Роль HR в проектах интеграции бизнесов

419
За последние двадцать лет сделки по слиянию и поглощению стали вполне обычным явлением не только для зарубежного, но и для российского бизнеса. В нынешней ситуации подобных сделок, видимо, станет еще больше. К сожалению, проекты интеграции компаний у многих специалистов по управлению персоналом по-прежнему вызывают оторопь, более того, зачастую они просто не понимают, какую роль в этом процессе играет HR, тогда как его роль одна из главных. Рассмотрим особенности HR-сопровождения отдельных этапов проектов по слиянию и поглощению в двух компаниях: фармацевтической и финансовой.

Поскольку сделки такого рода готовятся не один месяц, у  HR-менеджеров есть время осознать свои задачи и спланировать работу. В каждом таком проекте есть компания лидирующая и компания поглощаемая — этим определяется для них суть процесса интеграции. А вот роль HR-специалистов одна: необходимо преодолеть сопротивление персонала и мотивировать его к активному участию в процессах изменений, тем самым способствуя повышению эффективности бизнеса. Для этого менеджерам по персоналу обеих компаний необходимо комплексно взглянуть на процесс готовящихся изменений, предугадать реакцию на них, обеспечить лояльное отношение сотрудников своей компании к интеграции и рабочему процессу в течение всего проекта.

Задачи HR в проектах интеграции компаний

Несмотря на то, что роли HR в обеих компаниях одинаковы, задачи, стоящие перед специалистом по персоналу лидирующей организацией, более сложные: успешность проекта во многом зависит именно от него. Можно объединить офисы и клиентские базы, но если сотрудники не будут заинтересованы в развитии новой, преобразованной компании и повышении эффективности, расходы могут оказаться неоправданно высокими и напрасными. Такие примеры в истории даже крупных корпораций, к сожалению, были. Надеясь на синергетический эффект слияний, бизнес-менеджеры могут упустить из виду человеческий фактор.

Если говорить об этапах проекта по интеграции бизнесов и задачах, стоящих на каждом из них перед HR, их можно представить в следующей таблице (табл. 1).

Таблица 1. Этапы проекта интеграции компаний в результате слияния/поглощения

Этап проекта слияния/поглощения Задачи HR Результаты участия HR
Оценка поглощаемой компании Анализ кадровых политик, процессов и процедур (наличие обязательных локальных нормативных актов, их соответствие законодательству, а также локальных актов, регламентирующих программы управления и развития персонала). Анализ таких количественных факторов, как фонд оплаты труда (доля в смете расходов компании), уровень окладов по отношению к рыночному и в лидирующей компании, текучесть кадров и т. д. Оценка эффективности структуры (дублирование функций в подразделениях, количество сотрудников в таких подразделениях обеих компаний по отношению к размерам прибыли на каждого сотрудника) Осознание необходимости введения новых программ мотивации (или сохранения имеющихся) с целью удержания ключевых сотрудников, повышения лояльности персонала. Оценка юридических рисков при выявлении фактов несоблюдения трудового законодательства. Оценка потенциальных рисков (финансовых и юридических) в случаях увольнения особо ценных (ключевых) сотрудников
Подготовка интеграции Составление плана интеграции компаний с обозначением участков работ по внедрению изменений в системе управления и их закрепление за конкретными сотрудниками, включая планирование: 1) объединенной структуры; 2) расходов на персонал с учетом потенциальных переводов сотрудников, увеличения штата, сокращения численности персонала; 3) процесса отбора специалистов для реорганизованной структуры с учетом квалификации и опыта работы, необходимых для выполнения задач и планов единой компании, а также уровня поведенческих характеристик (компетенций), необходимых для развития организационной культуры единой компании; 4) внутренних коммуникаций Повышение эффективности единой компании (снижение расходов и повышение доходов по сравнению с суммарными расходами и доходами отдельных компаний). Повышение лояльности персонала. Ликвидация юридических рисков. Максимально быстрое обеспечение новой структуры необходимыми специалистами за счет перевода сотрудников из отдельных компаний в объединенную или найма необходимых специалистов
Начало процесса интеграции Внутренние коммуникации — рассылка информации через интранет-ресурсы компаний, организация собраний, презентаций. Проведение стратегических сессий, групповых и индивидуальных встреч с целью информирования сотрудников о целях проекта интеграции, планах компании, этапах и примерных сроках проекта. Организация и проведение отбора специалистов одинаковых подразделений объединяющихся компаний для формирования штата единой компании (на основе квалификации, опыта работы, поведенческих характеристик (компетенций)) Повышение мотивации и лояльности персонала. Быстрое и эффективное обеспечение объединенной компании необходимыми специалистами
Активная стадия интеграции бизнесов Назначение сотрудников на должности в новой структуре по результатам процедуры отбора. Сокращение общей численности или штата сотрудников в  подразделениях-дублерах (в первую очередь сотрудников, чья квалификация не соответствует требованиям единой компании) с целью оптимизации структуры, бизнес-процессов и сметы расходов. Назначение окладов, соответствующих рыночному уровню для аналогичных должностей. Введение единых политик и процедур — финансовой и нефинансовой мотивации, оценки персонала, развития и т. д. Введение единых стандартов управления персоналом. Разработка программ обучения и развития по  бизнес-процессам и организационной культуре единой компании Обеспечение лояльности сотрудников единой компании через введение единых стандартов управления и развития персонала. Удержание ключевых специалистов через обеспечение конкурентоспособного уровня оплаты труда и введение программ мотивации сотрудников

Приведенные этапы интеграции достаточно условны, поскольку у каждого проекта и каждой компании свои особенности.

Прежде чем приступать к планированию и разработке программ и бюджетов, HR-менеджер может и должен задать себе и руководству несколько вопросов.

1. С какой целью совершается сделка?

Это может быть увеличение доли рынка для лидирующей компании или увеличение клиентской базы, научного потенциала либо что-то еще.

Ответ на этот вопрос повлияет на планы по удержанию персонала, разработку новой структуры, и, в конечном счете, на бюджет.

2. В какие сроки должна быть проведена интеграция?

Это, как правило, зависит от бюджета проекта и сроков официального закрытия поглощаемой компании.

Ответ повлияет на количество сотрудников или внешних консультантов, привлекаемых к проекту, на мотивационные программы и программы коммуникации.

3. Какие расходы на персонал предусмотрены в бюджете проекта?

От этого зависят мотивационные программы, а также возможность привлечения сторонних консультантов, например, для оценки сотрудников.

4. Кто будет руководить проектом?

Зависит, как правило, от целей проекта, но может также определить и роль специалистов по управлению персоналом.

Эта информация подскажет HR, кого из руководителей и на какой стадии интеграции стоит привлекать к программам по управлению персоналом. Кто-то из менеджеров будет участвовать в разработке структуры, кто-то — в оценке персонала, кто-то будет проводить первичные тренинги и презентации.

5. И самый главный вопрос, который и ляжет в основу планов HR по интеграции: что нужно делать для того, чтобы объединение принесло желаемые результаты?

Ответы на эти вопросы во многом определят планы и работу HR на достаточно длительный период.

Отдельные этапы проекта интеграции

Компания 1. Подготовка к интеграции: этап 1

На этапе подготовки к слиянию двух финансовых компаний HR  организации-лидера знакомилась с нормативными актами и кадровым делопроизводством поглощаемой компании. Выяснилось, что компания, которая для выполнения своей основной функции по умолчанию должна была иметь продвинутые ИТ-технологии, не имела даже простейшей программы для ведения кадрового делопроизводства. Трудовые договоры составлялись в обычных офисных редакторах, личные карточки работников (всем известные формы Т-2) заполнялись от руки, приказы по личному составу и близко не были похожи на типовые формы. Правила внутреннего трудового распорядка были утверждены лет десять назад и не соответствовали требованиям трудового законодательства. Положение об оплате труда содержало очень приблизительные установки для премирования (например, «генеральный директор имеет право утвердить дополнительное вознаграждение по результатам работы»). О внутренних процедурах по управлению персоналом не было и речи.

В результате к началу процесса слияния специалисту по кадрам поглощаемой компании пришлось составить новые правила внутреннего трудового распорядка, которые соответствовали требованиям законодательства, содержали разделы о порядке приема/перевода/увольнения работников, о рабочем времени и времени отдыха, об оплате труда и проч. Она же ознакомила сотрудников своей компании с документом под роспись. Вся работа была проделана в течение месяца. В дальнейшем это помогло избежать юридических и финансовых рисков в случае сокращения сотрудников или перевода их на другие участки работы. И даже если бы сделка по покупке компании не была завершена, ничего кроме пользы проведенная работа ей не принесла.

Также были проанализированы схемы премирования сотрудников, уровень оплаты труда по отношению к лидирующей компании и к рынку в целом. Оказалось, что уровень оплаты труда в поглощаемой компании был примерно на 30–35% ниже зарплат на таких же должностях в лидирующей компании. Это было учтено при планировании расходов на персонал, так как согласно трудовому законодательству сотрудники на аналогичных должностях должны получать одинаковую зарплату.

Компания 2. Подготовка к интеграции: этап 1

При слиянии двух крупных международных фармацевтических компаний вопросам мотивации и информированию персонала было уделено очень мало внимания. В результате несмотря на внушительный объединенный список производимых и реализуемых препаратов, суммарные продажи упали, ведущие специалисты стали покидать компанию, ее акции значительно упали в цене. В ходе анализа и сравнения структур фармкомпаний было установлено, что суммарное количество медицинских представителей явно велико для выполнения планов продаж, однако в объединенной компании регистрируются препараты, которые могут продвигаться только через специализированные медицинские центры. Для работы с ними необходимы сотрудники с большим опытом работы, в том числе в практической медицине, обладающие опытом ведения переговоров. В поглощаемой компании команда таких специалистов была. Руководство декларировало свою заинтересованность в удержании ключевых специалистов — был разработан премиальный план, согласно которому сотрудники, не уволившиеся до дня Х (дня, когда был объявлен штат объединенной компании), могли получить дополнительную премию в размере четырех окладов.

В ходе того же проекта HR-менеджер совместно со специалистами по коммуникациям подготовила и провела презентацию, рассказывающую о целях объединения и планах работы. Постепенно компания не только вернула себе утраченные позиции, но и в течение года вошла в десятку крупнейших фармацевтических компаний мира.

Начало процесса интеграции: этап 2

Несмотря на конфиденциальность сделок по слиянию, слухи в компаниях начинают циркулировать, как правило, задолго до дня Х. Не все могут работать в условиях неопределенности, поэтому даже успешные сотрудники, которым точно найдется место в новой компании, могут принять решение о смене работы.

Чтобы избежать потери ценных сотрудников и рассеять слухи, HR-директор объединенной компании, заручившись поддержкой руководства обеих организаций, в первый же день, когда объявление о слиянии было опубликовано на  интранет-сайте, провела общее собрание сотрудников центральных офисов компаний. Пришедшие на него 150 сотрудников не только увидели презентацию, но и получили возможность задать вопросы руководителям подразделений и направлений. Также на собрании был объявлен план действий со сроками этапов интеграции. Сотрудникам региональных офисов по корпоративной электронной почте было направлено подробное сообщение с той же самой презентацией, на следующий день были организованы телефонные конференции с региональными офисами, во время которых сотрудники могли задать вопросы руководителям подразделений объединенной компании.

Кандидатуры руководителей подразделений были определены и согласованы еще до официального начала интеграции. В день объявления о слиянии фамилии руководителей единой компании были публично оглашены.

На следующий день после общего собрания начались собеседования с работниками ключевых подразделений для определения будущего штата сотрудников компании. Отбор производился на основе опыта и знаний сотрудников, а также результатов их предыдущей работы и потенциала. Надо сказать, при определении списочного состава единой компании большую роль играет квалификация сотрудников, поэтому при объединении одинаковых подразделений в новую компанию могут войти сотрудники как поглощающей (лидирующей) компании, так и поглощаемой — впрочем, как и попасть под сокращение. В случае объединения фармацевтических компаний это были подразделения продаж и маркетинга. У финансовых — операционные подразделения.

То есть в обоих случаях собеседования и отбор сотрудников в объединенную компанию начинались с работников подразделений, выполняющих финансовые планы компаний. За день проводилось по 12–15 собеседований, и к концу первой недели были приняты решения по возможному списочному составу сотрудников. Собеседования проводились силами HR при активном участии руководителей подразделений новой компании.

Активная стадия интеграции: этап 3

Сразу же после собеседований и обсуждений отобранным сотрудникам были вручены письма за подписью генерального директора с предложением о работе в объединенной компании и указанием должности, основных задач и размера оплаты труда. С процессом сокращения численности или штата тоже тянуть не стали — о предстоящем увольнении сотрудников уведомили сразу после рассмотрения кандидатур и принятия решений, ведь после уведомления до увольнения проходит не менее двух месяцев, а это отражается на бюджете. Кроме того, ясное понимание сотрудниками их положения в компании снимает напряженность и помогает бороться со слухами, которые неизбежно циркулируют в такой период. А попавшие под сокращение могут как можно раньше приступить к поискам новой работы.

Через три месяца после объединения начался процесс создания команд (когда штат был укомплектован, а мероприятия по сокращению проведены). В зависимости от культуры компании (более иерархичная и бюрократическая или более творческая и открытая) методы объединения команд варьируются от собраний подразделений до почти КВН-овских действий. В фармацевтической компании HR-менеджер предложила подразделениям сделать визитку в форме скетчей по мотивам сказок, мифов и легенд. Скетчи были представлены на выездном собрании компании после работы на семинарах по фармацевтическим препаратам, презентаций по стратегиям продвижения и планам работы. Были и заседания отдела маркетинга «на божественном Олимпе», и  «Конек-Горбунок» от финансового отдела, и многое другое. Совместные репетиции, интерес и смех объединили не только подразделения, но и компанию в целом.

В финансовой компании корпоративная культура более бюрократическая, поэтому руководство компании решило ограничиться вполне традиционными мероприятиями по подразделениям: походом в  боулинг-клуб, совместным посещением театра, ужином в ресторане. Для этого руководство заложило отдельные суммы в сметы подразделений.

В фокусе внимания HR-менеджера

Как в ходе подготовки к объединению, так и на активной стадии специалист по персоналу постоянно должен пристально следить как за  бизнес-процессами собственно в  HR-сфере, так и за уровнем удовлетворенности сотрудников работой в объединенной компании.

Зоны, требующие особого внимания HR-менеджера, можно представить так, как это сделано в таблице 2.

Таблица 2. Области, которым HR-менеджер в ходе интеграции уделяет особое внимание

Области деятельности и зоны особого внимания HR Отдельные вопросы
Технологии кадрового делопроизводства Наличие и объединение электронных баз персональных данных; хранение конфиденциальной и персональной информации; соответствие процедур трудовому законодательству
Формирование структуры и штата компании Наличие дублирующих подразделений и функций; распределение бизнес-процессов между подразделениями; уровень квалификации сотрудников и его соответствие выполняемым задачам
Развитие организационной культуры Соответствие действий сотрудников компании принципам декларируемой оргкультуры; стиль общения и внешний вид работников
Мотивация сотрудников Соответствие/несоответствие уровня оплаты труда и социальных льгот в компании рыночному; уровень текучести персонала; программы обучения и развития персонала

HR-компетенции для успешной работы в ходе интеграции

При объединении компаний HR-менеджеру в течение длительного времени придется решать самые разнообразные задачи, и есть критерии, которые позволяют определить, будет ли успешен специалист по персоналу, насколько его работа будет содействовать созданию сильной единой компании (табл. 3).

Таблица 3. Знания, навыки и компетенции, необходимые HR-менеджеру в ходе интеграции компаний

Знания, навыки, компетенции Области применения
Знания
Законодательство и правовые нормативные акты Составление локальных нормативных актов, трудовых договоров
Кадровое администрирование Ведение кадрового делопроизводства в соответствии с требованиями законодательства и правовыми нормативными актами
Кадровые информационные технологии Установка и применение соответствующих программных продуктов для хранения и обработки персональных данных
Знание бизнес-процессов Организационное развитие; подбор персонала; начисление и выплата заработной платы и т. д.
Компетенции
Аналитические навыки Создание конкурентоспособных систем управления персоналом
Стратегическое мышление Долгосрочное планирование; разработка и внедрение долгосрочных программ управления, развития и мотивации персонала
Умение работать в условиях неопределенности Краткосрочное планирование; мотивация персонала; выполнение поставленных задач в установленные сроки
Навыки коммуникации Мотивация персонала; поддержание лояльности персонала; развитие организационной культуры компании; построение команды
Навыки принятия управленческих решений Отбор персонала; своевременная реакция на изменяющиеся и дополнительные условия интеграции
Ориентация на результат и процесс Осуществление планов и соблюдение сроков
Управление изменениями Планирование; мотивация персонала; внедрение новых программ, политик и процедур в области управления и развития персонала

Безусловно, есть и другие навыки и компетенции, необходимые для успешной работы HR в процессе интеграции компаний, но без вышеперечисленных специалист по управлению персоналом просто не сможет стать полноправным участником этого процесса и выполнить свои главные задачи:

1. Избавить компанию от финансовых и юридических рисков, связанных с кадровыми действиями;

2. Оказать содействие в формировании и развитии эффективной компании, в частности:

  • грамотно провести внутренний PR объединения компаний, убедить сотрудников в необходимости и выгодности этого шага;
  • вовлечь их в процесс объединения или через активное участие в процессе, или посредством регулярного информирования о его ходе;
  • обучить навыкам, необходимым для успешной работы в новой компании;
  • выбрать активных и лояльных к новой компании сотрудников, и если необходимо, уволить «непримиримых».

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Продолжите чтение после бесплатной регистрации

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

      Читайте после регистрации:

      • Примеры составления KPI
      • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
      • Оценка результатов труда персонала
      • Анкета для проведения структурированного интервью
      • и другие полезные статьи

      В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль