Как создать корпоративную культуру доверия и обмена знаниями

750
Наличие в компании культуры доверия и обмена знаниями – важнейший фактор успешного решения стратегических и тактических задач управления корпоративными знаниями. Если процедуры обмена информацией ясны, авторские права соблюдаются и оценивается вклад каждого в сохранение опыта компании и создание новых идей, подобная атмосфера сама по себе мотивирует сотрудников к обмену знаниями и опытом.
Культура подобна таблетке алка-зельтцер, растворенной в воде: ты ее не видишь, но она действует.
Ханс Магнус Энценсбергер, писатель (Hans Magnus Enzensberger)

Наилучший способ вдохновить людей на трудовые подвиги – это убедить их всеми своими действиями и своим ежедневным отношением, что ты всем сердцем их поддерживаешь.Гарольд Джинин, миллиардер (Harold Geneen)

С 90-х гг. прошлого века, когда подходы и методики управления знаниями начали активно использоваться в западных компаниях, многие профессионалы и исследователи обратили внимание на корпоративную культуру доверия как очень важный элемент и необходимое условие успешности проектов и программ по управлению знаниями. Исследования на эту тему проводили в том числе крупнейшие консалтинговые компании, которые применяли методики управления знаниями «для себя», чтобы затем предлагать соответствующие услуги клиентам. Например, уже исследование Ernst & Young (1998 г.) показало, что отсутствие культуры доверия – основное препятствие для обмена и, соответственно, успешного управления организационными знаниями в компании. Похожие результаты дали и более поздние исследования. И это понятно: кто захочет делиться и обмениваться знаниями, если не доверяет своим коллегам и организации в целом?

Вот некоторые правила, позволяющие сформировать корпоративную культуру доверия и обмена знаниями.Правило первое. Поддержка (спонсорство) со стороны руководителей организации и неформальная вовлеченность хотя бы некоторых из них в процессы обмена знаниями. Лучше всего – лидерство руководителей в реализации если не тактических, то хотя бы стратегических задач управления знаниями.Правило второе. Простые, понятные и известные всем участникам обмена знаниями (сотрудникам организации) «правила игры»: например, что означают корпоративные знания для организации? С какой целью этими знаниями управляют? Кто, как, зачем и когда ими обменивается? Как организация относится к сотрудникам, которые готовы делиться своими идеями?Правило третье. Включение обмена знаниями в корпоративные ценности организации.
Кажется, что в российских компаниях сделать это не всегда просто, хотя бы потому, что далеко не в каждой организации эти ценности определены и применяются на практике – для оценки работы сотрудников и развития корпоративной культуры. Да, действительно непросто, но возможно, особенно если ценности компании уже определены и названы сотрудникам. Например, если одной из таких ценностей является эффективность, она может включать в себя такие характерные признаки, как «анализируй результаты своей работы», «обменивайся знаниями с коллегами», «используй лучший опыт компании» и т. д.

Как измерить корпоративную культуру

Прежде чем браться за дело, корпоративную культуру компании необходимо оценить или даже измерить.Пример
В отечественной компании – производителе офисной мебели были сделаны первые шаги по созданию условий для активного обмена знаниями. Консультант по управлению знаниями, приглашенная генеральным директором, выяснила, как воспринимают обмен информацией руководители и эксперты компании, а также проанализировала факторы, стимулирующие к обмену знаниями, и мотивационные паттерны сотрудников.

Анализ показал, что наиболее существенным и весомым условием активного обмена знаниями в компании является наличие культуры доверия. Другими словами, 60% участников исследования указали, что станут обмениваться знаниями при наличии соответствующей корпоративной культуры.

Следовательно, необходимо было изучить и оценить культуру компании. Для этой цели консультант по управлению знаниями провела аналитическое исследование, которое помогло проанализировать корпоративную культуру с качественной стороны и даже измерить ее количественно. Исследование имело форму опроса, участниками которого стали более 80% сотрудников и руководителей компании.

Респонденты ответили на 20 вопросов, подтвердив степень своего согласия с предложенными утверждениями (табл. 1).

Как создать корпоративную культуру доверия и обмена знаниями

Проанализировав результаты исследования, консультант поняла, что компания в целом соблюдает те самые правила игры – например, соблюдает договоренности с работниками, регулярно оценивает вклад каждого из них в общее дело. Большинство участников исследования указали также, что их вознаграждение обычно определяется результатами работы.

Респонденты подтвердили отсутствие в компании «законодательного» документа, позиционирующего значимость знаний и их носителей для бизнеса, а также определяющего, регулирующего и оценивающего сами процессы обмена знаниями. В то же время именно такой документ и требовался сотрудникам, как показало исследование факторов мотивации к обмену знаниями (существенный процент утверждений «я получал бы за это вознаграждение», «это было бы важно для моего карьерного роста», «я бы знал, как обмениваться знаниями» и проч.).

Оказалось также, что руководители в большинстве случаев не считают знания ценностью и, следовательно, не поддерживают идею обмена знаниями. А значит, и не могут быть их «спонсорами». За редким исключением руководители не являются лидерами этих процессов, не поощряют сотрудников к информационному обмену, не демонстрируют своим поведением и стилем руководства важность и необходимость такого подхода к знаниям.

Впрочем, результаты были ожидаемые: в этой компании большинство руководителей изначально не разделяли позицию генерального директора, считавшего, что обмен знаниями чрезвычайно важен для роста эффективности компании и повышения ее экономических показателей.

Таким образом, проведенное консультантом исследование подтвердило предполагаемые направления работы: вовлекать руководителей в процессы обмена знаниями, показывая выгоду от личного участия в них, и разработать основополагающий документ с описанием правил обмена знаниями.

Придав вес разным категориям ответов участников аналитического исследования и проведя затем несложные расчеты, можно оценить уровень (агрегированный показатель) корпоративной культуры доверия и обмена знаниями. В описываемой компании этот показатель оказался несколько выше (45%), чем в среднем по России (около 35–40%).

В зарубежных компаниях с их значительным опытом реализации программ и инициатив в области управления знаниями значение «зрелости» корпоративной культуры доверия и обмена знаниями может достигать 70%. Эту величину в мировой практике принято считать более или менее соответствующей уровню развития культуры, необходимому для успешного и активного обмена знаниями.

Продаем идею руководителям

Какие бы замечательные базы знаний, сообщества практиков и другие полезные для обмена знаниями инструменты ни были созданы, если непосредственные руководители считают их пустой тратой времени, пользы не будет никакой. Поэтому очень важно вовлечь руководителей в обмен знаниями, чтобы в перспективе «зажечь огонь в их сердцах и умах», подсказав идею лидерства в этом процессе. Другими словами, руководители должны осознать, что обмен знаниями приносит пользу, выгоден их отделу (да и им лично). Тогда они станут «спонсировать» соответствующие процессы и инструменты – поддерживать их материально или оказывать содействие любыми другими способами.

Управление знаниями – это управление изменениями, а изменения эти должны произойти прежде всего «в сердцах и умах» руководителей (рисунок).

Как создать корпоративную культуру доверия и обмена знаниями

Пример (продолжение) Чтобы привлечь внимание к чему-то новому и заинтересовать, важно продемонстрировать новые возможности и научить их использовать. И этот шаг в отечественной компании – производителе офисной мебели уже был сделан.

Во-первых, руководители и эксперты компании приняли участие в ознакомительной сессии, которую провела для них консультант по управлению знаниями, где с удивлением узнали, что обмен знаниями не так страшен, как многие его себе представляли. Напротив, большинству он может принести немало пользы.

Впоследствии некоторые топменеджеры приняли участие и в других мероприятиях, организованных консультантом, например прошли курс обучения использованию базы знаний и сообщества практиков вместе со своими сотрудниками.

Таким образом, руководители были осведомлены о новых процессах, а некоторые даже обнаружили в них положительные моменты. Например, руководители производственных направлений уже обсуждали, как наладить генерацию новых идей и способов решения производственных задач, используя инструмент «сообщество». А руководитель направления R&D высказала мнение, что оба применяемых для обмена знаниями инструмента (сообщество и база знаний) позволят в перспективе сократить расходы на новые разработки – можно будет просто собирать и анализировать идеи сотрудников. Некоторые эксперты предположили, что участие в обмене знаниями позволит им стать известнее в компании и повысить свой экспертный рейтинг (что в перспективе положительно отразится на рыночной стоимости их знаний).

Таким образом, многие руководители направлений, равно как и эксперты, к началу следующего этапа находились уже в стадии «любопытство» или даже «интерес» (рисунок).

Однако любопытство и интерес еще не предполагают лидерства в новых процессах.
Лидеры формируют общественное мнение, корпоративную культуру, они вдохновляют остальных двигаться вперед. Потому что, как писал известный американский специалист по организационному управлению Стивен Р. Кови, «лидерство – это способность настолько ясно донести до людей мысль об их достоинстве и потенциале, что они смогут увидеть эти качества в себе».

Поэтому консультант по управлению знаниями организовала следующую сессию для руководителей и экспертов компании (около 30 человек), на которой запланировала создать условия для проявления лидерства на основе личной заинтересованности.

Чтобы повысить интерес руководителей к обмену знаниями, идею нужно им «продать». Принято считать, что продавать – значит предлагать что-то уже готовое «к употреблению». Иногда – сейчас, впрочем, довольно часто – продаются эмоции и ощущения.

Можно также продавать вовлеченность и участие в процессах, что и было сделано на второй сессии, которая продолжалась два часа.

Консультант попросила каждого участника изобразить на бумаге (или сформулировать) выгодный для них «идеальный» обмен знаниями. Когда рисунки и высказывания были проанализированы, озвученным выгодам можно было придать вес (табл. 2).

Как создать корпоративную культуру доверия и обмена знаниями

Затем консультант спросила у присутствующих, как каждый из них может реализовать свою выгоду и каким образом готов поучаствовать в процессах обмена знаниями, чтобы эта выгода была таки получена?

Четыре руководителя изъявили желание принять участие в процессах и описали свои роли как лидеров в обмене знаниями (табл. 3).

Как создать корпоративную культуру доверия и обмена знаниями

Было решено, что эти четыре руководителя составят экспертный совет по обмену знаниями (под общим руководством генерального директора), который будет ежемесячно собираться для обсуждения итогов работы, их анализа и планирования дальнейших шагов.

Таким образом, на этом этапе разработки основ корпоративной культуры доверия четыре руководителя (из восьми) были активно вовлечены в новые процессы и из наблюдателей превратились в сторонников и спонсоров. Они продвинулись далее по шкале, представленной на рисунке, и достигли следующего этапа – «лидерства».

Простые и понятные правила игры

Очень важно, чтобы правила были документально зафиксированы. Это не просто поддерживает корпоративную культуру, но и создает атмосферу уверенности, повышая степень доверия сотрудников друг к другу, а также к компании. Возвращаясь к процессам обмена знаниями, можно сказать, что позиционируемое в документе отношение компании к знаниям (и их носителям) закрепляет уверенность сотрудников в своей ценности как важных элементов в механизме создания новой стоимости – продукции (или услуг) компании.

Пример (продолжение) Таким образом, в рассматриваемой компании настало время разработать единый документ, подтверждающий значимость описанных процессов для деятельности компании, определяющий задачи и роли носителей знаний, а также детализирующий процессы обмена знаниями. За разработку политики обмена знаниями отвечала консультант.

Экспертный совет, в который вошли четыре руководителя направлений (ИТ, R&D, продаж и HR) во главе с генеральным директором компании, выполнял роль консультационного органа, оценивая и дополняя документ.

Первая его версия была готова через две недели – она представляла собой скорее декларацию о намерениях и включала следующие разделы и утверждения (табл. 4).

Как создать корпоративную культуру доверия и обмена знаниями

См. статью автора «Обмен знаниями: делиться или не делиться?»// Справочник по управлению персоналом. 2015. № 4.

Конечно, по мере разработки и ввода в действие новых инструментов обмена знаниями (табл.

3) 103 политика обмена знаниями будет дополняться и расширяться.

Особую важность подобный документ имеет для новичков, которые не замечают изменений, ощущаемых другими сотрудниками, поскольку начинают работу в организации, где уже существует определенный данным регламентом порядок. По этой причине политика обмена знаниями была включена в вводный курс для новых работников.

Насколько изменилась корпоративная культура компании и вырос агрегированный показатель культуры доверия, какие стороны затронули эти изменения в наибольшей степени, стали ли сотрудники больше доверять друг другу – покажет время. Лишь через несколько месяцев можно будет в полной мере оценить и измерить произошедшие изменения. Однако важно отметить, что сейчас компания последовательно движется к тому, чтобы обмен знаниями стал в ней нормой жизни, а корпоративная культура уверенно поддерживала персонал в этом начинании.

Активные процессы обмена знаниями в этой компании только начинаются и, как это обычно бывает, в скором времени они потребуют от сотрудников выполнения новых функций, в том числе специфических, связанных с решением новых задач управления знаниями.

Мария Мариничева, автор первых и крупнейших PR- и исследовательских проектов по управлению знаниями, эксперт по управлению знаниями, экс-директор департамента управления знаниями Оргкомитета «Сочи-2014», Москва.

Продолжение следует. В новой статье цикла читайте о ролях, связанных с решением новых задач управления знаниями, и соответствующих им должностных обязанностях.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль