности сотрудников, которая позволяет вносить необходимые изменения в процесс выполнения работы и является мощным фактором мотивации.

Во многих компаниях для построения индивидуального плана развития сотрудника используются не только результаты его самооценки, но и естественно, обратная связь от руководителей. Поэтому, отмечу особо, любая обратная связь должна быть хорошо аргументирована, подкреплена фактами и поведенческими примерами.

Нужен ли отдельный блок тренингов, мастер-классов и других мероприятий, направленных на обучение руководителей работать и мыслить эффективно?

Полагаю, тренинги и  мастер-классы, посвященные выработке нестандартных подходов и решений, действительно позволяют стать эффективнее. На уровне инструментов это можно стимулировать, например, запуском обучающей программы по генерации идей или тренинга по креативному мышлению. В обоих случаях, скорее всего, понадобится компетентный внешний провайдер.

Для развития ключевых компетенций эффективного руководителя можно посоветовать классическую программу по ситуационному лидерству, где уделяется внимание в том числе делегированию полномочий.

А если говорить о регулярном, плановом обучении? Как руководителю определить приоритетные зоны роста и составить план развития?

В идеале инициатива развития должна исходить от сотрудника, будь то руководитель или специалист. Однако за создание благоприятных условий для ее появления отвечает работодатель.

HR-службе при помощи руководителей различных функций можно составить матрицу навыков (skill matrix) — предельно детальное описание всех профессиональных умений с указанием уровня мастерства, нужного на каждой позиции. Это позволяет управленцу, имея на руках результаты оценки развития своих компетенций, сравнить собственный профиль с профилем желаемой позиции.

Приведу в качестве примера практику самостоятельной оценки и планирования сотрудниками своего развития в одной из известных организаций.

Ежегодно любой работник компании может провести самооценку по корпоративной модели компетенций, и оценить свое соответствие профилю любой интересующей его позиции вплоть до топовой. Увидев разрывы между желаемым и действительным, сотрудник указывает в плане развития компетенции, которые хочет развивать, и объясняет, почему считает это целесообразным. Также он может выбрать для их развития любые подходящие инструменты из имеющихся в компании.

Самостоятельное планирование развития происходит в рамках утвержденного процесса. Сотрудник сам выступает с инициативой организации своего обучения и развития. Его решение и желание — ключевые факторы успеха работы данного процесса. При приеме на работу новый сотрудник заводит собственный профиль, в котором фиксируются результаты самооценки, планы развития и прочее. Информацию об обучении и развитии могут вносить и сам сотрудник, и его руководитель.

Индивидуальный план развития на основе результатов самооценки работник формирует совместно с непосредственным руководителем. Последний помогает в том числе ранжировать пробелы в знаниях и умениях по приоритетности, чтобы сфокусироваться на развитии ключевых в количестве не больше двух-трех в год.

Результаты самооценки учитываются при планировании замещений (процесс succession planning). При попадании в пул номинантов на  какую-либо позицию работник должен оценить по матрице навыков свой текущий уровень знаний в сравнении с позицией, на которую он номинирован.

Отмечу, что проведение самооценки с целью получения исходных данных для построения карьеры заставляет человека более ответственно относиться к выявлению своих сильных и слабых сторон, выбору инструментов для развития, процессу обучения и в конечном счете его результату.

Что можно сказать о личной эффективности топ-менеджеров, работающих практически в круглосуточном режиме: на чем она основывается, какие у нее плюсы и ограничения?

Работа по принципу 24 часа в сутки никогда не казалась мне правильной. Работать надо эффективно, а не круглосуточно. Не секрет, что усталость имеет свойство накапливаться и отражаться на качестве работы. Следовательно, растет риск принятия топ-менеджером неверных решений, а цена его ошибки очень высока.

С другой стороны, кризис требует большей концентрации на вопросах не только стратегических, но и тактических. В таких ситуациях избежать состояния затяжного цейтнота можно только за счет грамотной работы с командой, правильной расстановки приоритетов, тщательного распределения ресурсов и повышенного внимания к деталям при принятии решений.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Продолжите чтение после бесплатной регистрации

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

      Читайте после регистрации:

      • Примеры составления KPI
      • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
      • Оценка результатов труда персонала
      • Анкета для проведения структурированного интервью
      • и другие полезные статьи

      В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль