Повышаем личную эффективность HR-директора

254
Нередко гендиректор готов взять на руководящую позицию человека с небольшим опытом, предполагая, что новоиспеченный менеджер будет активно развивать в себе управленческие качества. На примере группы охранных организаций рассмотрим опыт быстрого и эффективного личностного и профессионального роста директора по персоналу.

Описание ситуации

В группе охранных организаций (численность компании — 3000 человек) освободилась должность директора по персоналу. Кадровое агентство направило кандидата, который заинтересовал генерального директора. На собеседовании соискательница, женщина 35 лет, с увлечением рассказывала о своей работе, четко отвечала на вопросы, показала хорошее знание трудового права и HR-методик. Но на предыдущем месте работы специалист управляла отделом из четырех человек, тогда как возглавить ей предстояло службу персонала в составе 12 человек. Генеральному директору претендентка понравилась, и он решил дать ей шанс реализовать себя в качестве руководителя.

Служба персонала компании состояла из группы кадрового учета (6 человек), группы табельного учета (2 человека), группы охраны труда (2 человека), группы подбора персонала (2 человека). Основными работниками компании были охранники и контролеры — около 2800 человек. Для рабочего персонала была характерна текучесть, поэтому в компании практиковался массовый подбор. Кадровый учет отличался интенсивностью — до 300 приемов и увольнений в месяц. Большая нагрузка ложилась и на группу охраны труда (инструктажи, расследование несчастных случаев среди рабочего персонала). Группа табельного учета оформляла табели рабочего времени два раза в месяц. Подразделениями, с которыми чаще всего взаимодействовал отдел кадров, были служба охраны в лице начальников направлений и финансовый отдел: финдиректор и бухгалтеры по расчету заработной платы.

Оценка HR-директора как руководителя

Итак, соискательница Софья1 была принята на работу. Но гендиректор, будучи опытным руководителем, понимал, что для достижения большей эффективности Софье потребуется дальнейшее обучение, развитие, в т. ч. с помощью более опытных коллег.

Чтобы определить направления развития, необходимо было оценить имеющиеся менеджерские компетенции Софьи. Проконсультировавшись с кадровым агентством, гендиректор решил провести ассессмент-центр и выявить уровень развития компетенций, важных, по мнению руководителя, для работы в конкретной организации. Программа ассессмент-центра для HR-директора включала в себя кейс-стади, деловые игры, психологическое тестирование.

При подготовке ассессмент-центра гендиректором совместно с кадровым агентством были определены знания, умения и навыки, необходимые HR-директору именно в этой организации (просто как HR-специалист Софья не оценивалась). Управленческие компетенции определялись по пятибалльной шкале. Результаты ассессмент-центра были сведены в таблицу (табл. 1).

Таблица 1. Результаты оценки менеджерских компетенций HR-директора при поступлении на работу

№  Наименование компетенции Описание компетенций Оценка
1 Умение расставлять приоритеты Умение отличить существенные вопросы от несущественных, сосредоточенность на решении ключевых, стратегических проблем 3
2 Владение тайм-менеджментом Способность организовать рабочее и личное время для соблюдения баланса интересов, умение организовать рабочее время подчиненных 3
3 Командообразование Навыки формирования доминирующей профессиональной неформальной группы, лидерство в неформальной группе, владение методами работы с антилидером, владение демократическим стилем управления 4
4 Делегирование полномочий Эффективное делегирование, планирование деятельности подчиненных, правильная постановка задач, контроль их выполнения 3
5 Оценка подчиненных Навыки объективной оценки подчиненных, их подбора, их деятельности, отсутствие перфекционизма 3
6 Принятие решений Умение быстро получать, анализировать и оценивать информацию, быстро принимать решения в условиях неопределенности 3
7 Ответственность руководителя Умение брать на себя ответственность за действия подчиненных, ответственность за принятые решения 3
8 Эффективные коммуникации Умение общаться дружелюбно, но твердо, сохранять дистанцию, давать обратную связь подчиненным и стимулировать ее, формировать благоприятный психологический климат, обучать подчиненных. Навыки общения с коллегами и управленцами более высокого ранга 3
9 Системность мышления Умение мыслить системно в рамках задач отдела и бизнеса в целом, системное восприятие своей жизни, умение строить стратегические планы, видеть взаимосвязи 4
10 Саморегуляция при преодолении стрессовых ситуаций Умение анализировать собственное эмоциональное состояние, справляться с последствиями стресса, сохранять хладнокровие в стрессовых ситуациях 3

По результатам ассессмент-центра внешний провайдер представил отчет, из которого следовало, что новый HR-руководитель далек от уровня максимальной личной эффективности. Генеральный директор, Софья и кадровое агентство составили план повышения уровня менеджерских компетенций HR-директора.

План развития руководителя

Составленный план был рассчитан на полгода и предусматривал как методы самообразования, так и обучение у опытных специалистов. Софья посещала тренинги известного бизнес-тренера в области психологии управления и читала специализированную литературу, осваивая теорию. Кроме того, для помощи в реализации полученных знаний был привлечен HR-советник вышестоящей организации, опытный руководитель, который проводил регулярные коучинг-сессии с Софьей. Да и сам генеральный директор выделял время для работы с подчиненной. Для отслеживания роста результативности в освоении практических навыков HR-советник поручил Софье вести дневник. Все эти методы были зафиксированы в плане развития личной эффективности HR-директора (табл. 2).

Таблица 2. План развития личной эффективности HR-директора

Наименование Описание мероприятия Регулярность Вид отчета
Обучение в группе (тренинги по психологии управления) Тренинги специалиста в области психологии управления, включающие лекции, ролевые игры, разбор кейсов по темам: тайм-менеджмент, психология управления, командообразование, лидерство, личная эффективность, управление персоналом и т. д. Один раз в месяц в течение трех часов Письменный отчет работника об участии в тренинге (проверяет HR-советник)
Коучинг по психологии управления (проводит HR-советник головной компании) Разбор ситуаций на прошедшей неделе, когда эффективность HR-директора оказалось недостаточной, планирование действий в подобных ситуациях Один раз в неделю в течение одного часа Устное сообщение HR-советника гендиректору (по итогам отчета о коучинг-сессии)
Оценочные беседы (проводит гендиректор) Обзор и оценка деятельности за неделю, обсуждение актуальных проблем руководства отделом Один раз в неделю в течение одного часа Обсуждение с гендиректором
Ведение дневника (оценка применения полученных знаний и формирования навыков) Анализ ситуаций, проработанных на коучинг-сессиях с гендиректором и HR-советником. Составление плана действий для дальнейшей отработки навыков эффективности Еженедельно Ежемесячная подготовка выборки из дневника: не менее трех фактов с анализом по каждой развиваемой компетенции (проверяет HR-советник, итоги устно сообщает гендиректору)
Изучение литературы по психологии управления, личной эффективности, психологии общения и управления Анализ и усвоение изложенного материала, апробация изученных методов на практике, анализ их применимости и результативности Не менее одной книги в месяц Резюме прочитанной книги в письменном виде, описание ситуаций применения материала на практике (проверяет HR-советник)

Результатом реализации данного плана должны были стать как итоги работы отдела за полугодие (достижение поставленных KPI, включая количество закрытых позиций, процент текучести новичков, качество и оперативность оформления кадровых документов расчетной группой, число сотрудников, своевременно прошедших обучение и инструктаж по охране труда), так и повышение — по истечении 6 месяцев — уровня развития дефицитных компетенций (по результатам ассессмент-центра).

Реализация плана

Выполнение плана обучения прослеживалось кураторами (HR-советником и гендиректором) по результатам регулярных встреч и ежемесячных письменных отчетов.

Приведем примеры таких отчетов.

Согласно плану одной из форм повышения эффективности были коучинг-сессии с более опытным руководителем — HR-советником головной организации. Коучинг включал две части: совершенствование навыков использования HR-технологий и повышение эффективности в качестве руководителя.

До проведения сессии HR-советник и Софья составляли ее примерный план.

Ниже приведен фрагмент той его части, которая касается повышения личной эффективности HR-директора.

План еженедельной коучинг-сессии

2. Вопросы эффективности руководства

2.1. Обзор событий в отделе за неделю, краткий отчет HR-директора о поведении с подчиненными в различных ситуациях.

2.2. Оценка эмоционального и физического состояния HR-директора в возникавших ситуациях.

2.3. Анализ поведения HR-директора, оценка правильности поведения и решений.

2.4. Разработка корректирующего плана действий для решения текущих вопросов (при необходимости).

2.5. Рассмотрение стратегических вопросов управления, собственного развития, планирование текущих мероприятий в рамках стратегии.

Далее приведем выдержку из отчета HR-советника о проведенной коучинг-сессии в части, посвященной эффективному руководству.

Отчет о коучинг-сессии (вторая неделя третьего месяца работы)

Ситуация 1

2.1. Софья сообщила об увольнении специалиста по охране труда. Тот был неоднократно замечен в употреблении спиртного до начала рабочего дня. И хотя сотрудник он хороший, Софья решила, что не обращать внимания на его проступки нельзя, т. к. другие, видя подобную безнаказанность, могут потерять управляемость. Ранее на коучинг-сессии был подготовлен план беседы. Софья заранее предупредила работника, что он будет сразу же уволен, если подобное повторится. На этой наделе она опять заметила, что тот нетрезв. Софья в жесткой форме напомнила о договоренности и потребовала написать заявление об увольнении (положив ему на стол заранее распечатанный бланк). Работник подчинился и уволился в тот же день.

2.2. Рассказывая о произошедшем, Софья сообщила, что не почувствовала ни страха, ни смущения при увольнении работника, хотя раньше необходимость применения дисциплинарных мер к подчиненным вызывала у нее страх.

2.3. Софье удалось грамотно уволить проблемного работника, правильно коммуницируя с ним и используя знание психологии подобного типа людей. Это позволяет сделать вывод о росте уровня развития компетенций «коммуникация с подчиненными» и «саморегуляция». О прогрессе в развитии последней компетенции свидетельствует и тот факт, что стрессовая ситуация не вызвала отрицательных эмоций.

Учитывая, однако, что данного сотрудника приняла на работу сама Софья (два месяца назад), приходится констатировать ошибку в подборе: оценка личностных качеств кандидата была проведена формально, что свидетельствует о необходимости дальнейшего развития компетенции «Оценка подчиненных».

С этой целью во время сессии мы проанализировали ситуацию приема на работу злополучного кандидата — ретроспективно восстановили собеседование с ним. Оказалось, что во время интервью Софья концентрировалась в основном на изучении профессионального опыта и знаний. И не выяснила причину частой смены мест работы. Кроме того, не были изучены ценностные установки (например, с помощью проективного интервью), не собраны рекомендации с предыдущих мест работы. Также мы с Софьей обсудили, какие внешние признаки, свидетельствующие о злоупотреблении алкоголем, были упущены ею на собеседовании. Так, она не обратила внимания на одутловатость, нездоровый цвет лица, небрежность в одежде, а также тремор рук и излишнее стремление войти с ней в доверительные отношения.

Ситуация 2

2.1. Софья рассказала о проблемах во взаимоотношениях с финансовым директором и нескольких неудачных беседах с ним. Так, она отметила, что руководитель финансовой службы пытается давать ей указания, вмешивается во внутренние дела отдела, общается покровительственно, как имеющий более высокий статус. Тогда как Софья полагает, что они находятся на одном уровне, являясь начальниками отделов.

2.2. При этом Софья сообщила о тревоге и страхе, появляющихся перед коммуникацией с этим человеком, что только усугубляет проблемы в общении.

2.3. Мы обсудили фактический статус финансового директора. Я объяснила Софье, что в нашей компании начальники отделов хотя формально и находятся на одной ступени иерархии, имеют различный административный вес. Так, более высоким статусом обладают руководитель службы охраны (зарабатывающего подразделения) и финансовый директор (лицо, ответственное за финансовый результат деятельности компании). Касательно вмешательства финдиректора во внутренние дела отдела (общение с подчиненными, регламентация деятельности отдела и т. д.) мы с Софьей пришли к выводу, что в данном вопросе надо проявлять вежливую твердость и не допускать такое вмешательство.

2.4. Провели небольшой ролевой тренинг по выстраиванию беседы с финансовым директором (улучшение навыка «коммуникация с равными и вышестоящими»). Разобрали причины эмоционального напряжения и выработали приемы, позволяющие уменьшить тревогу (работа над компетенцией «саморегуляция»).

Результатами регулярного ведения дневника наблюдений за развитием собственных менеджерских компетенций становились ежемесячные отчеты, включавшие наиболее значимые кейсы (достижения и неудачи), в которых проявлялись развиваемые компетенции.

Представим фрагмент такого отчета за третий месяц (табл. 3).

Таблица 3. Выдержка из отчета, составленного по результатам ведения дневника развития менеджерских компетенций HR-директора

Практикуемая компетенция Описание и анализ кейса Выявленные эмоции Описание правильного поведения (при необходимости)
Умение расставлять приоритеты Каждый день множество текущих вопросов: то один начальник направления зайдет, то другой с вопросами о приемах, увольнениях, перемещениях. Понимала, что множество мелких вопросов могут решить разработка и внедрение единого регламента по кадровому администрированию. Но все откладывала. И все-таки неделю назад отложила, наоборот, другие дела, попросила не беспокоить и за полдня написала регламент. Потом согласовывала с подчиненными, с финансовым директором, со службой охраны. Это заняло примерно неделю. Издали приказ. Выступила с лекцией для начальников направлений на совещании с разъяснением регламента, раздала каждому по экземпляру. Еще через две недели все привыкли, и жизнь отдела стала намного более упорядоченной По мере погружения в текущие проблемы тревога увеличивалась — кажется, будто захватывает и уносит водоворот. А еще ощущение бега на месте, ведь изо дня в день обсуждались одни и те же проблемы. После внедрения регламента почувствовала, что сделано важное дело: теперь не надо над типовыми ситуациями думать. Уровень тревоги заметно уменьшился Нужно было разработать регламент, как только стал понятен бизнес-процесс. Не сразу получилось сосредоточиться на главном
Владение тайм-менеджментом Нашла удобный для себя способ фиксировать план работы. Ежедневник мне показался неудобным, так как нет обзора планируемых событий на неделю. Использую планинг в Outlook — фиксирую назначенные события (встречи, совещания) — 20% времени. Несрочные важные краткосрочные дела без фиксированного времени также расписываю по дням — 20% времени. Использую бумажный планинг: показался удобнее электронного. Несрочные важные долгосрочные дела (20% времени) фиксирую в отдельном списке. По мере выполнения вычеркиваю их. 20% времени — срочные важные дела, возникшие в данный день и требующие немедленного выполнения (невозможно прогнозировать). 20% времени диагностирую как потери времени на разговоры, ненужную переписку. Анализ использованного времени стараюсь проводить ежедневно в конце дня Досадую, что пока потери времени еще существенные, но и радуюсь, потому что анализ и предпринимаемые действия помогают держать управление временем под контролем Повысить интенсивность работы за счет снижения количества ненужных разговоров и переписки. Как это сделать? Пока не знаю, продолжаю изучать соответствующую литературу
Командообразование Провела анализ сформированной команды (по методике М. Е. Литвака*). Диагностика (наблюдение и сравнение с индикаторами, характеризующими неформальную группу) показала, что доминирующей группой является учебно-карьеристская. В силу специфики работы (наличие рутинности) численность культурно-развлекательной группы высока, около 60%. Доминирование учебно-карьеристской группы осуществляется за счет моих усилий. Но культурно-развлекательная в большинстве случаев остается лояльной благодаря удовлетворению чувства значимости (похвала), а также из-за дополнительных льгот (возможность взять отпуск без сохранения зарплаты в любое время без объяснения причин). Данная льгота актуальна именно для этой группы вследствие наличия интересов вне работы. Антилидером культурной группы является В. Мой план — ослабить культурную группу, уволив В. Возможно, вместо нее удастся принять человека, заинтересованного в развитии Смешанные чувства: с одной стороны, досада, что не удается сформировать полностью учебно-карьеристскую группу, с другой стороны, радость от понимания происходящих в группе процессов. Досада (иногда гнев) из-за того, что специфика работы и низкий уровень заработной платы ограничивают возможность сформировать полностью учебно-карьеристскую группу
Эффективные коммуникации 1. Коммуникации с равными и высшими по статусу. Наладила отношения с заместителем начальника службы охраны. Он осуществляет текущее руководство службой охраны. Мы договорились оперативно взаимодействовать для решения текущих вопросов. Условились, что при возникновении взаимных вопросов (претензий) у наших подчиненных, они будут их решать не друг с другом, а через нас. То есть при наличии проблемы у работника отдела персонала с работником службы охраны, мой сотрудник обращается ко мне, а я к заместителю начальника службы охраны. Мы с ним решаем данный вопрос и лишь затем сообщаем подчиненным алгоритм действий. Это помогает снизить напряженность, возникающую время от времени у людей с недостаточным опытом работы при необходимости быстро решить нестандартную задачу. При этом подчиненные чувствуют себя защищенными и ценят, что руководитель взял на себя ответственность Первое время была некоторая тревога при общении с заместителем начальника службы охраны, но после решения нескольких вопросов тревога пропала, так как работа была продуктивной
2. Коммуникации с подчиненными. А. Провела первое собрание по итогам месяца. Сначала общее — обсудили отчет о работе за месяц, который я подам генеральному директору, потом поговорила с каждым лично по поводу его деятельности, на что обратить внимание в работе. Стараюсь своевременно давать обратную связь, сразу после выполнения задания сказать, что все хорошо или как нужно было сделать. Если кто-то разрешил проблему самостоятельно, хвалю. Б. Информирование подчиненных — стараюсь после каждого совещания с гендиректором или другими отделами делиться информацией. Хотя бы «сказали, что все в порядке» или «новостей нет, обсуждали текущую работу». Рассказываю, как дела в других отделах, о чем говорили на совещании. О заданиях и оценках от руководителя или других отделов 1. Хвалить подчиненных мне трудно. Кажется, что похвала лишняя: они ведь делают свою работу, ничего выдающегося. Но вспоминаю себя — как неприятно, когда хорошо сделанную, пусть даже текущую работу руководство никак не оценивает. 2. Нелегко делиться информаций. Кажется, будто единоличное владение информацией дает тебе большую власть. Но делаю над собой усилие, потому что знаю, что подчиненные, лишенные информации, немотивированны, не видят цели и бредут как в тумане Лучше делиться информацией сразу же. Если время пройдет, начинает казаться, будто я это уже говорила. Несколько раз с удивлением обнаруживала, что обсуждаю с подчиненными информацию, а они о ней не знают. Я им не сообщила, а потом удивляюсь, почему они не понимают. Часто они просто не владеют информацией
Делегирование подчиненным Более двух месяцев самостоятельно вела участок кадрового делопроизводства (административно-управленческий персонал). Качественно оформлять приказы не получалось, все время отвлекали, и появлялись ошибки. Через два месяца поняла, что могу делегировать ведение этого участка подчиненным. Выбрала сотрудницу, поставила перед ней задачу и согласовала с руководством передачу участка Была тревога по поводу того, что допускаю ошибки при оформлении кадровых документов. После передачи участка тревога пропала. Специалист справится с оформлением лучше меня Работу на участке необходимо передавать подчиненным сразу. Работа руководителя — руководство. Наличие собственного участка с подчиненными более 5 человек отвлекает от решения стратегических вопросов и разработки тактики действий
Оценка деятельности и личности работников Выявила большую ошибку в оценке подчиненной. В первый месяц работы В. показалась мне интеллигентной, работала до этого в иностранной компании, всегда была уважительна, старалась поддержать меня, задерживалась, принимала в работу все без исключения задания. А другая подчиненная, С., говорила слишком прямолинейно, резковато. Новые задания всегда обсуждала: стоит ли их делать именно сейчас и именно таким способом. В. я давала более ответственные и интересные задания и считала ее своим заместителем. Я поняла свою ошибку тогда, когда через некоторое время увидела, что ни одно из порученных ответственных заданий В. не выполнила После осознания ошибки появилась досада. Компетенция «оценка подчиненных» еще развита недостаточно. Но и радость, потому что компетенция продолжает развиваться. Если бы не было навыков приема обратной связи от подчиненных и формирования открытости в общении, подчиненные Сомнения по поводу этого человека возникли не сразу, нужно было проанализировать их и больше наблюдать. Эта подчиненная находилась в другом кабинете. Надо было пересадить ее в кабинет, где сижу я с остальными работниками, чтобы лучше наблюдать
делать их самой. Зато В. продолжала свои «сладкие» речи. А С. делала намного больший объем работы и старалась использовать более совершенные методы. Остальные работники обратили мое внимание на то, что В. работает медленно и часто ходит курить и разговаривать с работниками соседнего отдела. Понаблюдав за ней, я поняла, что ошиблась. В. явно не старалась. Единственным ее развитым навыком оказался навык общения с руководством. Теперь трудные задания я поручаю С., и она их выполняет, а в отношении В. я обдумываю план увольнения. Тем более что она начала антилидерствовать после того, как поняла, что я в ней не заинтересована не решились бы дать обратную связь и я бы не услышала их за ее поведением. После выявления несоответствия необходимо было незамедлительно реализовывать план по увольнению, чтобы не допустить антилидерствования
Принятие решений Отдел занимает два кабинета. Во втором стояли металлические шкафы с неразобранными архивными документами службы охраны. Эти шкафы занимали много места и не давали удобно расположиться работникам отдела. Из рассказов подчиненных я узнала, что вопрос об этих шкафах поднимался много раз. Я приняла решение быстро: от шкафов необходимо избавиться. Попросила дежурных охранников сложить документы в мешки. Административная служба согласилась забрать шкафы и мешки с документами. Уже через 3 часа шкафов в кабинете не было Радость от быстроты принятия решения по несущественному вопросу. И робость в связи с тем, что подчиненные благодарили за быстрое решение проблемы
Ответственность руководителя Когда я пришла в организацию и поняла, с каким потоком документов придется столкнуться (3–4 тыс. документов в месяц), то решила, что буду работать над увеличением квалификации работников и регламентацией процесса, а проверять все исходящие документы не буду. Иначе стану, как многие встречавшиеся мне руководители, «узким горлышком». Когда руководитель проверяет все исходящие, он тем самым парализует деятельность отдела. Не может же он один проверить то, что сделали 12 человек. Поэтому приходится доверять работникам. На этой неделе одна из подчиненных допустила ошибку. Что же, человеческий фактор. До 5% ошибок в документах — это хороший показатель. После этой ошибки финансовый директор потребовал назвать фамилию совершившего ее, чтобы с ним разобраться. В этих случаях я беру ответственность на себя. Я так и ответила: за работу отдела я ответственная. Готова понести наказание, если так решит руководитель. Я стараюсь не рассказывать об ошибках подчиненных вне отдела. Это мои ошибки. А уже внутри отдела я разобралась и выяснила, что ошибка была связана с невнимательностью. Поручила руководителю группы провести профилактическую работу с сотрудником К ответственности я уже привыкла. Хватило нескольких ситуаций, чтобы я поняла плюсы ответственности за чужие ошибки. Это очень поднимает авторитет среди подчиненных. Они чувствуют себя защищенными, удовлетворяется их инстинкт безопасности. Они знают, что я всегда буду защищать их перед вышестоящими и соседними отделами. Они работают лучше в атмосфере защищенности, а не в атмосфере страха
Системность мышления Организация большая, в голове никак не укладывалась ее разветвленная структура, пока не начертила для себя подробную организационную структуру от руководства к начальникам направлений, старшим смены, старшим охранникам. Попросила всех начальников направлений описать их фактическую структуру. Работала примерно неделю, схема заняла 4 листа формата А4, но теперь зато есть система, которая мне понятна. Продемонстрировала ее руководителю — он исправил детали, одобрил, поручил утвердить приказом и проверить, соответствует ли имеющееся штатное расписание фактической структуре, при необходимости внести изменения в штатное расписание Было раздражение из-за того, что в организации не позаботились составить ясную схему ее устройства. После того как я сделала это сама и предложила руководителю, раздражение пропало
* Литвак М. Е. Командовать или подчиняться. Ростов-на-Дону: Феникс, 2010.

По прошествии шести месяцев результаты ассессмент-центра показали рост необходимых компетенций (табл. 4).

Таблица 4. Результаты оценки менеджерских компетенций HR-директора спустя шесть месяцев после начала работы в компании

Номер Наименование компетенции Оценка
1 Умение расставлять приоритеты 4
2 Владение тайм-менеджментом 4
3 Командообразование 5
4 Делегирование 4
5 Оценка подчиненных 4
6 Принятие решений 5
7 Ответственность руководителя 4
8 Эффективные коммуникации 4
9 Системность мышления 4
10 Саморегуляция в преодолении стрессовых ситуаций 4

Результаты работы отдела тоже оказались на высоте. KPI были выполнены не менее чем на 95%. Гендиректор и HR-советник решили, что по результатам реализации плана Софья развила необходимые компетенции в достаточной степени и более не нуждается в регулярном коучинге и обучении. Однако рекомендовали продолжить самообучение и ведение дневника, а при необходимости обращаться к коучу.


1Имя изменено. 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Продолжите чтение после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

Читайте после регистрации:

  • Примеры составления KPI
  • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
  • Оценка результатов труда персонала
  • Анкета для проведения структурированного интервью
  • и другие полезные статьи

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль