Коллективный разум организации: сообщества сотрудников

1383
По мнению психологов, люди объединяются в сообщества, чтобы показать себя, пообщаться, рассказать о своих достижениях. Многим важно «оставаться в теме», следить за новостями своего социума, некоторым – получить оценку своих действий, найти необходимую информацию. Наконец, важна сама принадлежность к определенной группе: это формирует у большинства ощущение безопасности. Общность интересов и потребность быть частью группы – ключевые факторы, объединяющие людей в сообщества, в том числе внутри компаний.
Часто слышишь, что молодежь говорит: я не хочу жить чужим умом, я сам обдумаю. Зачем же тебе обдумывать обдуманное? Бери готовое и иди дальше. В этом сила человечества.
Л.Н. Толстой

Сообщества есть в каждой организации. При этом их участники неизбежно создают, применяют и распространяют знания. Руководство может использовать коллективистские устремления сотрудников и создавать условия, при которых сообщества будут генерировать необходимые компании знания, распространять и (или) координировать их.

Таким образом, профессиональное сообщество (сообщество практиков) – это группа людей (в данном случае сотрудников организации), объединенных общими или схожими производственными (или другими) интересами, совместно решающих задачи, обмениваясь знаниями на регулярной основе, для получения более эффективного (часто измеримого) результата деятельности. Такое сообщество может быть организовано стихийно, в связи с потребностью сотрудников работать более эффективно, или намеренно, то есть сверху, для решения конкретных задач.

Сообщества также помогают выявлять носителей экспертного знания, успешные решения производственных задач, лучший (или просто хороший) экспертный опыт, распространять и использовать его, чтобы на основе уже созданных знаний получать новые опыт и знания, т. е. непрерывно обучаться. Недавние (2013 г.) исследования организации APQC1 показали, что именно сообщества и профессиональные сети являются в настоящее время наиболее продуктивным способом ознакомления сотрудников с экспертными опытом и знаниями, опережая все остальные применяемые организациями инструменты и методы (профили и корпоративные директории сотрудников, wiki, дискуссионные форумы, блоги и т. д.).
Поэтому грамотно созданное и умело управляемое организацией сообщество – серьезный шаг к формированию самообучающейся организации.

Прибыль и уважение компании

Немногие компании (и тем более организации) могут похвалиться тем, что самоорганизовавшееся когда-то сообщество не только поспособствовало получению дополнительной прибыли, но и принесло компании уважение в международном бизнес-сообществе, не связанное непосредственно с ее профессиональной деятельностью.

Транснациональный концерн существует более 160 лет и производит все: от лампочек до микроволновых печей, от электрогенераторов до скоростных поездов. Компания работает в семи бизнес-направлениях (информация и коммуникации, автоматизация и контроль, энергетика, транспорт, медицинское оборудование, финансы и лизинг, электроэнергетика).

В этой огромной, имеющей офисы по всему миру, высокотехнологичной компании трудятся более 460 тыс. экспертов. В разных странах и офисах происходят схожие или одинаковые бизнес-процессы, требующие применения аналогичных знаний и опыта. И высока вероятность, что те или иные задачи уже были решены в одном из подразделений компании. Поэтому успешность бизнеса во многом зависит от скорости идентификации и применения существующего опыта как альтернативы пустой трате времени и средств на решение однотипных задач, являющейся, по сути, бесконечным изобретением колеса. Кроме того, компания известна необычайно талантливыми и компетентными инженерами, знания которых до определенного времени были недоступны другим сотрудникам.

Рассмотрим основные вехи становления самоорганизовывающихся компаний.Этап первый. В конце 90-х гг. прошлого века некоторые руководители среднего звена заинтересовались способами выявления экспертных знаний и их применением в схожих бизнеспроцессах. Этот интерес носил сугубо практический характер: сотрудники хотели повысить эффективность своей работы.

Участники стихийно возникшего сообщества практиков управления знаниями – КМ-сообщества (от knowledge management) – без всякого поощрения со стороны компании стали создавать базы знаний, организовывать аналогичные группы в других профессиональных сферах. Через год КМ-сообщество насчитывало уже 100 человек (против 15 вначале), проходили очные встречи, при этом никакие регламенты и ограничения решено было не вводить. Однако вскоре стало очевидно, что в своем нынешнем виде инструментарий и способы коммуникации уже не могут способствовать эффективному обмену знаниями, и сообщество официально обратилось к руководителям компании за поддержкой.

Руководство не только поддержало новые идеи. На высшем уровне было признано, что отныне управление знаниями является самостоятельным направлением деятельности компании: индивидуальное знание должно стать корпоративным, организационным, использоваться во всех бизнес-единицах, чтобы вернуться к своему создателю в качестве лучших практик, дав ему пищу для размышлений и став основой новых знаний. Этот процесс должен стать непрерывным, обеспечивая непрерывное развитие компании.

Таким образом была сформулирована стратегия управления знаниями, появился новый термин «коннективизм» (от англ. connect – «соединять»). Коннективизм означает формирование компетенций сотрудников за счет создания взаимосвязей. Было высказано предположение, что именно профессиональные сообщества могут стать основным инструментом создания, распространения и применения знаний, а также непрерывного самообучения компании.Этап второй. Естественным следствием признания управления знаниями стратегическим направлением деятельности компании стала его централизация: стихийно образовавшееся КМсообщество уже не могло обеспечить максимальную эффективность процесса в компании с численностью персонала более 400 тыс. человек (на тот момент). Поэтому в самый канун 2000 г. был организован центральный офис знаний (ЦОЗ), который включал:

  • правление, состоявшее из исполнительных менеджеров, ответственных за разработку стратегии и методологии управления знаниями, а также за координацию работы КМсообщества;
  • и совет, состоявший из региональных «главных по знаниям» (Chief Knowledge Officer) и сотрудников на аналогичных позициях, ответственных за управление знаниями в каждом из семи направлений бизнеса. 

Руководил центральным офисом знаний директор по информационным технологиям.

Централизация руководства новым стратегическим направлением не означала прекращения работы КМ-сообщества. Наоборот, одной из наиболее важных задач ЦОЗ являлась поддержка его работы (количество участников сообщества стремительно увеличивалось и к тому времени составило уже 350 человек) и инициатив. Стратегическими задачами ЦОЗ были названы также распространение лучших практик и историй успеха в управлении знаниями, составление регламента обмена опытом и других необходимых взаимодействий, помощь экспертам и профессионалам компании в применении инструментов управления знаниями, разработка и развитие мотивационных механизмов для участников обмена знаниями, а также дальнейшее распространение и продвижение самой идеи такого обмена.Этап третий. Наиболее эффективным решением для реализации стратегии коннективизма руководители компании признали создание мощных профессиональных сообществ во всех направлениях бизнеса, а также на уровне регионов. Сообщества рассматривались как «виртуальные образовательные команды для обмена знаниями и совместного творчества, направленные прежде всего на поддержку взаимосвязей между сотрудниками». Они должны были связать экспертов в разных офисах, объединив их усилия. Работа виртуальных сообществ основывалась на шести принципах: поддержке руководства, четкой структуре и таксономии виртуального пространства (основанной на бизнес-процессах), фокусе на потребностях участников и наиболее эффективных инициативах (Best Practices Network), адекватной ИТ-поддержке бизнес-процессов с интуитивным поиском, простой и «побуждающей пользователей» структуре.

Уже на первых порах развития сети профессиональных сообществ была разработана мотивационная система. Самые активные (чаще других публиковавшие материалы) и знающие (авторы наиболее востребованных материалов) сотрудники, равно как и руководители, получали Shares, похожие на флайеры для часто летающих пассажиров. Когда они накапливались, их можно было обменять на электронику или туристические поездки. Постепенно работа в виртуальных сообществах стала частью корпоративной культуры компании, не требующей дополнительного поощрения со стороны руководства. Например, истинной мотивацией для сотрудников отделов продаж стало понимание, что экспертиза и знание коллег, полученные в результате обмена опытом, могут увеличить продажи. Сотрудники других подразделений, например маркетинга, аналитических исследований, сервиса, тоже захотели стать участниками этого процесса, поняв, что взамен могут получить ценные знания. Через некоторое время Shares были отменены за ненадобностью.

Чтобы обеспечить оптимальный режим работы сообществ, были введены стандартные функции, на выполнение которых сотрудникам отводилось определенное время. Например, модератор сообщества (25% рабочего времени), наставник по профессиональным знаниям и контент-менеджер (по 20% рабочего времени), автор контента (10%), технический специалист (25%).Этап четвертый. В помощь сотрудникам уже в конце 2001 г. был разработан «Путеводитель по внутренним ресурсам сообществ». В путеводителе были изложены основы создания и регистрации нового сообщества, указаны необходимые для этого ресурсы, описаны типовые роли, даны различные полезные советы. Путеводитель был размещен на внутреннем портале компании (созданном на платформе ShareNet). Новым сотрудникам всех регионов и бизнес-направлений настоятельно рекомендовалось его изучить.

Вскоре в путеводитель была включена директория профессиональных сообществ компании, количество которых стремительно росло и через шесть лет (к 2006 г.) превысило 500.
Каждая такая группа использовала схожие разделы в виртуальном рабочем пространстве, например «Ноу-хау» (лучшие способы выполнения бизнес-задач), «Экспертная директория» (имена и контактная информация опытных специалистов), «Срочные вопросы» (сотрудник задает вопрос эксперту и получает ответ в течение четырех часов).

Начиная с 2000 г. каждые шесть месяцев в компании организовывались КМ-конференции с участием всех вовлеченных в эти процессы сотрудников и руководителей. На этих встречах происходил обмен опытом и подводились промежуточные итоги. Результаты применения принципа коннективизма, заключающегося в организации и поддержке профессиональных сообществ и постоянном создании и совершенствовании знаний, были многогранными.

Например, значительно сократилось время, затрачиваемое сотрудниками на поиск нужного решения рабочих задач. Особую роль в этом сыграл сервис «Срочные вопросы», более чем в 80% случаев позволяющий уменьшить время поиска. Но кроме него есть и другие возможности получить профессиональный совет – например, найти нужного специалиста в «Экспертной директории» и задать ему вопрос или поискать уже апробированное решение в разделе «Ноухау». Эти сервисы экономят до четырех часов рабочего времени в неделю! Оказалось также, что работа в профессиональных сообществах повышает продуктивность участников-экспертов, – в том числе этому способствует возросшая мотивация. Внутренние исследования показали: эксперты чувствуют себя более востребованными, видя, что вносят существенный вклад в развитие общего дела и рост эффективности компании.

Работа в сообществах позитивно отражается также на подразделениях продаж: количество заказов увеличивается благодаря использованию лучших практик, при этом стоимость самих продаж снижается в связи с уменьшением временных затрат на решение бизнес-задач (за счет применения уже проверенных на практике методик). В этом помогает и служба срочных вопросов, где всегда можно быстро получить квалифицированную помощь.

Постоянное отслеживание лучших практик и извлечение уроков из проектов позволило уменьшить расходы на R&D по многим бизнес-направлениям. В некоторых регионах эти подразделения даже были существенно сокращены.

Поскольку все необходимые новым сотрудникам материалы были размещены на страничках соответствующих профессиональных сообществ, снизились также расходы на обучение и адаптацию новичков. На тех же ресурсах можно было прочитать и об оптимальных способах решения профессиональных задач. Если этих знаний оказывалось недостаточно, новичок мог персонально обратиться с вопросом к соответствующему эксперту и быстро получить ответ.

В результате регулярного извлечения уроков из работы сообществ (и других КМ-инициатив) и анализа опыта, полученного на КМ-конференциях, был сделан вывод, что профессиональные сообщества – это наиболее быстрый и действенный способ построения компетенций – возможностей эффективного решения сотрудниками разнообразных задач.

Подход к созданию знаний, их распространению и «самообучению организации» в конечном счете был высоко оценен мировым бизнес-сообществом. Многие компании (в том числе Intel, Volkswagen) изучали его, прежде чем разработать свои стратегические подходы к управлению знаниями. За налаживание процессов обмена знаниями компания уже в 1998–2002 гг. регулярно награждалась премией МАКЕ (Most Admired Knowledge Enterprise) – в тот период ее организатором являлась британская компания Teleos. Были и другие награды за достижения в области управления знаниями: например, уже упомянутая консалтинговая компания APQC в 1999–2002 гг. присуждала компании почетное звание «Лучший партнер КМпрактики» (Best Practice Partner).

Роль сообщества в координировании организационных знаний

В каждой организации есть разнообразные, стихийно сложившиеся сообщества, но ждать от них пользы в большинстве случаев не приходится, потому что они редко связаны со стратегическими направлениями деятельности компании. Поэтому для решения конкретных задач сообщества обычно создаются сверху, т. е. руководством компании (рис. 1).

Коллективный разум организации: сообщества сотрудников

Так произошло и с сообществом «Координаторы знаний» в АНО «Оргкомитет “Сочи-2014”». Количество сотрудников в организации быстро росло, увеличивался и масштаб специфических знаний, которые требовалось освоить новичкам. Необходимо было координировать создаваемые в функциональных подразделениях знания, помогать новым сотрудникам эффективно их усваивать, а также распространять сами знания и идеи управления ими в организации (рис. 2).

Коллективный разум организации: сообщества сотрудников

Программа «Координаторы знаний» была инициирована департаментом управления знаниями в 2008 г. Первоначально координаторы знаний выбирались из числа сотрудников, принимавших активное участие в процессах и проектах этого департамента, и со временем из эмпирически сформированного сообщества превратились в мощный КМорган в своих подразделениях.
В течение двух последующих лет количество координаторов знаний возросло с 14 до 45 человек (по одному от каждого направления). Впоследствии работой этого сообщества в организации руководили два подразделения: департамент управления знаниями и HR-служба, сами же координаторы знаний по-прежнему подчинялись своим непосредственным руководителям.
Были определены пять основных ролей и соответствующие им функциональные обязанности координаторов знаний в АНО «Оргкомитет “Сочи-2014”» (таблица).

Выполнение функций координаторов знаний занимало от 10 до 25% месячной нормы рабочего времени в зависимости от поставленных задач и значительно менялось в течение года.
Программа «Координаторы знаний» включала в себя проекты (решения поставленных задач) и мероприятия – регулярные (например, ежемесячные) встречи с участниками для постановки задач, оценки результатов и извлечения уроков, а также обучающие сессии, организуемые и проводимые регулирующими их деятельность органами (департаментом управления знаниями и HR).

Для успешной реализации программы важно было создать для координаторов знаний общее виртуальное рабочее пространство (или хотя бы подраздел на корпоративном интранет-портале), которое было бы доступно и для других сотрудников организации.

В АНО «Оргкомитет “Сочи2014”» такое рабочее пространство называлось «Координаторам знаний» и включало в себя следующие подразделы:

  • «Информация о ролях и задачах координаторов знаний в организации»;
  • «Документы, регламентирующие деятельность координаторов знаний»;
  • «Материалы регулярных встреч, их итоги, поставленные задачи»;
  • «Обучающие материалы для координаторов (руководства пользователей, шаблоны, описание процессов извлечения уроков и т. д.)»;
  • «Карта координаторов знаний для сотрудников организации с контактной информацией (кто твой координатор знаний?)».

Нужно было сделать так, чтобы не только участники сообщества могли сохранять свои документы в общедоступном месте, но, что еще важнее, каждый сотрудник знал, кто является «главным по знаниям» в его функциональном направлении и о чем его можно спросить. Деятельность координаторов знаний была особенно важна для новых сотрудников.
Конечно, в организации была разработана и с 2009 г. проводилась HR-службой и функциональным направлением «Образование» регулярная ежемесячная программа «Введение» продолжительностью в один рабочий день. Новым сотрудникам вкратце рассказывали историю Олимпийских игр, объясняли основные задачи и ценности Оргкомитета. С обзорами (10–15 мин.) деятельности функциональных направлений выступали их руководители. Кроме того, новички принимали участие в отдельной полуторачасовой обучающей программе, составленной и проводимой департаментом управления знаниями, которая была посвящена исключительно работе со знаниями и информацией.

Программа называлась «Добро пожаловать!». Дальнейшую работу по адаптации новых сотрудников проводили во многом координаторы знаний соответствующих подразделений. Они должны были консультировать новых сотрудников своего направления по всем темам, имеющим отношение к знаниям и информации по этой функции, например:

  • что нужно знать о данной функции (ее содержание, где находятся основные документы и материалы обучающих программ, какие документы и другие материалы можно найти на функциональном узле и проч.);
  • наш Оргкомитет (основы корпоративной культуры и базовые ценности организации, ее структура, сотрудники и т. д.);
  • наши технологии (интранетпортал, веб-сайт, СЭД и другие используемые технологические решения);
  • язык, на котором мы говорим (Терминологический словарь организации, названия функциональных направлений и принятые аббревиатуры на английском и русском языках).

Информация о том, чем координаторы знаний могут помочь новому сотруднику, была размещена департаментом управления знаниями на интранет-портале в разделе «Координаторам знаний» и регулярно обновлялась с появлением новых ресурсов или возможностей.

И хотя изначально миссия координаторов знаний в организации считалась скорее гуманитарной, в 2010 г. их работа была признана настолько существенной, что потребовалось ее материально компенсировать. Вклад каждого участника оценивался руководителями (или иными ответственными лицами) департамента управления знаниями и HR ежеквартально и по итогам выполненных задач. Например, на ежемесячной встрече весной 2010 г. перед координаторами была поставлена задача создать странички своих функциональных направлений на интранетпортале и наполнить их наиболее важными материалами соответствующей тематики. Кроме того, участников обязали отслеживать главные новости, связанные с их функциональными направлениями, и публиковать их на новостной ленте интранет-портала (не менее двух новостей ежемесячно). Разумеется, перед этим координаторы прошли обучение по программам, разработанным департаментами управления знаниями и HR.

Коллективный разум организации: сообщества сотрудников

Чтобы справедливо оценить работу каждого координатора знаний, сотрудники указанных департаментов фиксировали поставленные им задачи и оценивали выполнение каждой из них, учитывая также участие в обучающих программах и ежемесячных встречах. Например, чтобы создать страничку на интранетпортале, необходимо было получить вводную информацию на ежемесячной встрече, принять участие в обучающей программе и разработать функциональный узел, следуя полученным инструкциям. Конечные результаты оценивались по двухбалльной шкале – зачет и незачет по каждому из критериев.

Денежную компенсацию в размере 10% ежемесячного оклада получали координаторы, которые выполняли все задачи в полном объеме (или поручали их выполнение коллегам лишь в случаях командировок или отпусков). Участника, не справлявшегося с задачами (на достаточно высоком уровне) в течение двух отчетных периодов, меняли на другого представителя того же функционального направления.

Вредные советы, или Как загубить на корню работу сообщества

Экспертные, профессиональные сообщества или просто сообщества разных типов – отличный инструмент для выявления, формирования, распространения и применения знаний в организации. Однако, следуя всего четырем простым правилам, можно создать условия, при которых эффективная работа сообщества станет невозможна (что чаще всего и происходит в отечественных компаниях).Правило 1. Пустить работу сообщества на самотек – иными словами, не руководить и не направлять его деятельность. Исследования показывают, что сообщества не способны к самостоятельному развитию, во всяком случае в зрелой стадии (хотя создаваться могут именно так, т. е. снизу). Им требуется руководитель, организатор (подразделение или сотрудник компании), иногда эти роли могут быть совмещены.

Обычно организатор (модератор) выполняет следующие функции:

  • устанавливает правила игры – определяет стратегию, цели, программу, основные принципы участия в сообществе, роли участников и т. д.;
  • воодушевляет членов сообщества, продвигает его идеи и программу в организации;
  • устраивает дискуссии и встречи на актуальные темы, отвечает на вопросы, привлекает новых участников;
  • оценивает активность членов сообщества (например, публикует еженедельные или ежемесячные отчеты), разрабатывает для них мотивационные программы;
  • инициирует разработку (или разрабатывает) и проводит обучающие программы для нынешних или будущих участников, объясняет, показывает, рассказывает правила игры каждому заинтересовавшемуся сотруднику организации, включая новичков.

Правило 2. Не создавать для сообщества коммуникационное пространство – например, подраздел в корпоративном интранете. В случае с онлайн-сообществом (что характерно для крупных компаний с удаленными подразделениями и офисами) такое пространство должно быть плохо организованным, с неэффективным поиском и затрудненным доступом хотя бы для части участников. Тогда коммуникационная площадка будет не объединять, а разобщать членов сообщества и уж точно не поможет им создавать и распространять знания.Правило 3. Никаких мотивационных программ для участников сообщества! Обычно они включают рейтинги (авторов или экспертов), разнообразные номинации (самый продуктивный или активный автор, наиболее популярный эксперт и т. д.), материальное поощрение участников (например, «фришки» в российской компании I-Free, «спасибо» в ЗАО «Айкумена», Shares в приведенном выше примере). Члены сообщества, получившие определенное количество этих корпоративных знаков отличия, могут затем обменять их на деньги, дополнительные дни к отпуску, товары в корпоративных магазинах и проч. Мотивационные программы, включающие измеримые показатели, разрабатываются во многих компаниях, для того чтобы подчеркнуть важность вклада участников в единое корпоративное дело – создание и распространение знаний. Поэтому ни-ни!Правило 4. Нужно сделать так, чтобы информация о деятельности сообщества, а лучше о нем самом, не распространялась в организации. Особенно важно не рассказывать о его успехах руководителям, а также не включать обзор работы сообщества в обучающие программы для новичков. Когда деятельность подобной группы рассматривается как стратегическая задача компании, очевидно, что на уровне ее руководства есть заинтересованность в успешности и измеримой результативности сообщества.

Как сказала специалист в области управления корпоративным знанием Мелисса Румизен, «чтобы стать успешным, необходимо быть видимым» – иными словами, сообщество должно всегда оставаться в поле зрения как руководителей, так и сотрудников компании. Известность автоматически привлекает в него новых участников, которые применяют существующие знания для производства собственных, то есть новых знаний, что в свою очередь повышает продуктивность работы группы. Поэтому проследите, чтобы узнаваемость сообщества была как можно ниже: ни в коем случае не устраивайте PR-акции (дни знаний, деловые завтраки и проч.), не рассказывайте о сообществе, правилах его работы и полученных результатах новым сотрудникам!

Следуя хотя бы одному из этих правил, можно свести на нет все усилия и не дать сообществу выполнять свои функции – выявлять, создавать, координировать, распространять и применять знания в организации. При этом ее сотрудники, да и компания в целом не смогут в полной мере пользоваться таким полезным, хотя и неоднозначным инструментом, как обмен знаниями.

В следующей статье речь пойдет о процессе обмена знаниями, его плюсах и минусах.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль