Живая система KPI: отдел продаж

694
Самое распространенное заблуждение руководителей, создающих систему KPI на предприятии, состоит в предположении, что ключевые показатели способны мотивировать сами по себе, а потому внедрение волшебного инструмента может исправить все ошибки управления, мешавшие нормальной работе на более ранних этапах. Данная статья познакомит читателя, во-первых, с основами самой методологии разработки KPI, во-вторых, с ограничениями ее использования, а в-третьих, с правилами привязки системы мотивирования к KPI на примере показателей для менеджеров по продажам.

Профессора Гарвардской школы бизнеса Дэвид Нортон и Роберт Каплан, создавшие в начале 90-х гг. методику привязки стратегической цели предприятия к целям более низкого уровня и измерителям их достижения — так называемую Balanced Scorecard, или BSC, или систему сбалансированных показателей (ССП), и предположить не могли, сколь популярна окажется эта методика в далекой России. В США, например, она известна гораздо меньше, чем у нас. При этом россияне подошли к методике избирательно, отделив то, что им понравилось, и оставив без внимания остальные, порой весьма существенные детали. С середины 90-х годов термин KPI становился в России все более употребляемым и модным, при этом интерпретация понятия была далека от однозначной. Key Performance Indicator в общем смысле (и согласно методике BSC, откуда он пришел) — это ключевой показатель результативности, эффективности процесса или проекта.

KPI — это именно ключевой показатель, без выполнения которого достижение цели или эффективность процесса (проекта) попросту невозможны.

Ограничения использования метода KPI

Раз KPI — ключевой показатель, относящийся к цели, процессу или проекту, значит, весь инструмент работает только тогда, когда цель, процесс или проект определены, описаны, формализованы однозначно понимаемым образом.

Поэтому в милых русскому сердцу системах управления по принципу «угадайте, что я задумал, — не угадали, я уже передумал» этот инструментработать не будет ни при каких условиях.

Для успешного применения метода KPI нужно, чтобы:

  • цели предприятия и функционал менеджера были определены;
  • процессы и проекты привязаны к целям (не должно быть процессов или проектов, которые не поддерживают цели предприятия, как и, наоборот, повисших целей, не сопровождаемых процессами и проектами) и имели KPI;
  • KPI разрабатывались именно для целей, процессов и проектов, а не для физлиц, работающих на предприятии. И попадали в систему мотивирования этих лиц только в том случае, если данный работник по должности отвечает за выполнение конкретной задачи, процесса или проекта (а не наоборот). То есть, например, можно говорить о KPI менеджера по продажам или коммерческого директора, но нельзя говорить о KPI Иванова Ивана Ивановича, особенно в ключе: «он с этим справится, а с этим нет, ему это нравится, а это нет». Если показатель привязан к личности, индивидуальные ограничения начинают лимитировать функцию, процесс, проект, а это недопустимо с точки зрения эффективности деятельности компании;
  • общее количество KPI верхнего уровня (то есть показателей, отвечающих за стратегические цели компании) было не более 20–30, иначе система потеряет управляемость. Логика простая: обычно «верхних» целей бывает 5–8. И если для каждой установить по три KPI, итоговая сумма показателей верхнего уровня будет 15–24. Для крупных холдингов, где таких целей больше (так как агрегируются цели разных компаний, входящих в холдинг), — порядка 30;
  • KPI менялись вместе с характеристиками целей, процессов или проектов, но не чаще одного раза в  полугодие-год, так как адаптация к новым показателям занимает у ответственных исполнителей от трех месяцев, а настройка системы учета и документооборота и того больше;
  • KPI подразделения являлись показателями его руководителя, каскадируемыми непосредственно подчиненным. Никаких «боковых ответвлений» быть не должно1;
  • среднее количество KPI в. системе мотивирования одного сотрудника было не больше пяти. Но лучше три;
  • в первую очередь разрабатывались ключевые показатели, являющиеся необходимым условием достижения цели, эффективности процесса или проекта (то есть не необходимые и достаточные, а только необходимые). Это так называемые критические KPI — обычно их бывает не более 20–30% в системе;
  • после разработки критических KPI их оценили как опережающие или запаздывающие.

Опережающими называют KPI, которые позволяют повлиять на ситуацию, если она ухудшается, еще до момента наступления необратимых убытков. Примеры опережающих KPI для продавцов — это объем дебиторской задолженности, план продаж и др.

Запаздывающие KPI — показатели, невыполнение которых гарантирует компании убытки. Наиболее частые запаздывающие KPI для продавцов — факт по выручке, объем просроченной дебиторской задолженности и др.

Понятно, что если вовремя не обратить внимания на невыполнение опережающих KPI, вскоре самые важные из них станут запаздывающими — и ввергнут предприятие в убытки, независимо от степени усталости персонала.

Ключевое ограничение состоит в объективности метода: все KPI можно посчитать. Единицы подсчета могут быть разными: денежными, натуральными (километры, килограммы, штуки), временными, «людскими». Общим является требование: каждый KPI должен иметь однозначно понимаемую формулу расчета и значение, оспаривать которое не приходится. Например, «объем дебиторской задолженности», «выручка», «количество персонала в подразделении», «сроки доставки», «текучесть персонала в подразделении» и др. В этом смысле «объем счастья генерального директора», определяемый его настроением, а не исчисляемый в денежном эквиваленте, KPI не является.

Необходимость измеримости показателей предъявляет некоторые требования к системе учета предприятия. И в этом основная проблема.

Посчитать можно только те показатели, которые поддерживаются текущей системой учета организации.

Все остальные пожелания можно предусмотреть в техническом задании на будущее изменение системы учета, но работать эти показатели будут только тогда, когда накопится нормальная статистика. Таким образом, после ввода данных должно пройти несколько полных циклов, позволяющих учесть все особенности производства и продаж (сезонность, вывод новых продуктов и проч.), прежде чем на новые данные можно будет опираться как на достоверные. Кроме того, информация по KPI должна быть своевременной. А это означает, что система учета настраивается на те же периоды сбора данных, в которые предполагается считать KPI.

Советы по мотивированию коммерческого персонала на предприятии, где внедряется система KPI

Сами по себе KPI никого и ни к чему не мотивируют. Это просто индикаторы, как в анекдоте:

— Штурман, ветер!

— Двадцать!

— Что — двадцать?!

— А что — ветер?!

Поэтому, для того чтобы люди бодро и весело трудились над выполнением KPI, их мотивационная схема (денежные выплаты, социальные пакеты, возможность обучаться за счет предприятия, карьерное продвижение и проч.) должна быть увязана с достижением показателей.

Напомним, что система мотивирования — это система управления персоналом, которая побуждает работников достигать личных целей только через достижение целей предприятия.

Фонд оплаты труда, разделенный в долях, ни к чему не мотивирует — в лучшем случае он отражает прошлые заслуги.

Мотивирование же, настроенное на KPI, призвано фиксировать нужное работодателю производственное поведение. «Как потопаешь, так и полопаешь» — такова основная идеология мотивационной схемы, заточенной под KPI.

Для того чтобы эта система оказывала влияние на производственное поведение (performance) продавцов, необходимо:

1. По возможности весь доход продавца привязать к KPI.

2. Определить цели, процессы и проекты, за которые отвечает продавец; помнить, что продажа считается состоявшейся, только когда на счет компании пришли заработанные ею деньги. Позиция продавца «мое дело — прокукарекать, а там хоть не рассветай» создает риски, которых можно было бы избежать; работники, участвующие только в прибылях, но не разделяющие риски, компании особо не нужны.

Выделив KPI, относящиеся к зоне ответственности продавца, нужно ввести их в мотивационную схему, а для этого определить пороговые и блокирующие значения ключевых показателей.

Пороговым является значение KPI, которого необходимо достичь, чтобы бонус начал начисляться (пропорционально). Например, по продажам (KPI может формулироваться как «выполнение плана продаж», или «план выручки», или «план оборота») установлено пороговое значение 80%. Это означает, что при выполнении плана продаж на 80% и более бонус начисляется2. При выполнении на 79% и менее — не начисляется. Не заработан.

Блокирующее значение — это такой процент KPI, при недостижении которого не выплачивается (или существенно понижается) бонус не только за этот показатель, но и за остальные, даже если они выполнены. В качестве блокирующих обычно устанавливают запаздывающие критические KPI, недостижение которых означает, что работник вверг компанию в убытки своей нерадивостью3.

3. Присвоить вес ключевым показателям работника так, чтобы сумма значений была равна единице; вес должен коррелировать со значимостью KPI и долей бонуса именно за данный показатель в итоговой бонусной схеме.

4. Определить периоды подсчета KPI и выплат бонусов — они не должны обязательно совпадать: можно начислять бонусы по результатам выполнения показателей, а выплачивать тогда, когда это принято в компании, но не реже чем раз в полугодие (если речь идет о бонусе, а не о заработной плате, которая выплачивается ежемесячно).

5. Объяснить работникам схему. При этом желательно, чтобы бонус состоял не более чем из трех компонентов, в крайнем случае из пяти. Большее количество составляющих все равно не будет восприниматься рядовым работником как стимул к действию: он сосредоточится на 2–3 основных задачах, а остальные будет делать постольку-поскольку.

6. Если система только внедряется, предусмотреть разовую премию «за храбрость» тем подразделениям или работникам, которые первыми отважатся на эксперимент (и проследить, чтобы они получили не менее обычного в первые две выплаты, а лучше чуть побольше).

7. Мониторить систему, настраивая вес показателей в соответствии с их значимостью в конкретный период.

Схема KPI для продавца приведена в таблице. Для примера выбраны четыре наиболее часто встречающихся показателя, характеризующих работу продавца.

Показатели, характеризующие работу продавца

Показатель KPI Вес Источник информации о плановом значении Источник информации о фактическом значении Комментарий
Объем продаж 0,4 План продаж, принятый КД* и ГД** Учетная система предприятия / ФД*** Самый простой показатель, рассчитываемый как выручка или процент выполнения плана
Стоимость продажи 0,1 Бюджет, утвержденный ФД и ГД Учетная система предприятия / ФД Рентабельность продаж: во сколько обходится каждая конкретная продажа предприятию. Без этого показателя нельзя сделать корректный вывод о прибыльности деятельности
Объем просроченной дебиторской задолженности 0,2 Норматив ФД Учетная система предприятия / ФД Важнейший показатель, часто блокирующий — просроченная дебиторская задолженность — показывает, что товар был продан дешевле, чем планировала компания. При большом объеме просроченной дебиторской задолженности и длительном сроке задержки может оказаться, что компания продала товар в убыток себе
Количество эксклюзивных/длинных/крупных/повторных/новых контрактов 0,3 План, принятый КД и ГД Учетная система предприятия, юридический отдел, ФД Этот показатель ориентирует продавца на заключение выгодных, нужных компании контрактов, а не просто на продажу любой ценой

Примечания:

* КД — коммерческий директор.

** ГД — генеральный директор.

*** ФД — финансовый директор.

Общий размер бонуса представляет собой сумму весов KPI, умноженных на процент выполнения, умноженный на выделенный бонусный фонд, с учетом пороговых и блокирующих значений.

Бонус = 0,4 x KPI1 x A 0,1 x KPI2 x B 0,2 x KPI3 x C 0,3 x KPI4 x D, где:

А, B, C, D — коэффициенты (проценты) выполнения соответствующих KPI. Пороговые и блокирующие значения устанавливаются для каждого показателя. В самом общем случае пороговое значение редко бывает ниже 70% — это означает, что процент выполнения планового значения KPI (А, B, C, D) должен быть 71% и выше, чтобы бонус по данному показателю начислялся.

Проще говоря, эффективный продавец получит 100% от бонуса за счет выполнения KPI, а менее эффективный — меньше, вплоть до нуля. Система хороша тем, что отлично регулирует ситуацию: кто достиг больших результатов, получает все.

Бонусный фонд в компаниях, где корректно рассчитывают себестоимость (то есть все затраты на создание продукции — от закупки сырья до доставки или отгрузки потребителю), можно привязать к прибыли (например, 0,5% от прибыли). Максимальный бонус возможен при выполнении всех плановых значений KPI.

Вывод

Управление посредством KPI очень эффективно, если компания зрелая — способна определить свои цели, формализовать процессы и проекты, настроить систему учета, а главное, затеяв изменения, связанные с систематизацией, довести их до победного конца. В противном случае у персонала вырабатывается стойкий рефлекс ПВО («погоди выполнять — отменят»), от которого не лечит ни один, даже самый прогрессивный инструмент.


1 Например, если департаменту коммерции поставлена задача увеличить объем бизнеса и установлены такие KPI, как оборот, прибыль и здоровый баланс, это означает, что KPI директора по коммерции — это оборот, прибыль и отсутствие просроченной дебиторской задолженности (как один из показателей здоровья баланса). На практике же руководителю нередко ставят KPI, которые напрямую к целям не относятся, — например, уровень производственной дисциплины. А о показателях, отвечающих целям подразделения, забывают. Но кто и как тогда будет достигать целей подразделения, если в мотивационной схеме его руководителя эти KPI отсутствуют?

2 Неверное, но часто принимаемое решение — привязать в прямой пропорции бонус за продажи к выполнению плана. То есть работодатели выплачивают бонус, даже если план выполнен на 10–20% (мол, работник и получает всего 10–20% от возможного бонуса!). Это гарантированно убыточная схема, не учитывающая постоянные затраты на содержание офиса и работников. Продажи в итоге вялые, бизнес гибнет, но менеджеры по продажам получают бонус всегда. И при этом не работают вовсе на падающем или стагнирующем рынке, так как на то же количество усилий получают существенно меньший доход. Не менее порочная практика — делить не свои деньги. Целый ряд предприятий удивительным образом распределяет между продавцами бонусы, выплачиваемые с еще не отработанного аванса от клиента!

3 Например, за превышение допустимого порога по просроченной дебиторской задолженности в прогрессивных компаниях обычно наказывают и продавцов, и финансовую службу, поскольку наличие этой проблемы означает, что компания произвела продукт, но либо не получила за него деньги вовсе, либо получила позже, чем рассчитывала, и тем самым вынужденно продала продукт по более низкой цене, понеся убытки, так как по общему правилу «деньги сегодня стоят больше, чем деньги завтра». Неполученные вовремя финансовые средства означают насильственное изъятие их из операционного оборота, прямые инфляционные потери и др.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Продолжите чтение после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

Читайте после регистрации:

  • Примеры составления KPI
  • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
  • Оценка результатов труда персонала
  • Анкета для проведения структурированного интервью
  • и другие полезные статьи

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль