Исследование вовлеченности: факторы успеха

620
Доказано, что уровень вовлеченности сотрудников оказывает прямое влияние на многие бизнес-показатели, в первую очередь на лояльность клиентов, выручку, возврат на инвестиции в персонал. С ростом вовлеченности снижается текучесть персонала, уровень травматизма, количество часов, пропущенных по болезни. А если к этому добавляются условия для продуктивной работы, эффективность сотрудников становится еще выше.

Исследование вовлеченности и эффективности сотрудников можно построить так, чтобы получить ответ на вопрос, как повысить основные КПЭ бизнеса, будь то удержание персонала, чистая прибыль, уровень сервиса или рост продаж (рис. 1).

Рис. 1. Корреляция между увеличением доли эффективных сотрудников и ростом финансовых результатов

Исследование вовлеченности: факторы успеха

Кроме того, опрос сотрудников дает прекрасную возможность получить объективную информацию о различных областях работы организации для формирования HR-стратегии и подкрепить планируемые HR-программы статистикой.

Попробуем составить алгоритм успешного опроса персонала.

Заказчик проекта

Прежде всего нужно определить, кто является заказчиком (HR-отдел, топ-менеджемент, акционеры), и четко сформулировать цель опроса, а также ожидания заказчика и других групп внутри компании в отношении результатов. Реальная цель проведения опроса может варьироваться в диапазоне от «давайте померяем индекс вовлеченности, а там видно будет» до «чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке, мы должны повысить эффективность операций, и основной резерв повышения — это наши сотрудники». Очевидно, что оптимальные сценарии проведения опроса в первом и втором случае будут разными.

Для успешного измерения вовлеченности и эффективности сотрудников необходима заинтересованность топ-менеджеров. Такому проекту нужен сильный бизнес-спонсор. Это может быть HR-директор, обладающий должным влиянием и полномочиями, необходимыми для создания сфокусированной на конкретных стратегических темах программы опроса. В противном случае есть риск, что опрос будет использован разными группами в организации, чтобы заодно узнать мнение сотрудников по ряду других вопросов, от состояния ИТ-систем до плана расположения отделов в новом здании. Принятие решений будет затруднено, несогласованность интересов и отсутствие сильного спонсора, скорее всего, приведут к усложнению проекта и неэффективному использованию денег и внутренних ресурсов.

В идеальном случае спонсором и инициатором выступают руководители бизнеса и СЕО — тогда опрос сотрудников становится инструментом повышения эффективности бизнеса, а стоимость опроса рассматривается не как расходная статья в HR-бюджете, а как инвестиция с понятным и измеримым ROI.

Пример

Горнодобывающая компания Areva Resources Canada начала измерять уровень вовлеченности и эффективности сотрудников в партнерстве с Hay Group. Одной из целей исследования было измерить уровень вовлеченности сотрудников и понять, какие действия необходимо предпринять, чтобы компания ARC стала лучшим работодателем. Анкета для опроса была адаптирована таким образом, чтобы оценить как общие, так и специальные факторы: промышленную безопасность, качество лидерства, имидж работодателя. Результаты опроса выявили как сильные стороны, так и области, требующие дальнейшего развития. Для реализации проекта были приглашены внешние эксперты — они помогли компании ARC разработать детальный план действий, включавший в себя интенсивные программы по развитию лидерского потенциала, внедрение системы управления эффективностью деятельности и в целом повышение значимости практик, связанных с управлением персоналом. Изначально программы были рассчитаны на 12–18 мес., но затем, после корректировки по результатам следующего опроса, были продлены. До начала 2010 г. было проведено в общей сложности 10 программ для 150 руководителей.

Через 3 года (2006—2009 гг.) уровень вовлеченности возрос на 9%, текучесть персонала сократилась на 58%, а количество жалоб от сотрудников уменьшилось на 70%.

Анализируя затраты на эти инициативы с учетом того, что на вовлеченность, текучесть персонала и трудовые конфликты влияют многие факторы, руководство компании пришло к выводу, что программы, внедренные по результатам проведения опроса, в первую очередь программы по развитию лидерского потенциала, не только окупились, но и принесли возврат на инвестиции в размере 59–65%.

Очень важно с самого начала определить критерии успеха проекта— в первую очередь для спонсора, но также и для других групп: HR, линейных менеджеров, наконец, сотрудников. Например, для CEO важным показателем может быть скорейшее получение результатов по ключевым индексам или информация о том, какие факторы опроса в наибольшей степени влияют на, скажем, лояльность клиентов. Для HR-директора на первом месте может оказаться анализ собранных данных и четкие выводы, по каким направлениям необходимо работать в первую очередь, чтобы обеспечить выполнение целей бизнеса. Для линейных руководителей — простота использования инструментов отчетности и т. п.

Выбор провайдера

Определив цели, нужно принять решение о способе проведения опроса и, если вы решили работать с провайдером, о выборе подходящего партнера.

У проведения опроса своими силами есть несколько существенных недостатков: результаты конкретной компании невозможно сравнить с бенчмарками, что заметно снижает ценность анализа; не все организации владеют различными методиками проведения опроса, располагают необходимой для составления анкеты экспертизой и обладают знаниями статистики, необходимыми, например, для расчета основных факторов влияния на выбранные показатели, такие как вовлеченность или NPS1. Есть также риск, что респонденты не будут уверены в анонимности и конфиденциальности ответов, а это неизбежно исказит картину. Наконец, дешевизна такого варианта может быть кажущейся: управление проектом изнутри, расчеты по результатам, дополнительная коммуникация и создание отчетов с нуля требуют значительных ресурсов.

ИСТОРИЯ ВОПРОСА

Первые опросы (в 1920–1930-е гг.) были связаны с оценкой морального состояния работников; затем в анкетах появилось понятие удовлетворенности (1940–1960-е гг.). В последующие два десятилетия добавилась оценка лояльности сотрудников и гордости за бренд. Наконец, лет двадцать назад сформировалась концепция вовлеченности: к лояльности и гордости прибавилась мотивация — стремление прилагать дополнительные усилия.Hay Group, которая проводит опросы с 1970-х гг., в нулевые стала пионером в измерении не просто вовлеченности, но эффективности сотрудников. Концепция эффективности родилась из опыта работы с клиентами — стало очевидно, что, несмотря на высокую вовлеченность, компания часто не получает ожидаемого возврата на инвестиции в персонал и критический компонент эффективности не попадает в фокус традиционного измерения вовлеченности. В это же время появились исследования, указывавшие на важность таких условий, как соответствие роли, поддержка со стороны компании и т. п., для производительности сотрудника. Сегодняшние опросы Hay Group построены на оценке двух ключевых факторов, из которых складывается общая эффективность работы персонала. Это вовлеченность сотрудников и наличие в компании условий для успешной деятельности (соответствие роли навыкам и компетенциям, максимальное использование потенциала сотрудника и отсутствие барьеров для производительности).

Если цель опроса — создание инструмента для решения стратегических задач, которым будут пользоваться менеджеры на всех уровнях управления, необходимо выбрать провайдера, предлагающего гибкое решение и обеспечивающего анализ данных не столько в разрезе статистики, сколько с точки зрения стратегии компании. Для этого провайдер должен не просто иметь опыт работы в отрасли, но и понимать бизнес конкретной компании.

Требования к анкете для опроса

Чтобы анализ оказался полноценным, позволяющим выработать практические рекомендации, необходимо соблюдение следующих условий:

  1. Ответы на вопросы анкеты дают возможность оценить эффективность стратегии компании. Для этого провайдер должен иметь опыт «настройки» анкеты и структур отчетов в соответствии со стратегией клиента, а также обширную базу сравнения по самым разным вопросам (у Hay Group, например, она насчитывает более 400 вопросов). Также необходимо, чтобы консультанты провайдера понимали бизнес конкретной компании — по опыту работы с предприятиями отрасли, организациями со схожей стратегией и в аналогичной ситуации (будь то слияние, реорганизация или смена руководства). А сам провайдер планировал изучить стратегию клиента и рыночную ситуацию в стране (странах) для составления анкеты и последующего анализа данных — для этого требуются опыт и эксперты, хорошо знающие рынки, на которых работает клиент.
  2. Вопросы составлены так, что позволяют планировать действия. Например, при низких результатах по пункту «Компания ценит своих сотрудников» спланировать точные действия по улучшению ситуации будет сложно. Потребуется провести, например, фокус-группы с разными категориями сотрудников и выяснить, как они определяют, ценит ли их компания. А это лишние время и деньги. Поэтому таких вопросов лучше избегать или сразу планировать и бюджетировать дополнительную работу.
  3. Вопросы анкеты четко сформулированы и исключают двойное толкование. По возможности следует избегать эмоциональной окраски, которая намекает на правильный ответ. Также не стоит включать в один вопрос сразу два. Например, пункт «Компания способна привлекать и удерживать профессионалов» лучше разбить на два, т. к. привлечение и удержание — зачастую разные проблемы. При необходимости уточняйте понятия — например, «Высшее руководство: генеральный директор предприятия и его прямые подчиненные». Hay Group, например, оформляет такие уточнения, как окна, всплывающие при переходе к соответствующему вопросу.
  4. Провайдер использует надежную математическую модель для расчета уникальных, присущих данной компании факторов влияния на вовлеченность и условия успеха ее сотрудников. Такой анализ на уровне компании и крупных подразделений поможет руководителю быстро и точно расставить приоритеты при планировании действий: он показывает, насколько важны определенные факторы для повышения, например, вовлеченности. Пример слайда с указанными на основании такого анализа приоритетами показан ниже (рис. 2, 3).
  5. Другие требования к анкете:

а) общепринятая шкала ответов включает 5 точек (две позитивные, две негативные, одну нейтральную) и возможность выбрать ответ: «Не знаю / Ко мне это не относится»;

б) если в компании работают сотрудники, говорящие на разных языках, следует обратить особое внимание на качество перевода анкеты;

в) следует избегать соблазна задавать попутно вопросы, не имеющие отношения к цели опроса, — просто раз уж есть такая возможность. Как бы ни был важен вопрос о цвете стен в новой столовой, задать его лучше в ходе отдельного опроса. Раздутая анкета снижает вероятность участия в исследовании и усложняет чтение отчетов.

Рис. 2. Матрица для повышения
вовлеченности

Рис. 3. Матрица условий для успеха

Исследование вовлеченности: факторы успеха

Выбор формата

Сам сбор ответов не предполагает особого разнообразия методов: обычно это заполнение анкеты в электронном виде или на бумаге (опросы по телефону используются редко, поскольку отнимают много времени и налагают ограничения на размер анкеты). В случае электронного опроса важно взвесить плюсы и минусы двух подходов: отправки ссылки, единой для всех участников исследования, или рассылки индивидуальных приглашений на платформу с анкетой.

  1. При единой ссылке сотруднику предлагается выбрать свое подразделение, функцию и ответить на другие вопросы. Это ограничивает возможность получения некоторых информационных срезов: например, надеяться, что работник точно укажет свою ежегодную оценку, не стоит, такие вопросы обычно не задают. То есть срез «Лучшие/отстающие» сформировать не удастся. Кроме того, при работе с общей ссылкой практически невозможно контролировать чистоту данных: если сотрудник в целях маскировки или просто по ошибке выберет другое подразделение или уровень руководства, выявить это не удастся. Отсюда и результаты: 120% ответивших по отделу или 20 топ-менеджеров — на отдел же. С другой стороны, многие считают, что так легче обеспечить конфиденциальность. Но наша практика показывает, что доверие и честные ответы обеспечивает правильно построенная коммуникация. Особенно полезно, когда представитель провайдера приходит на собрание трудового коллектива, сотрудники задают интересующие их вопросы и получают ответы.
  2. Второй подход — индивидуальные ссылки — позволяет заранее кодировать информацию о сотруднике: подразделение, функцию, должность, данные о ежегодной оценке, принадлежность к группе перспективных сотрудников и т. п. Таким образом обеспечивается практически стопроцентная точность собранной информации. При этом фамилии сотрудников, как и их возраст и пол, можно не указывать, так что формирование такой базы не нарушает российское законодательство о неразглашении личных данных.
  3. Заполнение анкет на бумаге рекомендуется, когда у сотрудников нет доступа к компьютеру, а главное — привычки к ежедневной работе на нем. Если нет личной почты, но есть доступ к рабочему компьютеру, можно рассмотреть возможность предоставления scratch-cards с индивидуальными кодами доступа: это может оказаться дешевле и быстрее, чем сканирование бумажных анкет.

Уровень участия

Применительно к исследованиям такого рода одним из основных является вопрос об уровне участия. Среднее его значение в российских компаниях достигает 75–80% и даже более при правильной предварительной коммуникации.

Для разработки коммуникационной стратегии важно определить ключевые сообщения для каждой группы сотрудников и каналы распространения этой информации. Например, топ-менеджерам важно объяснить, что в результате исследования они получат объективную информацию для принятия управленческих решений. Для линейных руководителей привлекательность опроса может заключаться в том, что они получат инструменты, позволяющие выполнить стоящие перед их отделами цели. Для рядовых сотрудников опрос — возможность быть услышанными, улучшить условия работы. При проведении повторных исследований повысить уровень участия помогает коммуникация по результатам предыдущего опроса, когда сотрудники знают, что их услышали и были предприняты конкретные действия по улучшению ситуации.

Пример

Даже для крупной организации уровень участия в опросе можно поднять с менее чем 50 до 86% — так произошло в одной телекоммуникационной российской компании. Результаты предыдущего опроса (с другим провайдером), где уровень участия был ниже 50%, вызвали большие сомнения у руководства. Поэтому одной из ключевых задач опроса стало повышение доли участников — для ее решения провайдер и клиент разработали программу коммуникации. Первым этапом ее реализации стала коммуникационная сессия для топ-менеджеров компании (за 8 недель до запуска опроса). Эта сессия обеспечила поддержку со стороны руководства, а также дала ему возможность уточнить вопросы о выбранной методологии, гарантиях конфиденциальности, методах расчетов и т. п. Также для клиента был создан специальный коммуникационный сайт. Вначале там разместили материалы о цели опроса, 10 фактов о вовлеченности, обращения приглашенных консультантов — все это в виде коротких простых текстов с фотографиями. Затем — обращение генерального директора, в котором он объяснял важность проведения исследования и цели сбора информации. За месяц до начала мероприятия среди сотрудников был объявлен конкурс на лучшие название и лозунг для опроса (с призами для победителей). Бренд опроса был создан на основе одного из предложений. В момент запуска на сайте появились диаграммы, отражавшие уровень участия сотрудников крупных подразделений и обновлявшиеся каждое утро. Кроме того, у участников была возможность через сайт обратиться к консультантам и получить ответ. Там же публиковались наиболее интересные вопросы (без указания авторства) и ответы на них. Продуманная стратегия коммуникации, регулярная рассылка напоминаний провайдером, соревнование и постоянная поддержка со стороны руководства привели к почти двукратному росту уровня участия и повысили доверие и интерес к результатам опроса.

Работа с результатами

Покончив с проведением опроса, руководство компании хочет как можно скорее получить результаты. Однако для этого требуется составить точные спецификации отчетов, собрать информацию о получателях отчетов с адресами рассылки, утвердить формат слайдов презентации — на все про все уходит в среднем 2–4 недели.

Когда компания работает с приглашенными специалистами, инструменты представления отчетности могут быть разными: от интерактивных платформ, позволяющих заказчику в режиме реального времени получить результаты по выбранной группе (например, «сотрудники ИТ-отдела в Волго-Вятском регионе от 25 до 35 лет, которые собираются покинуть компанию в течение года», — с возможностью оценить потенциальные причины их ухода), до брошюрок, в которых результаты исследования представлены в наглядном виде и снабжены общими рекомендациями по анализу данных и составлению плана действий. Первый инструмент предназначен скорее для HR-бизнес-партнеров, в то время как брошюры пригодятся руководителям на производстве.

В дополнение к указанным форматам отчетности обычно готовят презентацию для руководителей с ключевой информацией, выводами и в идеале рекомендациями по улучшению ситуации.

Работа с результатами, таким образом, включает следующие этапы:

  • Анализ организационной стратегии, основанный на результатах опроса. Например, для компаний с акцентом на инновации характерны более высокие, чем в среднем по отрасли, показатели готовности к риску.
  • Сравнение полученной статистики с показателями из нормативной базы данных по стране, региону, отрасли, уровню эффективности или демографическим группам, которое позволяет определить области, требующие особого внимания со стороны руководства.
  • Разработку рекомендаций по улучшению ситуации, наиболее полно учитывающих специфику компании, снабжение клиента необходимыми инструментами и лучшими бизнес-практиками. Такие рекомендации, чаще всего в форме программы, вырабатываются в ходе совместных сессий руководителей с консультантами провайдера, обладающими не только навыками анализа результатов опроса, но и экспертными знаниями и практическим опытом в различных вопросах работы организации. Диалог на этом этапе очень важен: только глубокое понимание бизнеса руководством компании в сочетании с лучшими практиками и некоторой отстраненностью, взглядом со стороны консультантов обеспечит разработку эффективной программы действий.

Пример из практики

В 2013 г. компания «ВымпелКом» пригласила консультантов провести для бизнес-единицы «СНГ» анализ взаимосвязей между накопленными за четыре года результатами исследования «Открытый разговор» и финансовыми показателями, а также уровнем оттока сотрудников для 26 региональных филиалов компании в Казахстане, Узбекистане и Киргизии.

Сроки реализации такого проекта варьируются. Стандартный онлайн-опрос для небольшой компании без дополнительного анализа потребует 5 недель (2 на подготовку, 2 на проведение и неделя на расчеты).

Адаптированный опрос для крупного холдинга (более 100 тыс. сотрудников), частью на бумаге, может занять 4–5 месяцев (8–10 недель на подготовку, 4 на проведение, 2 на сканирование бумажных анкет, 3–4 на расчеты и затем еще 2–3 на выдачу отчетов линейным руководителям и проведение тренингов. В среднем 3–4 недели уходит на планирование, 2–3 на проведение опроса, и если опрос проводился полностью онлайн, — 3–4 недели на обработку и расчеты. Затем начинается обсуждение результатов с компанией-клиентом и представление отчетов линейным руководителям (обычно еще 2 недели).

Результаты исследования показали, что оценка сотрудниками отдельных параметров опроса напрямую связана с выполнением плана розничных продаж (в процентах от поставленной цели). При этом лучшие показатели наблюдались в филиалах, где сотрудники высоко оценивали не только качество продуктов и услуг, производимых под брендом «Билайн» (ожидаемая ситуация), но и уровень открытости, уважения и толерантности («Я свободно, не боясь негативных последствий, могу высказывать свое мнение»), а также наличие полномочий для выполнения работы. Именно эти параметры опроса наиболее значимо коррелировали с уровнем продаж (причем корреляция проявлялась лишь спустя 6–9 месяцев после проведения исследования).

Сходные показатели — позитивное восприятие бренда (высокая оценка качества продуктов и услуг, готовность их рекомендовать), условия для успеха (сотрудничество, эффективная организация работы), а также открытая и толерантная корпоративная культура — оказывают непосредственное влияние на отток сотрудников. В перспективе 3–6 месяцев именно эти показатели определяли решение остаться или уйти из компании.

Интересной оказалась связь между количеством эффективных сотрудников (вовлеченных и имеющих условия для успешной деятельности) и выполнением плана продаж в филиале. Как можно было предположить, численность работников, которые хотят и могут трудиться сверх минимально необходимого, напрямую влияет на уровень продаж: спустя 6–9 месяцев после исследования филиалы с долей эффективных сотрудников выше, чем в среднем по бизнес-единице «СНГ», выполняли план продаж на 47% успешнее, чем филиалы с долей эффективных сотрудников ниже среднего по компании.

Таким образом, в очередной раз была подтверждена важность работы с вовлеченностью и эффективностью персонала.

Подобные анализы помогают наглядно показать бизнесу, что исследование вовлеченности сотрудников является серьезным инструментом влияния на финансовые результаты и в конечном счете инвестицией в будущий рост бизнеса.


1 Индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score) для мониторинга уровня удовлетворенности клиентов на основе сравнительного анализа приверженности потребителей товару или бренду относительно конкурентов.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль