Ассессмент-центр для руководителей: практическое решение

2201
Ассессмент-центры остаются на сегодняшний день как самым точным, так и наиболее затратным инструментом для оценки персонала. Понятно, что многие компании, не желая отказываться от этого метода, ищут (и успешно находят) способы снижения затрат. Одним из них является проведение ассессмент-центров собственными силами, как это было реализовано в компании USTA Group.

Предпосылки проекта

В июле 2014 г. в компании USTA Group был запущен проект по оценке профессиональных компетенций руководителей службы приема и размещения, в ходе которого были оценены 6 человек. Топ-менеджмент изначально отказался от идеи аттестации руководителей из-за формальности процедуры, притом что широко использовал эту систему по отношению к рядовым сотрудникам. Для руководителей же важна оценка именно управленческих компетенций, которые обычными аттестационными методиками измерить невозможно.

В соответствии с запросом генерального директора цель данного мероприятия была сформулирована следующим образом: определить, насколько профессиональные компетенции каждого из руководителей службы приема и размещения соответствуют необходимому уровню развития компетенций для данной должности, выявить сильные и слабые стороны каждого руководителя. Результаты оценочной процедуры должны быть использованы при планировании обучения топ-менеджмента в следующем году.

Для выполнения поставленной цели организаторы выбрали процедуру ассессмент-центра в сокращенном формате деловой игры (для экономии средств и времени). Подобный формат позволяет получить максимально объективную оценку развития управленческих навыков по сравнению с тестами и интервью (последние показывают лишь стремления и склонности сотрудника, но не наличие навыка).

Организацией и проведением процедуры занимались внутренние специалисты и руководители компании, а именно: директор по персоналу, корпоративный руководитель службы приема и размещения (далее – СПиР), корпоративные тренинг-менеджеры – всего четыре человека. Для составления кейсов в качестве консультанта был привлечен управляющий директор одного из отелей сети.

Запуск и реализация проекта

Информационное письмо

Изначально о своем намерении провести оценку руководителей СПиР генеральный директор сообщила на собрании, где присутствовали все управляющие директора отелей, директор по персоналу, тренинг-менеджеры. Управляющие директора поддержали это решение, обозначив свою заинтересованность в оценке. Сами участники о планирующемся мероприятии узнали за неделю до его проведения от своих руководителей, управляющих директоров отелей. Было сказано, что компания заинтересована в их росте, поэтому важно понимать, какие компетенции у них сильные, а какие нужно развивать, – иными словами, проведение оценки необходимо для планирования их обучения.

Подготовка к проведению ассессмента

Организаторы совместно с корпоративным руководителем службы приема и размещения разработали модель компетенций руководителя СПиР (эта работа заняла неделю). В компании уже существовала модель компетенций данной должности, но она требовала существенной доработки: она включала в себя не полный перечень компетенций, внутри компетенций не были описаны их уровни развития. Ответственной за данную работу была одна из корпоративных тренинг-менеджеров, которая, будучи сотрудником организации, владеет спецификой отельного бизнеса, а также имеет опыт проведения интервью по компетенциям, составления профилей.

Модель компетенций руководителя включала в себя четыре раздела:

  1. профессиональные компетенции (знание отеля, номерного фонда, политики продаж, стандартов работы, навыки продаж и т. д.);
  2. корпоративные (обучаемость, ответственность, лояльность компании, клиентоориентированность, работа в команде);
  3. управленческие (постановка задач, делегирование, мотивирование, планирование, контроль, ориентация на результат);
  4. личностные (стрессоустойчивость).
  5. Каждая компетенция была расписана на поведенческие индикаторы по пяти уровням. Для того чтобы определить, насколько каждый из руководителей СПиР соответствует занимаемой должности, корпоративный руководитель СПиР отметил необходимый уровень развития каждой компетенции, т. е. составил профиль должности (рис. 1).

Рис. 1. Профиль руководителя СПиР

Ассессмент-центр для руководителей: практическое решение

Для оценки были составлены задания-кейсы – их описание приводится ниже. В соответствии с запросом генерального директора компании и управляющих директоров отелей кейсы были направлены на выявление следующих компетенций:

  1. планирования;
  2. постановки задач;
  3. делегирования;
  4. контроля;
  5. мотивирования;
  6. работы в команде;
  7. профессиональных знаний.

Для оценки профессиональных знаний корпоративным руководителем СПиР был подготовлен тест, включавший в себя 20 открытых вопросов.

Пример

Вопросы теста:

1. Что такое rack rate, bar?

2. Что такое revenue management?

3. Сезоны продаж, выделяемые в течение календарного года.

4. Каналы продаж услуг размещения в отелях Юста.

5. Что такое non-refundable rate?

6. Что такое Upsell? Ситуации, наиболее удобные для реализации.

Результаты профессионального теста были представлены в итоговых отчетах (в процентах).

Также в ходе выполнения заданий проявились такие компетенции сотрудников, как клиентоориентированность, лояльность компании и ряд других, – эта информация также указывалась в отчете по каждому сотруднику. За их составление отвечали организаторы и исполнители проекта.

Кроме того, заказчикам хотелось получить представление о том, что мотивирует руководителей СПиР к работе, каковы их планы на будущее, как они видят свою карьеру. Для этого в самом начале процедуры участникам было предложено подготовить презентацию на 2–3 минуты и выступить перед экспертами, ответив в презентации на следующие вопросы: «Какие результаты своей работы вы можете выделить?», «Чем вам нравится ваша работа?», «Что бы вам хотелось изменить в своей работе?», «Ваши планы на будущее?»

Для оценки остальных компетенций организаторы разработали три кейса: «Новая услуга в отеле», In Basket и «Совещание» (приложение 1), составили бланки наблюдения за участниками мероприятия.

Обучение асессоров-наблюдателей

Накануне проведения ассессмента наблюдатели провели подготовительную встречу (директор по персоналу – сертифицированный асессор, два тренинг-менеджера имеют психологическое образование и опыт проведения интервью по компетенциям, корпоративный руководитель СПиР – опыт работы в отельном бизнесе). Мероприятие предполагало обучение навыкам наблюдения за поведением участников. Для этого подбиралось несколько видео с сюжетами, напоминающими предполагаемое взаимодействие в разработанных кейсах. Эксперты (все, кроме директора по персоналу) наблюдали за участниками видео, фиксировали их поступки и разговоры в бланках для кейсов. Обсуждали результаты наблюдения, определяли уровень каждой из наблюдаемых компетенций. Подготовка заняла примерно четыре часа, став генеральной репетицией предстоящего мероприятия.

Проведение ассессмента

В день проведения ассессмента работа велась в соответствии с программой мероприятия (приложение 2). На протяжении всей процедуры велась видеосъемка, позволившая при написании отчетов еще раз понаблюдать за испытуемыми.

Поведение участников фиксировалось экспертами в бланках наблюдения (приложение 3, 4). После завершения работы над кейсами эксперты провели индивидуальные 15-минутные интервью с каждым из участников. Целью интервью было задать вопросы, возникшие в процессе оценки, например: «Вы обсудили KPI только с одним из двух сотрудников, почему?» Ответы могли быть разными: от «Не успел» до «Я решил, что со вторым нужно говорить наедине, – у него плохие результаты, и я не хотел выставлять его некомпетентность на всеобщее обозрение». Такое уточнение внесет серьезные коррективы в интерпретацию: если первый ответ будет негативным индикатором компетенции «планирование», то второй – свидетельствовать о стремлении руководителя найти индивидуальный подход к каждому сотруднику. Конечно, поведение оценивалось в комплексе, и на основании одного факта выводы не делались, тем не менее каждый факт должен быть корректно проинтерпретирован.

Подготовка отчетов по результатам оценки

По итогам оценки эксперты выдвигали гипотезы относительно каждого участника. Ответственными за написание отчетов были назначены два тренинг-менеджера, имеющих опыт в проведении интервью по компетенциям и подготовке на их основе отчетов.

Написание одного отчета занимало примерно 5 часов, объем – 6 страниц (кегль 12, интервал 1,15). При написании отчета эксперты опирались на бланки наблюдения, комментарии коллег и видеозапись.

Отчеты составлялись в двух экземплярах: для управляющего директора отеля и самого участника. Экземпляры несколько различались формулировками: например, отчеты для управляющих директоров содержали информацию, как мотивировать сотрудника (приложение 5).

Пример

Фрагмент отчета. Кейс Inbasket

В этом кейсе участникам необходимо было распланировать (прописать в ежедневнике) перечень задач на день. Задание выполнялось индивидуально. Отводилось на него 30 минут.

Ольга справилась с заданием за 28 минут.

В бланке ее ежедневника были последовательно записаны все пункты. Сроки для выполнения задач ставились реалистичные, некоторые дела планировались с учетом дополнительного времени, были учтены все условия выполнения заданий, отведено время на обед.

Также в данном кейсе имелась возможность делегировать часть полномочий и задач подчиненным, что Ольга и сделала (по условиям задания на смене находились два администратора с разным опытом). Однако в итоговом плане не был запланирован контроль тех задач, которые Ольга передала подчиненным.

При делегировании Ольга соотнесла уровень сложности поручений с опытом администраторов. По итогам задания можно сделать вывод, что компетенции «планирование» и «делегирование» у сотрудника развиты на достаточном уровне.

Обратная связь

После того как отчеты были написаны, участники получили устную развивающую обратную связь от экспертов. На встрече присутствовал сотрудник – объект оценки, эксперт, готовивший отчет, и директор по персоналу.

Встреча начиналась с обсуждения сильных сторон участника, и постепенно фокус внимания смещался на зону роста. Эксперты делали паузы, давая сотрудникам время осознать услышанное, спрашивали, согласны ли те с выводами. Все участники приняли обратную связь с благодарностью, по некоторым выводам возникли вопросы, однако разъяснения экспертов их сняли.

Этот этап был очень важен, поскольку из-за высокого темпа жизни организации руководителям далеко не всегда дается развивающая обратная связь. Предоставляя ее, эксперты следовали принципу открытости, поддерживая стремление человека к достижениям.

По итогам встречи участникам было дано задание составить на основе полученной обратной связи индивидуальный план профессионального развития, далее каждый участник презентовал свой план в присутствии генерального директора компании, корпоративного руководителя СПиР и директора по персоналу. Это позволило показать руководителям СПиР, что оценка проводится не ради оценки, но что от них ожидаются конкретные действия по развитию собственных компетенций. На данной встрече было подчеркнуто, что компания будет оказывать им поддержку и организовывать корпоративное обучение, но без их личного участия и ежедневной работы над собой развитие невозможно.

Итоги проекта

Благодаря выбранному формату оценки были смоделированы реальные рабочие условия – эксперты смогли проанализировать сильные стороны и зоны роста руководителей СПиР, для которых это был первый опыт участия в оценочном мероприятии. В завершение они отметили, что изначально были настроены скептически, однако втянулись в процесс и остались довольны результатом: прояснился путь их дальнейшего профессионального развития. Управляющим директорам полученная обратная связь помогла составить план дальнейшей работы с руководителями СПиР (как мотивировать, какие дополнительные задачи ставить и, наоборот, выполнение каких функций требует особого контроля; а также в части помощи в развитии управленческих навыков). По итогам оценки все руководители сохранили за собой занимаемую должность.

После завершения процедуры оценки и подготовки отчетов директор по персоналу (опытный асессор) дала остальным экспертам положительную обратную связь. Единственное, что она им порекомендовала, – это выдерживать в общении с участниками деловой, строгий стиль общения (исключить юмор, подбадривающие высказывания).

Решение этой задачи стало серьезным шагом на пути профессионального становления организаторов и исполнителей проекта. Реализовывать своими силами подобные мероприятия могут компании, в которых есть хотя бы один опытный асессор, менеджеры по подбору с опытом проведения интервью по компетенциям (иначе разработать модель компетенций и произвести оценку будет крайне сложно: научиться этому быстро невозможно). Также важна заинтересованность заказчиков и их готовность консультировать экспертов на протяжении всего процесса подготовки.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА: ГЛАВНОЕ – СИСТЕМА

Дмитрий Шлянчак, директор по персоналу ООО «Лаборатория успеха», Москва

Сам факт обращения к проведению оценки в процессе деятельности заслуживает уважения. Ежегодные результаты отчета Global Assessment Trends Report 20143 показывают: лишь 40% компаний используют оценивание персонала для развития и решений по продвижению.Ассессмент-центр (АЦ) на сегодняшний день остается самым точным инструментом для оценки персонала. Если эта технология используется в полном объеме, то возражений никаких. Но деловая игра не является полноценным заменителем АЦ, это лишь одна из его важнейших составляющих, которая, однако, не позволяет получить максимально объективную оценку развития управленческих навыков по сравнению с тестами и интервью. Уместнее говорить о совместном применении всего комплекса методик. Ибо даже психометрические инструменты, имея математическую модель, не являются основанием для конкретных оценочных выводов.Формат деловой игры зачастую выявляет лишь стремления и склонности сотрудника, но не наличие навыка или умения. Иначе большинство компаний строили бы оценку, используя один лишь этот формат – для экономии средств и времени.Поэтому следует согласиться с тем, что целью деловой игры, проводимой для руководителей службы приема и размещения, скорее всего, было определение сильных и слабых сторон каждого руководителя. В этом случае все становится более уместным.Полагаю, большее время следовало бы уделить подготовке оцениваемых. Корректнее и правильнее было бы в объявлении для участников деловой игры более полно раскрыть ее цели, а тезис «Вам будет предложено несколько упражнений на коммуникацию» изменить на «Вам будет предложено несколько упражнений на оценку управленческих знаний и умений». Ведь коммуникация является лишь производной деятельности управленца, так сказать, необходимым, но недостаточным условием эффективного управления. К тому же к любому подобному мероприятию готовиться надо целенаправленно и содержательно, а в указанном профиле управленческих компетенций (постановка задач, делегирование, мотивирование, планирование, контроль, ориентация на результат) «коммуникация» вообще отсутствует.Иначе может получиться как со спортсменами, которые готовились пробежать дистанцию 100 метров, а им предложили соревнование по пятиборью.Полагаю также, что должно быть задействовано больше игр и оценочных методик: следует включить в них предварительную оценку вышестоящим руководителем по результатам деятельности и увеличить продолжительность каждой деловой игры – это сделает наблюдения более объективными, – уменьшив при этом количество оцениваемых компетенций до одной-двух для однодневного формата.Неплохо было бы, исходя из целей оценки, применить тест на выявление не специальных отраслевых (в данном случае сферы гостиничных услуг), а именно управленческих знаний. В условиях дефицита времени можно прибегнуть к личностным опросникам, которые по крайней мере дополнят оценку использования менеджером ключевых элементов управленческого цикла: планирования, организации, мотивации, контроля.Особого внимания заслуживает оценка делегирования; моя практика показывает, что для определения этой компетенции необходим отдельный специальный кейс, позволяющий разграничить делегирование и простую постановку задачи. Соответственно, в бланке наблюдения появится больше оценочных индикаторов, что существенно повысит объективность всей процедуры.Использование инструментов психометрического и социально-психологического тестирования (например, факторных опросников типа Big Five, социально-ролевого теста Белбина) позволило бы сформировать более полное понимание профиля управленца в разрезе повседневной деятельности.Автор статьи не говорит, что в ролевых играх задачи асессора – участника игры усложняются. А ведь ролевой игрок должен не просто освоить первичные навыки воспроизводства сценария, а лаконично и понятно перенести в «реальность» основные поведенческие индикаторы (контролируемые элементы наблюдения). А это требует предварительного розыгрыша сценария перед командой асессоров.Когда речь идет о таких серьезных проектах, как разработка профиля компетенций и внедрение элементов АЦ, какие-то виды работ, возможно, следует поручить внешним провайдерам. Компании чаще всего (и это оправданно!) прибегают к помощи консультантов на этапах разработки модели компетенций, дизайна ассессмента и подбора/создания кейсов/тестов, обучения внутренних сотрудников (как проводить ассессмент, оценивать результаты и готовить отчеты, давать обратную связь), оставляя за собой само проведение ассессмент-сессий, анализ результатов и подготовку отчетов, обратную связь по итогам АЦ.И еще. Экономия времени в данном случае серьезно снижает объективность результатов. В статье ничего не сказано о требуемом уровне развития ключевых для асессора компетенций. Между тем необходимо позаботиться о качественной подготовке асессоров-новичков, ведь они могут допускать ошибки, связанные с субъективными особенностями восприятия конкретного человека, что на этапе наблюдения приводит к сдвигу оценок в зависимости от симпатии или антипатии к участнику игры. Еще труднее оценивать не отдельный поведенческий индикатор, а их совокупность, причем сложности с этим возникают даже у подготовленных наблюдателей.Есть лишь две эффективные альтернативы: либо, снизив количество одновременно оцениваемых компетенций, доработать бланк оценки, сосредоточив внимание на выделении простых элементов наблюдения, либо нанимать подготовленных асессоров, имеющих богатый опыт оценки именно управленческих компетенций.

Приложение 1. Пример кейсов

Кейс In Basket

Инструкция участника кейса In Basket

Наблюдаемые компетенции: планирование, делегирование.

Процесс: инструктаж (5 мин.) → индивидуальное выполнение упражнения (25 мин.).

Описание кейса, инструкция участника

Вы руководитель СПиР сетевого отеля «Лучший», который находится в Екатеринбурге.

Ваш рабочий день длится с 8:00 до 17:00.

Сегодня вторник, 25 августа. В отеле средняя загрузка, на дневной смене 2 сотрудника: администратор 1 (опыт работы – 1 год) и администратор 2 (опыт работы – 3 года).

Список ваших ежедневных задач:

  1. Проверка состояния гостиницы за прошедшую ночь.
  2. Подготовка к оперативному совещанию.
  3. Закрытие финансового дня.
  4. Самоинкассация (до 12:00).

Сегодня у вас намечены следующие дела:

  1. В 9:00 оперативное собрание (обычно оно длится от 40 мин. до часа).
  2. С 12:30 до 14:00 совещание с другими руководителями СПиР сети по общему проекту, который вы делаете по поручению генерального директора сети. Совещание проходит в отеле «Престиж».
  3. В 15:00 аттестация администратора 1. (Вы знаете, что он слабоват, и предполагаете, что аттестация займет от 45 мин. до часа.)
  4. Вам необходимо завести документы ребенка в университет, иначе он не будет зачислен. Кроме вас, в семье никто этого сделать не может.

Вы перемещаетесь по городу на своем автомобиле.

Время в пути:

отель «Лучший» – отель «Престиж»: 30 мин.отель «Лучший» – университет: 15 мин.отель «Престиж» – университет: 15 мин.

Утром вы проверяете почту и обнаруживаете следующие письма:

1. Уважаемый руководитель!

Напоминаю, что в четверг и пятницу состоятся тренинги у специалиста, приглашенного в компанию из столичного отеля. Мероприятие курирует генеральный директор сети. Прошу сегодня до 14:00 отправить списки участников от вашего подразделения.

С уважением, тренинг-менеджер

2. <<Ваше имя>>!

Пересылаю тебе результаты аудита. Просмотри их и до 16:00 25 августа отправь мне план мероприятий по устранению недостатков в твоей службе.

Подпись: директор отеля.

3. <<Ваше имя>>!

Пересылаю тебе письмо от службы маркетинга. Возьми на себя выполнение их просьбы.

Подпись: директор отеля.

Текст пересылаемого письма:

Уважаемый руководитель!

У нас появилась возможность на льготных условиях разместить рекламную статью о вашем отеле в модном журнале «Высший свет Екатеринбурга».

В связи с этим просим вас написать презентацию отеля, в которой подчеркивается выгода проведения в нем конференций и праздников. Объем текста – 1 страница формата А4, кегль 14, интервал 1,5.

Номер скоро выходит в печать, поэтому ждем от вас статью 25 августа до 16:30.

С уважением, служба маркетинга

4. <<Ваше имя>>!

Как и договаривались, отправляю напоминалку на почту.

У нас в зеленом зале сегодня проходит конференция с 9:00 до 17:00.

Мне очень нужно убежать в 15:00 по семейным обстоятельствам. Клиент постоянный, проблем с ним не будет. Прошу тебя с 15:00 до 17:00 быть в отеле на случай возникновения нестандартных ситуаций.

Банкет-менеджер

5 <<Ваше имя>>!

Напоминаю свою вчерашнюю просьбу.

Скоро состоится празднование дня отеля, мне поручено сделать заявку на продукты и алкоголь. Во избежание издержек нужно знать точное количество человек, которое пойдет на праздник от твоего подразделения. Пожалуйста, обзвони всех сегодня и до 16:30 дай мне ответ.

Подпись: руководитель СПиН1

6. Уважаемый руководитель!

Вы оставляли заявку на срочный подбор администратора СПиР, т. к. через неделю у вас один увольняется и один уходит на сессию. У меня есть два кандидата, они могут прийти на собеседование 25 августа. Прошу до 10:00 сообщить мне удобное для вас время.

С уважением, менеджер по подбору персонала.

Ваша задача заполнить ежедневник, указав все действия, которые вы планируете совершить в связи с полученной информацией2

Кейс «Совещание». Инструкция участника

Наблюдаемые компетенции: планирование, делегирование, постановка задач, мотивирование, контроль.

Процесс: инструктаж, подготовка (3 мин.) → выполнение упражнения (12 мин.).

Описание кейса, инструкция участника

Сегодня вторник, 2 июня.

Вы руководитель СПиР сетевого отеля «Лучший» 3*, 95 номеров. У вас в штате 6 человек:

1. Александра – администратор с опытом работы 1 год.

2. Надежда – администратор с опытом работы 2 года, является наставником Дарьи.

3. Дарья – администратор-стажер.

4. Евгений – администратор с опытом работы 1 год.

5. Ирина – администратор с опытом работы 1 год.6. Елена – администратор с опытом работы 3 года, находится в очередном отпуске, выходит из него 5 июня.

Сегодня вы проводите совещание с Александрой и Надеждой.

Повестка дня:

1. Вы давали Александре задание, связанное с установкой нового ПО. Александра должна была заполнить предустановочную информацию о 15 номерах. Она представила отчет о проделанной работе (отчет прилагается). Ваша задача – обсудить его с Александрой.

Дополнительная информация по задаче: полное описание номеров вы должны передать завтра, 3 июня, до 11:00 управляющему директору отеля. Описание остальных номеров уже готово, это задание выполнила администратор Елена еще до ухода в отпуск. Предустановочная информация должна содержать подробное описание номера, включая его площадь и особенности планировки (если есть), полный перечень мебели, бытовых приборов, описание вида из окна.

2. Обсуждение премии за прошедший месяц (результаты работы сотрудников прилагаются).

3. Подготовка к корпоративному мероприятию «День компании», которое состоится 12 июня. Ваша служба должна подготовить творческий номер и стенгазету на тему «Мы – команда USTA». Вы узнали об этом мероприятии накануне вечером, ваши сотрудники о нем еще не знают.

У вас есть 5 мин. на подготовку. На проведение совещания дается 15 мин.

Приложения. Бланки наблюдения.

В данном кейсе участникам также предлагались:

  • Отчет, изучив который они должны были понять, что задание, данное администратору, выполнено не полностью (описание номеров представлено не по стандарту: вместо 15 номеров прописано 11).
  • Результаты KPI за последний месяц – у одного из администраторов они превышают запланированные, а у второго выполнены только наполовину.

Роли администраторов Александры и Надежды играли эксперты.

Приложение 2. Программа ассессмента

Время Событие Зал
10:00–10:35 Открытие мероприятия Комната для переговоров
Презентации участников
10:35–11:35 Кейс «Новая услуга в отеле» Оцениваемые компетенции: работа в команде Комната для переговоров
11:35–11:50 Кофе-брейк
11:50–11:55 Сбор после кофе-брейка. Общая инструкция по дальнейшим действиям Комната для переговоров
11:55–13:25 Кейс «Совещание» (по 15 мин. на человека) Оцениваемые компетенции: планирование, делегирование, постановка задач, мотивирование, контроль
Профессиональный тест Кейс In Basket Оцениваемые компетенции: планирование, делегирование Комната для переговоров
13:25–13:35 Подведение промежуточных итогов Комната для переговоров
13:35–14:35 Бизнес-ланч обсуждение промежуточных итогов Ресторан
14:35–16:05 Индивидуальное интервью с каждым участником (15 мин. на человека)
Ожидание участниками своей очереди Комната для переговоров

Приложение 3. Бланк оценки задания In Basket

Наблюдаемый:

Наблюдатель:

Индикатор Поведение наблюдаемого Наличие индикатора (/-) Комментарии наблюдателя
Планирование
Оценка в целом по всему плану:
План структурирован, из него понятна последовательность действий
Заполнен только черновик
Выделены приоритеты
Заканчивает составление плана раньше отведенного срока
Наличие 22 пунктов плана
Оценка по каждому пункту плана:
Прописаны действия исполнителей
Планируется контроль за исполнением делегированных задач
Объединяет дела в блоки, чтобы не терять время на переключение
Планирует реалистичное время
Планирует время с запасом
Учитывает условия задачи (сроки, количество исполнителей)
Делегирование
Делегирует задачи
Соотносит сложность делегируемой задачи с уровнем компетентности исполнителя

Приложение 4. Бланк наблюдения за ролевой игрой «Совещание»

Наблюдаемый:

Наблюдатель:

Индикатор Поведение наблюдаемого Наличие индикатора (/-) Комментарии наблюдателя
Постановка задач
Описывает результат
Задает сроки выполнения задания
Отвечает на вопросы сотрудников
Уточняет, понял ли сотрудник задачу
Указывает на имеющиеся для выполнения задачи ресурсы
Делегирование
Делегирует задачи
Соотносит сложность делегируемой задачи с уровнем компетентности исполнителя
Подчеркивает значимость выполнения задачи
Мотивирование
Отмечает ошибки подчиненного
Отмечает достижения подчиненного
Выслушивает вопросы и комментарии подчиненных
Вовлекает подчиненных в принятие решения
Использует негативные мотиваторы
Использует позитивные мотиваторы
Проявляет интерес не только к производственной, но и к личной ситуации подчиненных
Планирование
Готовится к совещанию
Расставляет приоритеты
Следит за временем
Вовремя заканчивает совещание
Успевает обсудить все вопросы
Контроль
Спрашивает, что было сделано
Отмечает несоответствие результата работы поставленной цели
Ставит новые сроки выполнения задачи / делегирует другому / берет на себя
Ставит промежуточные сроки контроля выполнения задачи

Приложение 5. Структура отчета

1. Список оцениваемых компетенций.

2. Уровни, по которым проводилась оценка, и характеристика каждого уровня.

Уровень Характеристика уровня
4 Стратегический Предполагает особо высокую степень развития компетенции, которая может служить примером для других. Сотрудник намеренно развивает данную компетенцию у других
3 Сильный Сотрудник владеет данной компетенцией. Проявляет ее в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности
2 Базовый Сотрудник владеет данной компетенцией. Компетенция эффективно проявляется во всех базовых, рабочих ситуациях
1 Ограниченный Сотрудник проявляет компетенцию ограниченно, в виде отдельных элементов в зависимости от ситуации
0 Негативный Компетенция не развита. Сотрудник не проявляет даже отдельные элементы компетенции

3. Графическое представление результатов оценки (рис. 2).

Рис. 2. Графическое представление результатов оценки

Ассессмент-центр для руководителей: практическое решение

4. Описание самих кейсов, наблюдаемое поведение участника и выводы из наблюдений (сильные стороны и зоны роста).


1СПиН – служба питания и напитков.

2Результаты данного кейса соотносились с бланком наблюдения (приложение 4), после чего эксперты определяли, какому уровню развития соответствуют измеряемые компетенции (согласно разработанной модели компетенций).

3http://www.shlsolutionpartner.com/au/resources/GATR_2014.pdf

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Продолжите чтение после бесплатной регистрации

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

      Читайте после регистрации:

      • Примеры составления KPI
      • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
      • Оценка результатов труда персонала
      • Анкета для проведения структурированного интервью
      • и другие полезные статьи

      В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль