Оценка сотрудников службы приема и размещения сети отелей

2113
Успех любого предприятия, а особенно гостиничного, во многом зависит от персонала. Вежливость, коммуникабельность, неконфликтность - лишь часть тех качеств, которыми должен обладать сотрудник отеля. Особые требования предъявляются к тем, кто работает непосредственно с гостями: службам размещения, ресторана и т. д. Театр, как известно, начинается с вешалки, а гостиница — со службы приема и размещения. И от того, как персонал встретит гостя, как проинформирует его об услугах и условиях проживания, зависит первое впечатление о гостинице в целом. Поэтому актуальность работы с обслуживающим персоналом, в том числе регулярной оценки сотрудников индустрии гостеприимства, нельзя переоценить.

На момент начала проекта в службе приема и размещения (далее — СПиР) компании действовала следующая система оценки профессиональных знаний и умений сотрудников: внутренний аудит, предполагавший ежемесячную оценку работы одного из сотрудников СПиР, и «Тайный гость», также один раз в месяц выборочно проверявший сотрудников. Эта система позволяла судить о работе службы, ее успехах и недочетах, однако не давала возможности контролировать профессиональный уровень каждого сотрудника. В связи с этим учебный центр начал работу над проектом «Оценка в СПиР».

При формулировке целей проекта встал вопрос: для чего нам контролировать уровень знаний и умений администраторов СПиР? Для того чтобы за стойкой работал профессионал, четко и оперативно выполняющий свои задачи: прием, регистрацию, размещение и расчет гостей, внесение данных и составление отчетов в многофункциональной электронной системе управления отелем Fidelio, составление и отправку отчетов в УФМС, предоставление гостям справочной информации и др. Профессионализм каждого отдельного администратора — непременное условие эффективной работы всей службы и удовлетворенности гостей качеством обслуживания.

Когда цель была сформулирована, стало понятно, что проект «Оценка в СПиР» должен включать в себя инструменты не только контроля профессиональных знаний, умений и навыков, но и их развития. Таким образом проект «Оценка в СПиР» превратился в проект «Программа развития сотрудников СПиР».

Цель проекта: способствовать последовательному развитию (у стажеров СПиР) и поддержанию высокого уровня (у опытных сотрудников СПиР) профессиональных компетенций.

Задачи проекта:

  1. Разработать модель компетенций сотрудника СПиР.
  2. Разработать программу развития сотрудника СПиР.
  3. Разработать систему оценки сотрудников СПиР.

Модель компетенций

Для того чтобы развитие компетенций было последовательным, а оценка сотрудников с разным опытом работы дифференцированной, необходимо было разработать модель компетенций, отражающую этапы профессионального развития.

За основу была взята модель компетенций сотрудника СПиР, созданная в 2011 г. и не включавшая градации по этапам развития. В ходе экспертных совещаний сотрудников учебного центра с руководителями отелей она была преобразована в модель компетенций, отражающую этапы профессионального развития (приложение 1). На ее основе была разработана модель компетенций для подбора персонала (приложение 2).

Количество этапов профессионального развития и их продолжительность были установлены, исходя из многолетнего опыта руководителей компании, наблюдающих, как развиваются сотрудники СПиР, как быстро они набирают необходимый уровень профессионализма и перемещаются по карьерной лестнице (получают назначение на должность старшего администратора, руководителя СПиР).

Всего было выделено четыре этапа профессионального развития сотрудника СПиР:

I этап — 1-3-й месяц работы.

II этап — 4-12-й месяц работы.

III этап — второй год работы.

IV этап — после двух лет работы.

В соответствии с поэтапной моделью компетенций была разработана программа развития и система оценки сотрудников СПиР.

Программа развития сотрудника СПиР

Это документ, ориентированный в первую очередь на вновь принятого работника. В нем описаны:

  1. Этапы профессионального развития сотрудника СПиР.
  2. Требования (модель компетенций в форме таблицы).
  3. Перечень корпоративных тренингов, которые сотруднику стоит посетить.
  4. Профессиональная литература, которую сотруднику советуют прочитать, и специализированные интернет-порталы, которые рекомендуют посещать.
  5. Схематичное описание этапов оценки, их периодичность и форма проведения.

Шаги по внедрению системы оценки:

  1. Предложение обсудить новую форму оценки на собрании управляющих директоров.
  2. Корректировка стандартов работы администраторов. В компании существовал аналогичный документ, в котором были прописаны алгоритмы действий во всех рабочих ситуациях: при бронировании «от стойки», заезде гостя, выезде, а также работа с документами, телефонный этикет. При работе над проектом по оценке сотрудников были откорректированы речевые клише.
  3. Написание и согласование модели компетенций администраторов.
  4. Согласование с управляющими директорами рекомендуемой литературы для программы развития. Формирование единой базы знаний, библиотеки. Единая база знаний создавалась на основе накопленной в компании информации и хранится в общей сетевой папке, доступ к которой имеют все сотрудники. Библиотека включает в себя следующие разделы: видеоматериалы, книги, ссылки на  интернет-ресурсы. Ответственными за пополнение базы являются корпоративные тренинг-менеджеры.
  5. Составление программы профессионального развития.
  6. Подготовка тестов и билетов.
  7. Проведение нескольких аттестаций в тестовом режиме.
  8. Согласование способа хранения данных об обучении и оценке сотрудников (база Access).

Система оценки для сотрудников СПиР включает в себя:

  • оценку администратора по итогам первого этапа развития;
  • оценку администратора по итогам второго этапа развития;
  • оценку администратора по итогам третьего этапа развития.

Оценка по итогам первого этапа развития проводится не ранее чем через три месяца после приема на работу.

Экзамен проходит в форме теста с открытыми вопросами. Каждый тест включает в себя четыре блока вопросов:

  1. Блок, направленный на выявление знаний политики продаж (14 вопросов).
  2. Блок, направленный на выявление знаний стандартов работы администратора (11 вопросов).
  3. Блок, направленный на выявление навыков работы с программой Fidelio (три задания, выполненные в демоверсии).
  4. Блок, направленный на оценку знаний по английскому языку (один вопрос, презентация).

Время проведения экзамена: два часа. Тестирование проводится корпоративным руководителем СПиР.

Знания оцениваются следующим образом: ответы по каждому блоку вопросов оцениваются по  10-балльной системе, где 1 балл означает, что ответы абсолютно неверны, навыки не развиты (хуже не бывает), 10 баллов — высшая оценка знаний и развития навыков (лучше не бывает). Оценки переводятся в процентную шкалу. Например, администратор по первому блоку получил 7 баллов, по второму — 8, по третьему — 8, по четвертому — 9. Общая сумма оценок составила 36 баллов из 40 возможных, т. е. 90%.

Администратор-стажер считается успешно сдавшим экзамен, если он набрал 75% от максимального количества баллов.

Оценка по итогам второго этапа программы развития проводится через 12 месяцев после приема на работу.

Условие допуска к оценке: сотрудник прошел не менее 80% обучающих мероприятий, прописанных в программе развития (таблица).

Программа развития. Фрагмент «Содержание обучения»

Образование Период Наименования тренингов, мероприятий, названия книг
Обязательное образование Тренинги компании Первые 12 месяцев работы Welcome-тренинг — 2 часа. Основы делового этикета в гостеприимстве — 5 часов. Установление доброжелательного контакта — 4,5 часа. Тренинг продаж, часть 1. «Прояснение потребности и презентация» — 8 часов. Тренинг продаж, часть 2. «UPSELL, работа с возражениями» — 8 часов. Поведение в конфликте — 4 часа

При оценке по итогам второго этапа учитываются следующие критерии:

  • навыки продаж (ролевая игра «Бронирование номера от стойки ресепшн»);
  • навыки разрешения конфликтных ситуаций (ролевая игра с отработкой конфликтной ситуации).

Комиссия: корпоративный руководитель СПиР, руководитель СПиР / директор подразделения, в котором работает сотрудник. При желании и возможности в комиссию также могут быть включены: корпоративный тренинг-менеджер, директор / руководитель СПиР другого отеля.

Процедура оценки сложилась из следующих блоков:

1. Навыки продаж (ролевая игра «Бронирование номера от стойки ресепшн»).

А. Оценка проводится в формате ролевой игры (один из членов комиссии выступает в роли гостя).

Б. Администратору предлагается разрешить ситуацию, в которой он взаимодействует с гостем — членом комиссии (приложение 3).

В. Оценка проводится путем фиксирования правильно выполненных стандартов в специальном «Оценочном бланке» (приложение 4).

Г. Если в составе комиссии присутствуют два и более человек, оценка рассчитывается как среднее арифметическое всех оценок, выставленных членами экзаменационной комиссии.

2. Навыки разрешения конфликтных ситуаций (ролевая игра с отработкой конфликтной ситуации).

А. Оценка проводится в формате ролевой игры (один из членов комиссии выступает в роли гостя) (приложение 3).

Б. Администратору предлагается разрешить ситуацию, в которой он взаимодействует с гостем — членом комиссии.

В. Оценка проводится путем проставления баллов от 0 до 5 за каждый из критериев в специальном бланке оценки (приложение 5).

Г. Оценка навыков рассчитывается как среднее арифметическое всех оценок за каждый критерий.

Д. Если в составе комиссии присутствуют два и более человек, оценка рассчитывается как среднее арифметическое всех оценок, выставленных членами экзаменационной комиссии.

Считается, что оцениваемый сотрудник успешно сдал экзамен, если он получил не менее 80% от максимального количества баллов по каждому навыку.

Оценка по итогам третьего этапа работы проводится через 12 месяцев после последней оценки или через два года после приема на работу.

Условие допуска до оценки: сотрудник обучил не менее одного администратора-стажера, успешно сдавшего первый экзамен.

Оценка по итогам третьего этапа проводится аналогично оценке на втором этапе за исключением следующих моментов:

  1. Для оценки навыков продаж и разрешения конфликтов моделируются более сложные ситуации (с большим количеством действий).
  2. Одна из них разыгрывается на английском языке.

Необходимый уровень показателей для сдачи экзамена: 90%.

Мотивация оцениваемых

Результаты оценки должны отражаться на заработной плате сотрудников, поэтому в случае успешно сданного экзамена ее окладная часть (показатели премии KPI) повышается.

Что касается результатов аттестации, то на сегодняшний день ее прошли все администраторы компании. Вводя систему, HR-специалисты решили, что администраторы-стажеры будут проходить оценку по итогам первого этапа развития, а действующие администраторы — по итогам второго. А уже от даты последнего экзамена будет отсчитываться период до оценки по итогам третьего этапа. HR-специалисты совместно с корпоративным руководителем СПиР приняли решение о постепенном введении процедуры оценки.

Итак, оценку по итогам первого этапа развития с первой попытки прошли 78%, 22% сдали со второй попытки.

Оценку по итогам второго этапа с первой попытки прошли 32%, 62% прошли со второй, 6% — с третьей попытки.

Учет и хранение результатов оценки

Учет результатов оценки ведется корпоративным руководителем СПиР в базе Access (рисунок).

Страница результатов оценки

Оценка сотрудников службы приема и размещения сети отелей

Доступ к базе имеют корпоративный руководитель СПиР, а также корпоративные тренеры. Ответственность за ее пополнение разделена следующим образом: результаты оценки заносятся руководителем СПиР, а информация о проведенных тренингах — тренерами компании.

Обратная связь от руководства компании

Управляющие директора считают систему оценки полезной, т. к. она позволяет отслеживать уровень развития у администраторов навыков продаж и решения конфликтных ситуаций. Информацию о результатах экзамена директора получают от корпоративного руководителя СПиР либо участвуя в самом экзамене. На работе ввиду постоянной занятости получить такую обратную связь невозможно. Оценка дает возможность судить о сильных и слабых сторонах того или иного администратора, о том, какие навыки развиты, а над какими предстоит поработать, чему следует уделить особое внимание.

Обратная связь от сотрудников

Сотрудники оценивают данную систему как интересную и полезную. Чтобы понимать, какие знания и навыки требуется развивать, им важно получать развернутую обратную связь от руководителей.

Процедура оценки регламентируется Положением по оценке профессиональных знаний и умений администратора СПиР.

Приложение 1. Фрагмент модели компетенций администратора СПиР (в соответствии с этапами профессионального развития) 

Стажер ( 1-3-й месяцы) Первый год работы Второй год работы Кадровый резерв
КОРПОРАТИВНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ
Лояльность компании
Знает состав и структуру компании +
Принимает к исполнению нововведения
+
Поддерживает нововведения, помогает другим сотрудникам адаптироваться к нововведениям
+
Способствует повышению лояльности к компании среди коллег и партнеров компании
Работа в команде
Всех сотрудников своего подразделения знает по имени, доброжелательно общается с ними. Отзывается на просьбы коллег о помощи в работе +
Предлагает помощь коллегам, если видит, что они испытывают затруднения
+
Делится своими знаниями, навыками, опытом для общей выгоды команды
+
Добровольно принимает на себя организаторские и лидерские функции, чтобы способствовать успеху в достижении общих целей
Ориентация на гостя
Вступает в диалог с гостем, ориентируется на его пожелания +
Ставит себя на место гостя, принимая решения по гостевому сервису. Делает все необходимое, чтобы восстановить отношения с гостем, если тот выражает недовольство
+
Пытается превысить ожидания гостя
+
Помогает коллегам поставить себя на место гостя при принятии решений по гостевому сервису и в вопросах превышения ожиданий клиентов
Деловая этика
Знает и соблюдает стандарты внешнего вида, стандарты общения с гостем +
Знает и соблюдает правила делового этикета и деловой коммуникации
Обучаемость
Легко адаптируется к изменениям, быстро осваивает и начинает применять на практике новые стандарты работы, инструкции, должностные обязанности. Самостоятельно находит недостающую информацию, усваивает ее и начинает применять на практике. Занимается саморазвитием: читает дополнительную литературу, смотрит обучающие фильмы, посещает тренинги и семинары

Приложение 2. Фрагмент модели компетенций для осуществления отбора на должность администратора СПиР 

Обязательное требование при отборе кандидатов
Необязательное требование при отборе кандидатов
КОРПОРАТИВНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ
Название компетенции Как проявляется в поведении
Лояльность компании Знает историю компании, ее состав. Хочет работать именно в USTA Group
Работа в команде Идентифицирует себя с группой и демонстрирует заинтересованность в общем успехе. Охотно помогает другим преодолевать препятствия или добиваться поставленных целей. Делится своими знаниями, навыками, опытом во имя общего успеха. Добровольно принимает на себя обязанности с целью посодействовать успеху в достижении общих целей
Ориентация на гостя Старается ставить себя на место клиента при принятии решений по гостевому сервису. Вступает в диалог с гостем, стремится удовлетворить его ожидания. Внимательно относится к словам и пожеланиям гостей, действует в соответствии с ними. Делает все необходимое, чтобы восстановить отношения с гостем, если тот выражает недовольство. Пытается превысить ожидания гостей, если это возможно
Деловая этика Знает и соблюдает правила делового этикета, стандарты компании. Поддерживает деловой имидж компании
Обучаемость Легко адаптируется к изменениям, быстро осваивает и начинает применять на практике новые стандарты работы, инструкции, должностные обязанности. Самостоятельно находит недостающую информацию, усваивает ее и начинает применять на практике. Занимается саморазвитием: читает дополнительную литературу, смотрит обучающие фильмы, посещает тренинги и семинары

Приложение 3. Примеры кейсов для ролевых игр 

1. Заселение номера «от стойки»

Описание роли администратора Описание роли гостя
Условия:
•  Вторник, 14:00
•  Гость (мужчина) заселяется от стойки до 22:00
•  Загрузка 100%, но вы знаете, что есть поздние заезды в номера категории DBL и APART
Ваша задача — разместить гостей в отеле
Вы: Александр, 35 лет, руководитель отдела страховой компании. Сегодня вторник, 14:00, вы приехали в командировку, но не забронировали отель заранее, таксист привез вас в отель ________________________________. Для вас важен комфорт, стоимость услуги неважна. Также хотели бы пообедать и поужинать в отеле. В ходе разговора соглашаетесь с администратором только в том случае, если вам это будет интересно

2. Конфликтная ситуация

Описание роли администратора Описание роли гостя
Вторник, 22:00, вы только заступили на смену

В момент заезда гостя вам поступает звонок на ресепшн

Условия:
•  Загрузка 80%, в наличии номера категории TWIN, STUD

Ваша задача — разрешить ситуацию
Гость 1: Ольга, 25 лет, проживает в номере DBL. Сегодня вторник, 22:00, вы в командировке, вернулись с работы и вам необходимо доделать и отправить отчет руководителю сегодня до 24:00, для этого вам необходим интернет. По возвращении в отель вы обнаружили, что Wi-Fi не работает. Вы сильно раздражены, так как утром сообщали об этой проблеме на ресепшн и вам пообещали, что к вечеру все будет работать. Дозвониться удалось только с третьего раза, отчего ваше недовольство только усилилось.

Гость 2: Алексей, 40 лет. Вы прилетели в командировку, заселяетесь в отель________________________________. В этот момент у администратора звонит телефон. Вам это не очень нравится, так как вы устали после длительного перелета и завтра рано вставать. Вам хотелось бы поскорее подняться в номер

Приложение 4. Бланк оценки навыков соблюдения стандартов администратора СПиР 

Дата: _____________________

Фамилия, имя _______________

Размещение в отеле (у стойки) Наличие Примечания
1 Администратор приветствует гостя в соответствии со стандартом
2 Администратор сохраняет доброжелательную интонацию на протяжении всего разговора с гостем
3 Просит гостя предъявить документ, удостоверяющий личность
4 Обращается к гостю по имени (не менее двух раз)
5 Поддерживает непринужденную беседу с гостем (small talk)
6 Уточняет период и условия размещения в отеле, количество человек, время выезда из отеля
7 Уточняет у гостя его предпочтения по размещению. Предлагает выбрать номер для курящих/ некурящих гостей, этаж, вид из окна
8 Сообщает гостю о возможностях размещения на данный период
9 Презентует номера, основываясь на потребностях гостя
10 Предлагает акции и специальные предложения, которые проходят в отеле (если это уместно в контексте ситуации)
11 Спрашивает о наличии дисконтной карты. В случае если гость незнаком с программой, предлагает ему рассказать о ней. Если карта есть, объясняет необходимость подойти с картой при выезде
12 Уточняет необходимость разделения счетов (при поселении двух человек в номер) (если это уместно в контексте ситуации)
13 Информирует гостей:
о завтраке, Wi-Fi — услугах, включенных в проживание;
других дополнительных услугах
14 Дает разъяснения гостю о правилах проживания в отеле:
расчетный час;
поздний выезд;
правила пользования мини-баром.
15 Распечатывает регистрационную карту, получает подпись гостя
16 Оформляет аванс за проживание и пользование мини-баром
17 Выписывает гостевую карту
18 Выдает гостю документ, удостоверяющий личность, и  ключ-карту
19 По окончании оформления четко называет этаж, на котором находится номер, а также месторасположение номера на этаже
20 Предлагает звонок побудки (если это уместно в контексте ситуации)
21 Предлагает сопровождение гостя в номер и доставку багажа (если это уместно в контексте ситуации)
22 Желает приятного пребывания в отеле, сообщает, что гость по любым вопросам может обращаться на ресепшн
Количество набранных баллов:
Максимально возможное количество баллов в контексте ситуации:
% набранных баллов:

Для сдачи оценки по итогам второго этапа развития администратору необходимо набрать не менее 80%.

Для сдачи оценки по итогам третьего этапа развития администратору необходимо набрать не менее 90%.

Экзамен проводил:

Фамилия, имя _______________________

Должность __________________________

Приложение 5. Бланк оценки разрешения конфликтной ситуации

Дата: ______________________

Фамилия, имя _______________

№  Критерий оценки Оценка от 0 до 10 Примечания
1 Выслушивает гостя
2 Задает уточняющие вопросы (чтобы прояснить ситуацию)
3 Приносит извинения (от своего лица и от лица компании)
4 Выражает сочувствие (вербализация (проговаривание) чувств)
5 Сохраняет доброжелательную интонацию на протяжении всего разговора
6 Предлагает варианты решения проблемы (в соответствии со стандартами)
ИТОГО (общее количество баллов)
% набранных баллов (от 60 баллов)

Фамилия, имя члена комиссии _____________

Должность ______________________________

Подпись ______________________

Итоговая оценка (по оценке всех членов комиссии):

Среднее арифметическое (сумма набранных баллов / кол-во членов комиссии) % набранных баллов (от 60 баллов)

Примечания: ______________

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Валерий Чемеков, канд. психол. наук, генеральный директор, компания «Лучшие кадры», Москва 

Модель компетенций: грани технологии

Модель компетенций применяют не только для оценки кандидатов, но и для организации обучения, формирования резерва, аттестации сотрудников. Однако мало кто связывает эти процессы в единую систему, используя компетентностный подход. А если даже применяют его, то упускают ряд сущностных моментов. Рассмотрим семь важнейших опций, которые полезно иметь в виду, выстраивая системное управление персоналом.

1. Следует различать компетенции разного уровня: базовые или корпоративные — компетенции ценностного уровня («наш» или «не наш» работник), профильные — то, что необходимо уметь, если претендуешь на должность данного типа (руководитель — подчиненный, аналитик — продавец), специальные — конкретные знания и опыт для выполнения работы этого вида (руководитель в продажах или в бухгалтерии, аналитик в маркетинге или в финансовом отделе, продавец одежды или продавец автомобилей).

2. Сами по себе компетенции работника — необходимое, но недостаточное условие его успешности и полезности. Компетенции демонстрируют потенциал, «аванс». Чтобы судить о полезности работника, следует также оценить его эффективность — то, как он этот потенциал реализует на практике. Даже у кандидата на вакансию мы интересуемся успешностью на прежнем месте работы, а уж измерять результативность сотрудника, работающего в компании, — дело обязательное. Если не учитывать «выход», то есть эффективность работника, при определении его статуса (разряда, класса, грейда), может сложиться ситуация, когда сотрудник, хорошо сдающий аттестацию, вознаграждается, а тот, кто приносит реальную пользу, но не демонстрирует прирост знаний, остается без поощрения.

3. Сопоставляя результативность и компетентность работника, можно получить разные сочетания высокой или низкой результативности с высокой или низкой компетентностью. На основании результатов таких сопоставлений можно сделать выводы целесообразности и о предпочтительном варианте его карьеры, целесообразности и содержании обучения; определять грейды, надбавки; регулировать премии; включать в программы удержания, основываясь на его ценности для компании. Например, высокая компетентность с низкой результативностью препятствует карьерному продвижению и обучению, а обратное сочетание обучению содействует. Рост компетентности ведет к повышению разряда (тарифа) в грейде, а показатели результативности влияют на размер премии. Устойчивые высокие показатели компетентности и результативности ведут к росту грейда. Все эти сочетания должны закрепляться в положениях о вознаграждении, мотивации, карьере и формировании кадрового резерва.

4. Модель профильных компетенций может быть универсальной для всех должностей, но могут и существовать модели для рядовых и руководителей. Однако целесообразность создания моделей для отдельных должностных групп (например, аналитиков маркетинга и финансовых аналитиков) сомнительна. При назначении на руководящую должность рядовой сотрудник обязательно пройдет аттестацию, то же сделает и специалист по финансам, переходя на работу в маркетинг. Это логично, ведь речь идет о специальных компетенциях — знаниях, необходимых на новой должности. Но по профильным компетенциям аналитики в финансовом и маркетинговом отделах могут не различаться: оба должны обладать хорошими аналитическими способностями, высоким интеллектом, быть внимательными к деталям  и т. п. При переходе с рядовой должности на руководящую, напротив, специальные компетенции могут быть не затронуты, но профильные различаться. Например, вы работали бухгалтером и вели несколько участков, затем вас назначили руководителем отдела — как раз на основании того, что вы все знаете. Но вот умеете ли при этом руководить, должна показать оценка профильных компетенций.

5. Модель компетенций может иметь побочную, но важную функцию — быть основой оценки должности для получения ее «веса», без чего невозможно построение системы грейдов с применением аналитического подхода. Сделать это проще, если модель компетенций универсальна для всех должностей в компании.

6. При организации оценки персонала следует всегда иметь в виду, что на основании ее результатов придется делать выводы и принимать решения. Вдруг окажется, что работник не соответствует базовым компетенциям — ценностям компании. Будете ли вы продвигать его? Или что для вас как  HR-специалиста окажется важнее при оценке претендента на должность руководителя: сдал он тест на специальные компетенции или, пройдя ассессмент, показал сильные профильные компетенции — способности к руководству? Ответы на эти вопросы лучше обдумать заранее и закрепить в кадровых политиках.

7. Результативность и эффективность работника могут быть измерены различными способами, например методами МВО, KPI. Однако эти методики применимы только для участков и работ, которые управляются  SMART-целями. Что же касается рядовых исполнителей, сотрудников поддерживающих подразделений, чей труд не поддается точному количественному учету, в этом случае неизбежно использование экспертных оценок. Они несовершенны, но, согласованные и принятые всеми руководителями, будут работать.

Предложенными семью тезисами тема системного управления персоналом на основе компетентностного подхода не исчерпывается, но зато они проверены практикой и могут оказаться полезными, хотя некоторые из них, как показывает та же практика, спорны. А полезны хотя бы тем, что активизируют мыслительные процессы, способствуя творческому поиску оптимальных решений.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Продолжите чтение после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

Читайте после регистрации:

  • Примеры составления KPI
  • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
  • Оценка результатов труда персонала
  • Анкета для проведения структурированного интервью
  • и другие полезные статьи

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль