Система непрерывного обучения

1380
Система непрерывного обучения
Обучение персонала – основа эффективной деятельности компании. Даже в кризисный период инвестирование в знания рассматривается как стратегически верное решение. Система непрерывного обучения создает конкурентное преимущество организации и должна быть нацелена на бизнес-результат

Обучение персонала – основа эффективной деятельности компании. Даже в кризисный период инвестирование в знания рассматривается как стратегически верное решение. Система непрерывного обучения создает конкурентное преимущество организации и должна быть нацелена на бизнес-результат.

Цели и принципы концепции непрерывного обучения и развития персонала

У каждой компании в зависимости от стратегии существуют свои потребности в образовательных мероприятиях – на их основе и строится система непрерывного обучения. Целью развития персонала является формирование и поддержание кадрового потенциала; повышение профессионального мастерства работников; формирование у них современного экономического мышления, умения работать в команде; обеспечение на этой основе высокой производительности труда и эффективного функционирования предприятия в целом.

Система непрерывного обучения является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ компании на рынке. Чтобы система работала как надо, необходимо привлекать к обучению руководителей, учитывать связи между карьерным, профессиональным ростом и квалификацией и проч.

Внедрение системы непрерывного обучения может быть обусловлено разными факторами:

  • потребностью в опережающем личностном росте и профессиональном развитии персонала; несоответствием результатов работы сотрудников их потенциалу;
  • отсутствием эффекта после проведения конкретных обучающих мероприятий;
  • постоянным притоком новых сотрудников, которых необходимо знакомить со спецификой компании;
  • потребностью создать для ценных сотрудников дополнительный стимул к продолжению работы в компании.

Как правило, при формировании системы непрерывного обучения компании придерживаются следующего алгоритма: для каждой должности/профессии прописывают требования с учетом задач, возложенных на сотрудников в соответствии с бизнес-планом, разрабатывают тренинг-план с учетом целей и методов обучения и следуют ему в рамках отведенного бюджета и установленных критериев оценки результативности.

Светлана Бородина, начальник управления обучения и развития персонала, «Абсолют Банк», выделяет основные пункты процедуры определения потребностей в обучении и планирования работы T&D на год:

  1. В соответствии со стратегией компании определяются ключевые группы внутренних клиентов (ключевые подразделения), на работе с которыми сфокусируется отдел обучения и развития.
  2. Составляется план работы на год, назначаются ответственные лица – кто, какие проекты и для каких подразделений будет реализовывать.
  3. Устанавливаются критерии оценки для отдельных проектов.
  4. Ведется регулярный мониторинг реализации проектов и удержания фокуса.
  5. Проводятся итоговая оценка и статистический анализ T&D в конце периода.

Основная задача непрерывного обучения персонала – поддерживать такой уровень знаний и навыков, который позволит сотрудникам компании всегда соответствовать требованиям постоянно меняющегося рынка и ожиданиям клиентов. Кроме того, работники должны уметь реализовывать краткосрочные и долгосрочные цели предприятия.

«Одной из наиболее важных стратегических инициатив компании “МетЛайф” является клиентоориентированность. В компании стараются развить эту компетенцию не только у представителей продающих подразделений и колл-центров, но и у сотрудников бэк-офиса, которые не работают напрямую с клиентами. В “МетЛайф” уверены, что каждый представитель компании должен обладать способностью ставить себя на место клиента, заботиться о внедрении инновационных подходов в работу, делая их более дружелюбными и ориентированными на клиента. К поведенческим проявлениям клиентоориентированности относится искренний интерес к потребностям клиента (сотрудники открыты к обратной связи, интересуются мнением клиента напрямую или опосредованно); способность разработать продукт и организовать процесс взаимодействия с учетом ожиданий клиента; способность устанавливать и развивать долгосрочные отношения с клиентом.

Это целая философия, понимание и внедрение которой требует времени и усилий сотрудников всех подразделений. Безусловно, большая часть этих изменений лежит в сфере организационных и управленческих решений. В компании есть ответственные за это направление менеджеры – директор по маркетингу и исполняющая обязанности руководителя отдела «бренд и клиентоориентированность», которые помимо ведения собственных проектов, курируют все инициативы, связанные с клиентоориентированностью, рассматривают постоянно возникающие запросы, предложения, конфликтные ситуации и др.

Вместе с тем, ключевое значение имеет наличие клиентоориентированности как развитой компетенции, у всех сотрудников, не только ответственных менеджеров, – рассказывает Саида Капова, руководитель отдела по обучению и организационному развитию, ЗАО «МетЛайф». – Именно поэтому в настоящий момент клиентоориентированность является одной из ключевых компетенций, тестируемых на интервью с потенциальными сотрудниками. Для оценки навыков и профессиональных качеств используются кейсы, позволяющие воссоздать поведение сотрудника в той или иной бизнес-ситуации, определить наличие или отсутствие ориентации на клиента, а также конкретных проявлений данной компетенции в предыдущем профессиональном опыте кандидата. Понимание этого принципа и способность реализовывать его на практике – основа всех обучающих программ компании, начиная с вводных курсов для новых сотрудников и заканчивая семинарами по обмену лучшими практиками для опытных специалистов. Всем сотрудникам доступен раздел, посвященный клиентоориентированности в одном из дистанционных курсов компании. Кроме того, после адаптации для всех новичков проводится бизнес-завтрак с президентом компании, где в ходе беседы закрепляется понимание того, как сотрудник может применить полученные знания на практике.

Результаты независимого опроса индивидуальных клиентов NPS (Net Promoter Score) по итогам 2014 г. показали, что они положительно оценивают работу компании. Индекс NPS – показатель готовности рекомендовать компанию и ее услуги своим родственникам и знакомым (составил +10,7%. В 2013 г. этот же показатель был равен 1,6%)».

Следует помнить, что обучение не самоцель, оно должно быть напрямую связано с осуществляемыми работником функциями или направлено на подготовку к выполнению новых, более сложных обязанностей в случае его карьерного роста. Применение этого принципа позволяет сделать максимально выгодными организационные, финансовые и временные инвестиции в обучение сотрудника. Необходимо мониторить эффективность обучающей программы, при необходимости корректировать ее, отслеживать актуальность и обязательно применять полученные знания и освоенные навыки в работе.

Но главным элементом системы непрерывного обучения являются развивающая среда компании, ее корпоративная культура, ориентированная на личностный и профессиональный рост сотрудников.

Развитие компании предполагает наличие у нее масштабных целей, грамотной и внятной миссии и стратегии, достаточного количества высокопрофессиональных, амбициозных, лояльных и обучаемых сотрудников. И для многих давно уже очевидно, что растить такой персонал нужно внутри компании. При этом руководитель любого уровня должен быть в том числе и наставником, поскольку не только имеет значительный багаж знаний и опыта, но еще и мотивирует своим примером подчиненных.

По мнению Саиды Каповой, развитие сотрудников – это в первую очередь сфера ответственности их руководителей. «Вернемся к разговору о клиентоориентированности. Наличие данной компетенции не только у сотрудников, но и у их руководителей гарантирует подход, в рамках которого менеджеры “МетЛайф” самостоятельно проводят соответствующее обучение для “старых” и новых сотрудников.

Для этого им в помощь разработаны специальные курсы e-Learning, а также ряд тренингов и воркшопов, созданных в центральном офисе компании. Кроме того, управленцы, как правило, обладают рядом уникальных знаний и компетенций, которые они должны передавать своим подчиненным, а для этого требуется отработанная технология передачи знаний (наставничество).

Наставничество, как менеджерская функция, сегодня используется во многих подразделениях компании, особенно во фронт-офисе. Вместе с тем дальнейшее развитие данной компетенции у менеджеров является одной из главных задач компании». Что касается роли тренеров – сотрудников отдела обучения «МетЛайф», то на сегодняшний день в их задачи входит, прежде всего, поддержка агентской сети компании, а именно:

  • развитие менеджеров как наставников и коучей;
  • идентификация зон развития агентов и менеджеров через анализ ключевых показателей и на основе наблюдения основных видов активности агентов и менеджеров;
  • подготовка и внедрение новых обучающих программ на основе выявленных потребностей и зон развития;
  • сбор и распространение лучших практик;
  • помощь в развитии других управленческих навыков и компетенций менеджеров.

Система обучения, нацеленная на бизнес-результат

Эффективная система обучения персонала должна быть исключительно и полностью ориентирована на бизнес-результат и гарантировать отдачу от вложенных инвестиций. При разработке любых обучающих систем следует исходить из потребностей бизнеса. С этой точки зрения HRруководитель должен всякий раз задавать себе вопрос: если бы это были мои личные деньги, а не бюджет компании, захотел бы я потратить их на тот или иной учебный курс, будет ли польза от таких инвестиций?

Комментирует Ирина Дрыкина, менеджер по обучению и развитию персонала, DHL Express: «Любая организация, выделяющая бюджет на развитие персонала, ожидает положительных изменений по итогам обучающей деятельности. Необходимо правильно выявить потребности компании и подготовить именно такую учебную платформу, которая гарантирует максимальный результат при минимальных вложениях. Очень важно прислушиваться к бизнесу: зачастую все решения лежат на поверхности, а все эксперты работают в компании и готовы поделиться опытом. Также необходимо встраивать процесс обучения в текущую деятельность каждого сотрудника и устанавливать на уровне компании в качестве обязательных компетенций “развитие себя” и “развитие других”. Таким образом формируется ответственность за процесс обучения и последующее применение приобретенных знаний и навыков в ежедневной рабочей деятельности».

Традиционные анкеты обратной связи по итогам тренинга отражают, как правило, сиюминутное состояние каждого участника. Для получения более полной картины в опросы сотрудников следует ввести ключевые показатели эффективности (KPI) по обучающим проектам – это позволит отследить уровень развития компетенций, рост понимания бизнеса и стратегии, а также уровень вовлеченности и мотивации персонала. При разработке каждого учебного модуля необходимо учитывать обратную связь, полученную от пилотных групп, и вносить соответствующие изменения в содержание обучающих программ.

Оксана Кухарчук, директор корпоративного университета «МТС», отмечает: «Сегодня роль HR меняется. Если раньше это была поддерживающая функция, то сейчас она активно влияет на формирование стратегии компании, ее реализацию и повышение эффективности бизнеса. При разработке плана обучения во главу угла мы ставим стратегию компании: куда она движется, какие направления будут развиваться в пятилетней перспективе, какие люди потребуются на следующем этапе. Кроме того, каждый год в июле – августе в “МТС” проводятся фасилитационные сессии для каждого бизнес-направления, когда руководители выступают в трех ролях – сотрудника, директора и акционера. В формате мозгового штурма они генерируют идеи и определяют ключевые моменты в обучении каждого функционального блока. Таким образом формируется таргетированная стратегия развития сотрудников, четко поддерживающая бизнесзадачи».

Вторым безусловным приоритетом для компании должно быть обучение критически важных групп сотрудников. Для «МТС» это преемники на руководящие позиции, Hi-Po (высокопотенциальные сотрудники) и Hi-Pro (эксперты, обладающие уникальными знаниями). Потеря каждого такого работника может негативно сказаться на бизнесе. В данном случае эффективность определяется закрытием вакансий внутренними кандидатами (в процентах) и данными по оттоку.

Иван Гаврилов, руководитель департамента обучения и развития персонала, «М.видео», отмечает: «Известные способы измерения эффективности (удовлетворенность сотрудников, проверка знаний, изменение поведения и т. д.) – это лишь внутренние критерии для самой функции обучения. Бизнес в конечном счете интересуют не знания сотрудника в области продукта, который он продает, и не то, насколько руководитель овладел технологиями мотивирования. Топ-менеджеров интересуют объем продаж в час, текучесть персонала, удовлетворенность клиентов и другие показатели, прямо говорящие о том, насколько успешен бизнес. Поэтому оценивать эффективность обучения логично через достижение понятных бизнесу KPI.

Проводим обучение в области продаж – измеряем коэффициент привлечения покупателей (процент покупателей к общему числу посетителей). Проводим обучение по продукту – изучаем Net Promoter Score в разделе “Удовлетворенность консультацией”.

Обучаем наставников – следим за текучестью на испытательном сроке. И не просто следим, а ставим специалистам по обучению (тренинг-менеджерам) эти показатели в качестве целевых. И даже если в системе мотивации специалистов по обучению нет премий, привязанных к выполнению KPI, ориентация функции на бизнес-показатели (в идеале общие с бизнес-подразделениями) дает максимальную причастность и ориентацию на достижение целей компании.

Если же в качестве ключевой формы обучения рассматривать собственный опыт (по модели 70– 20–10), наиболее эффективным методом следует признать выполнение бизнес-проекта, дополнительной целью которого является развитие компетенций. Например, реализация значимого для компании проекта кадровым резервистом позволит ему не только внести лепту в достижение общего результата, но и подготовиться к новой для себя позиции более высокого уровня. А если такого рода мероприятия являются системными и все резервисты выполняют проект, влияющий на их продвижение, то нацеленность обучения на бизнес-результат будет максимальной».

Малобюджетные формы и технологии непрерывного обучения персонала

DHL Express успешно раскрыла потенциал сотрудников в качестве тренеров и фасилитаторов, и с 2009 г. компания реализует уникальную программу международной сертификации персонала – CIS (Certifi ed International Specialist). CIS объединила в себе лучшие практики по обучению и развитию сотрудников, помогла привлечь руководство компании и специалистов, обладающих экспертными знаниями, к непосредственному проведению занятий, что привело к сокращению расходов на внешнее обучение и позволило оптимизировать количество персонала, необходимого для поддержания системы обучения внутри компании. Внедрение программы напрямую отразилось на бизнес-показателях компании: ключевые показатели эффективности обучения за последние четыре года выросли в среднем на 15 пунктов.

«Мы выяснили, что максимально смешанный состав учебных групп позволяет повысить эффективность обучения. Поэтому в DHL Express к участию в программах приглашают сотрудников из разных подразделений с различным опытом и стажем работы в компании, руководителей и их подчиненных, людей старшего возраста и молодых.

Этот подход позволяет создать максимально разностороннюю самообучающуюся группу, которая самостоятельно приходит к ключевым решениям по итогам фасилитации благодаря формированию экспертного мнения в рамках конкретной учебной сессии. Очные тренинги направлены на развитие профессиональных компетенций и понимания бизнеса. Индивидуальное развитие навыков происходит в результате дистанционного обучения и коучинга, при поддержке непосредственных руководителей и сотрудников отдела обучения и развития персонала», – делится опытом Ирина Дрыкина.

В нынешней экономической ситуации компании стараются использовать инструменты обучения, охватывающие максимальное количество сотрудников. «В “МТС” работают более 70 тыс. человек, поэтому мы делаем акцент на онлайнформатах развития персонала. На регулярной основе проводим вебинары по основным бизнестемам – за полгода в них приняли участие свыше 6 тыс. сотрудников. Среди спикеров – директора, тренеры и ключевые эксперты компании.

С 2007 г. мы развиваем систему дистанционного обучения: на сегодня это более 200 самых популярных программ развития, среди которых курсы по тайм-менеджменту, управлению проектами, типологиям личности, технологиям связи. Одним из наиболее популярных инструментов стала электронная библиотека, созданная два года назад. В библиотеке 450 книг, которые можно читать с телефона, планшета или компьютера, аудиокниги мы слушаем по пути на работу», – рассказывает Оксана Кухарчук.

По мнению Ивана Гаврилова, вопрос не в том, есть кризис или нет, а в выборе адекватного метода обучения. Цена имеет значение всегда, и задача отдела обучения и развития – предложить бизнесу оптимальный вариант «прокачивания» умений и навыков.

«Все большее распространение будут получать вебинары (особенно в географически распределенных компаниях): они обеспечивают быструю передачу информации. А для освоения алгоритмов бизнес-процессов оптимально применять дистанционные курсы и при возможности использовать ресурс эксперта, курирующего конкретный процесс, для получения дополнительной информации и помощи.

Развитие корпоративных электронных библиотек и общедоступных образовательных ресурсов свидетельствует о появлении нового тренда: работодатель стремится предоставить сотрудникам широкие возможности для саморазвития. Расходы минимизированы, а образовательный эффект можно получить не хуже, чем от участия в конференции, в том числе за счет личного отбора сотрудником учебного контента», – советует эксперт.

Дистанционное обучение всегда выручало бизнес в период кризиса. Собственной СДО стоит обзавестись компаниям, которые всерьез задумываются о профессиональном развитии своих сотрудников, считая, что это поможет им лучше выполнять поставленные задачи и продвигаться по профессиональной и карьерной лестнице.

«При выборе формата обучения необходимо отталкиваться в первую очередь от цели и ресурсов. СДО позволяет получать знания без отрыва от работы. А кроме того, дает возможность без потери качества обучить больше людей за меньшее время. Данный формат решает проблему дороговизны обучения в регионах.

При внедрении СДО следует ответить себе на ряд вопросов: какие функции в долгосрочной перспективе должна выполнять СДО, с какими системами (Lotus. SAP) она будет взаимодействовать и как осуществить интеграцию с ними?» – предупреждает Светлана Бородина.

Главной целью непрерывного обучения является поддержание высокого уровня компетентности сотрудников независимо от занимаемой позиции; формирование конкурентоспособной команды, постоянно расширяющей свои возможности в достижении бизнес-результатов.

Ответственность за непрерывное обучение лежит на трех участниках процесса: самом сотруднике, его руководителе и HR-менеджере. Хотя, конечно, их роли, степень влияния и зона ответственности в этом процессе различаются. Обучение «уходит» на рабочие места, становится функцией менеджмента в целом. Роль HR-, T&D-руководителя или тренера в процессе обучения меняется: они становятся больше методологами, консультантами, выполняющими свою работу в жесткой привязке к бизнес-целям компании.

Надежда Охунова,

Журнал "Справочник по управлению персоналом" №4 2015

Система непрерывного обучения

Узнать о типичных ошибках построения производственной системы на основе концепции бережливого производства вы можете, получив доступ к Электронной системе кадровика.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль