Оценка персонала: барьер для неуверенных

Тема рынка труда получила своих нобелевских лауреатов. Создатели DMP-теории рынка труда показали, что проблемы безработицы нельзя решить простыми средствами, что последствия самых незначительных барьеров для найма существенно меняют картину рынка, а получаемые решения поливариантны. Ученые не предложили конкретных рецептов, но именно их требует от эйчаров затянувшаяся неопределенность в экономической ситуации. При этом высокая безработица парадоксальным образом сочетается с дефицитом специалистов по многим специальностям. Особенно не хватает высококвалифицированных менеджеров, способных вести компании из кризисного состояния к процветанию в любые экономические бури.

Кризис позволил компаниям освободиться от кадрового балласта, снизив мотивацию к личностному росту перспективных сотрудников, так как компании перестали расширяться. Но будущее компаний прямо зависит от того, удастся ли эйчарам уже сейчас подготовить кадровый резерв и одновременно повысить мотивацию сотрудников с помощью различных методов, среди которых одним из первых надо считать оценку персонала.

В обсуждении темы принимают участие:

Валерий Чемеков, директор по персоналу, компания «АКАДО»;

Александр Павлов,управляющий партнер и директор практики обучения компании PM Expert;

Татьяна Панова, руководитель службы персонала, Академия АйТи;

Натэлла Бармакова, преподаватель курса «Управление персоналом» ММВШБ «МИРБИС»;

Ирина Гончарова, директор департамента по работе с персоналом, Группа компаний COMPETENTUM;

Людмила Сафарова, ведущий инженер отдела подготовки кадров, ООО«Газпром трансгаз Самара», г. Самара.

Барьер оценки отпугивает кандидатов

Главным событием осени 2010 г. для эйчаров всего мира стало присуждение Нобелевской премии в области экономики Питеру Даймонду, Дейлу Мортенсену и Кристоферу Писсаридесу. Созданная их общими усилиями DMP-теория рынка труда (по первым буквам фамилий исследователей) развеяла многие устаревшие классические мифы, несовершенство которых продемонстрировали многочисленные экономические кризисы, начиная с Великой депрессии конца 20-х гг. XX в. до наших дней.

Исследователи показали, что включение даже небольших издержек, временных и денежных (исследователи назвали их «трением»), в процесс поиска работы существенно меняет характеристики взаимодействия работников и работодателей, сдвигая точку равновесия зарплат и занятости далеко от той позиции, в которой она должна была бы находиться в классическом идеале. Установление минимального уровня зарплаты и пособие по безработице способствуют сохранению безработицы, показали лауреаты, а общий низкий уровень зарплат увеличивает время поиска работы. Особо важный результат состоит в том, что, по данным ученых, нерегулируемый рынок труда с издержками поиска не приводит к эффективному результату. Иными словами, в отсутствии государственного регулирования классическая модель конкуренции на рынке труда может привести к неоднозначным результатам по уровню занятости, зарплатам и другим параметрам рынка труда. Этот вывод создает теоретическую основу для вмешательства правительств в действие рыночных механизмов, что, впрочем, фактически уже давно наблюдается на практике. Значительный рост заработной платы российских чиновников в последние годы привел к тому, что специальность «Государственное и муниципальное управление» стала самой популярной у абитуриентов вузов, а квалифицированные специалисты охотно переходят из частных компаний на государственную службу, чего не было еще лет пять назад.

DMP-теория не дает практических указаний, как именно компания может оптимизировать свою деятельность по найму персонала, но понимание сути процессов помогает найти правильное решение.

Оценка персонала при приеме на работу – один из моментов «трения» для кандидатов в сотрудники, что подтверждается практикой. Валерий Чемеков, директор по персоналу, компания «АКАДО», рассказывает:

– Изменение условий рынка труда в кризис выразилось, прежде всего в прекращении оттока сотрудников. Люди стали крепче держаться за место. Это означает, что и наниматься стали осторожно: трудно перейти на другую работу, не выпуская имеющуюся из рук. Так, за четыре летних месяца мы не смогли укомплектовать подразделение из 36 человек. Сделали это стремительно в октябре. Парадоксальная ситуация: в кризис люди интересуются работой, но если видят высокий «барьер входа» (тестирование, обучение с экзаменом), то теряют интерес. Это связано не только с входной оценкой, но и с уровнем зарплат: на растущем рынке меняли работу, зная, что на новом месте будут получать больше.

Любопытную картину дает кривая Бевериджа, построенная по данным Росстата. Хотя число вакансий, как и должно быть, обратно пропорционально норме безработицы, эта зависимость чрезвычайно слаба в российских условиях. В практической деятельности ей можно вообще пренебречь, что, вероятно, объясняется большой скрытой безработицей, распространением серых схем занятости и малой эластичностью к рыночной конъюнктуре основной массы предприятий

(Источник: журнал «Эксперт», 18 октября 2010 г.)

Выбор больше, но выбирать труднее

К осени 2010 г. ситуация на рынке труда, по данным Росстата, стабилизировалась. Численность принятых работников на российских предприятиях в сентябре 2010 г. превысила численность выбывших на 5,2 тыс. человек. Это свидетельствует об окончании фазы послекризисного восстановления экономики, которое было заметно в первой половине 2010 г. Так, в январе – сентябре 2010 г. прием работников увеличился на 24,7%, а увольнение сократилось на 6,3% по сравнению с аналогичным периодом 2009 г.

О стабилизации ситуации говорит и число вакансий. По сведениям обследованных организаций, сообщает Росстат, на конец сентября численность работников, которых требуется принять на вакантные рабочие места, составила всего 1,7% от списочной численности работников. Наибольшая текучесть, как и обычно, наблюдалась в организациях оптовой и розничной торговли. Здесь число уволенных по собственному желанию среди выбывших работников в сентябре составило 88,1%.

Данные Росстата по занятости подтверждают информацию о незначительном росте инвестиций в экономику. Об этом говорят цифры предоставления отпусков без сохранения зарплаты по письменному заявлению работника. Наиболее широко данная практика распространена в организациях обрабатывающих производств и строительства – 6,2% и 4,9% списочной численности работников соответственно. Такая ситуация потенциально предвещает новые сложности в экономике и на рынке труда. Можно считать, что тенденция к росту экономики пока не стала доминирующим экономическим фактором.

Среди многих негативных последствий у кризиса 2008–2009 гг. нашлись и положительные моменты.

– Положительный эффект от прошедшего, хочется надеяться, кризиса – прежде всего в том, что многие компании освободились от кадрового балласта, – говорит управляющий партнер и директор практики обучения компании PM Expert Александр Павлов. – И приобретать его снова не хотят! Поэтому налицо повсеместное ужесточение требований при приеме на работу. В то же время мы считаем возможным прием на работу сотрудников без тестов и рекомендаций, если кандидат на определенную позицию хорошо и давно знаком работодателю – например, многие годы участвовал в совместных проектах или производственных работах партнерской компании или компании-подрядчика.

По мнению Татьяны Пановой, руководителя службы персонала Академии АйТи, кризис позволил ее компании обратить более пристальное внимание на оценку персонала и оптимальность использования человеческих ресурсов в компании.

– Поэтому процесс оценки был формализован и стал полностью обязателен на всех этапах и уровнях работы с персоналом, – говорит Татьяна Панова. – Начиная с отбора и процедуры прохождения испытательного срока и заканчивая подведением итогов выполнения ежеквартальных планов. Безусловно, роль оценки как стимулирующего инструмента возросла. Рынок труда сейчас очень напряженный, и люди боятся потерять работу, поэтому оценка, несомненно, является стимулирующим инструментом.

Основные цели оценки, по словам Татьяны, остались прежние. Первое: понять насколько человек может и готов выполнять обязанности по должности уже сегодня, Второе: сможет ли человек расти и меняться вместе с компанией.

Татьяна Панова:

– Подход к оценке при приеме на работу, в компании, в общем-то, один – компетентностный. Он основан на анализе результатов деятельности и собственном желании сотрудника развиваться. Цели, стоящие перед компанией, формируют определенные задачи перед подразделениями, которые трансформируются в должности и обязанности, выполнение которых предполагает, в свою очередь, набор определенных знаний, умений и навыков.

Выбрать лучшего кандидата из множества подходящих гораздо сложнее, чем лишь из нескольких, справедливо замечает Натэлла Бармакова, преподаватель курса «Управление персоналом» ММВШБ «МИРБИС», независимый эксперт в области управления персоналом. Рынок труда, считает она, сейчас предлагает гораздо больший выбор, чем еще несколько лет назад, и именно поэтому требования к оценке возрастают. В результате все чаще используются такие инструменты, как ассесмент или групповые собеседования, которые ранее использовались, как правило, лишь при массовом наборе персонала.

В условиях нестабильной ситуации на рынке труда персонал настороженно относится к любому излишнему к себе вниманию, считает Александр Павлов, поэтому совершенно необходимо PR-сопровождение процедур внутренней оценки персонала. Такое сопровождение поможет избежать неприятия проведения оценки среди сотрудников. Каким способом проводить оценку, зависит от величины и структуры компании, установленных корпоративных отношений и других факторов.

Проекты остановились, а проект-менеджеров не хватает

Послекризисное восстановление успешнее проходит в тех компаниях, которые даже в неблагоприятные времена задумывались о будущем, в частности, о руководителях проектов и кадровом резерве.

Александр Павлов, управляющий партнер и директор практики обучения компании PM Expert:

– Кризис повлиял на состав рынка труда в области управления проектами. Многие профессионалы, уехавшие на Запад в докризисные времена, стали возвращаться. Сегодня уровень планки в оценке персонала топ-уровня (на позиции руководителей крупных программ и портфелей проектов) значительно повысился. За последнее десятилетие ведущие специалисты накопили уже не самобытный, а системный опыт управления проектами и крупными программами, используя в своей работе лучшую мировую практику, опираясь на общепризнанные международные стандарты в области управления проектами.

Это положительный фактор. Но, с другой стороны, по словам Павлова, удар кризиса пришёлся «ниже пояса» по проектной деятельности компаний:

– Многие проекты просто остановились! Остановился и прием сотрудников. Компании были вынуждены переходить на режим неполной занятости персонала и даже простой.

Однако лучшие кадры использовали это время не «лежа дома на диване», а повышая уровень своих профессиональных знаний. В этот период за счет акций и скидок компании PM Expert удалось сохранить высокий уровень посещаемости учебных курсов по управлению проектами для физических лиц.

О том, что спрос на проектных специалистов упал, сообщил и Валерий Чемеков, директор по персоналу, компания «АКАДО»:

– У нас такое подразделение было, но люди сами разошлись из-за отсутствия дела. Вместе с тем, проекты были, их развитие и реализация легла на плечи топ-менеджеров и линейных руководителей.

Спрос компаний, насколько мне известно, на таких специалистов снизился. Компании, ведущие проекты, предпочитают это не афишировать, справляясь внутренними силами. Иначе, взяв людей с рынка на новые проекты, они признались бы в том, что вышли из кризиса. А это может нарушить баланс мотивации во внутренней среде компании: работники получат сигнал, что работодатель способен повышать зарплаты.

По мнению Валерия Чемекова, главные качества, которыми должен обладать проект-менеджер: высокий уровень интеллекта, гибкое и системное мышление, практичный ум, внимание к деталям, дотошность, способность получать информацию из разных («неочевидных») источников, пробивные способности и продуктивная коммуникативность.

Из методов оценки проект-менеджеров Валерий называет кейсы и тесты способностей:

– Стоит попросить портфолио и допросить о личной роли и вкладе в проект. Ведь мы знаем, как это бывает: работали в проекте пятеро, а кандидат склонен приписать заслуги себе.

Сторонних специалистов для оценки проект-менеджеров «АКАДО» не привлекает.

Натэлла Бармакова, преподаватель курса «Управление персоналом» ММВШБ «МИРБИС», считает, что при оценке персонала проекта необходимо, помимо профессиональной компетенции, обязательно учитывать и такой критерий как эффективное взаимодействие в группе, составляющими которого могут являться коммуникабельность, ответственность, надежность, эмоциональная зрелость, ответственность за результат и т. д.

– Для оценки проект-менеджеров наиболее эффективны, на мой взгляд, комплексные методы оценки, скомпонованные в единую систему – говорит Натэлла. – В нее могут войти практически любые инструменты – от интервью до социометрических методик. Главное – выбрать и описать критерии таким образом, чтобы ни у кого из участников оценки они не вызывали непонимания и различных толкований. Что касается привлечения сторонних специалистов – это решение каждой конкретной организации в зависимости, в том числе, и от уровня проекта и его важности для деятельности компании в целом.

Кризис сократил число проектов не во всех компаниях.

– С приходом кризиса количество проектов, особенно крупных, территориально распределенных, в которых участвует Академия АйТи, даже увеличилось, – рассказывает Татьяна Панова, руководитель службы персонала. – В связи с особенностями существующей проектной практики и актуального рынка труда в компании создаются проектные группы, где из штатных сотрудников формируется ядро проекта и по срочному трудовому договору привлекаются специалисты на определенные, конечные по времени работы. Актуальный рынок труда позволяет использовать данную модель, так как сейчас высвобождено достаточно много специалистов, в том числе и очень хороших, которые по разным причинам пока не могут найти постоянную работу. Они с радостью приходят на проект. Кроме того, данная модель позволяет успешно рекрутировать проверенных реальной работой временных сотрудников, если спустя какое-то время в компании открывается новая вакансия.

По словам Татьяны, основной критерий оценки остался неизменным: достижение ранее согласованного планового результата.

Компания пока не привлекает сторонних специалистов для оценки персонала, но такая возможность не исключена:

– Действующая система оценки пока не предусматривает привлечение внештатных специалистов. Вполне возможно, что в ближайшее время компания перейдет на систему оценки ключевых показателей деятельности (KPI), и здесь может потребоваться не только весь накопленный опыт Академии АйТи в проектах по оценке для наших клиентов, но и свежий взгляд со стороны.

При всем том, что на рынке появился избыток специалистов, даже имеющих опыт зарубежной работы, все усложняющие условия деятельности бизнеса приводятся к возрастанию «кадрового голода».

– В нашей стране катастрофически не хватает профессионалов в области проектного управления, – говорит Александр Павлов. – Например, число россиян, прошедших сертификацию и получивших степень профессионала по управлению проектами международного уровня PMP (Project Management Professional), до сих пор не превышает одной тысячи (во всем мире более 350 тыс. РМР).А послекризисный подъем экономики сказывается на растущем числе проектов во всех сферах бизнеса, которыми должен кто-то управлять. Поэтому компании часто вынуждены брать на позиции миддл-менеджеров – руководителей и администраторов проектов – не лучшие кадры, а тех, кто есть на рынке.

Подготовка резерва – дело системное

Многие компании предпочитают приглашать на позиции топ-менеджеров уже состоявшихся руководителей. При этом подготовка собственных кадров на выдвижение предается забвению. В результате у руководителей среднего звена пропадает стимул бороться за лучшее место под солнцем, а на смену трудовому энтузиазму приходит «работа по инструкции». Вокруг полно примеров, как некогда могучие компании вдруг начинают стремительно терять рынок, уступая честолюбивым конкурентам. Процесс обычно имеет характер качественного перелома: только что всё было очень хорошо, и вдруг всё стало очень плохо. А самое печальное – непонятно, что делать и на кого опереться.

Собственными силами справиться с проблемой формирования кадрового резерва проблематично считает Натэлла Бармакова:

– Думаю, что при отборе персонала в кадровый резерв привлечение внешних специалистов неизбежно. Именно сторонние эксперты являются гарантией объективности и беспристрастности в таком тонком деле, как оценка перспективы развития и целесообразности включения того или иного работника в кадровый резерв компании.

Но кое-какие действия компании вполне могут проводить своими силами. Валерий Чемеков:

– В кризис многие процессы замирают или упрощаются. Формирование кадрового резерва замерло из-за прекращения карьерного движения, которое является следствием текучести персонала или развития структуры компании. Текучесть сошла на нет, развитие притормозилось.

Тем не менее, такая задача поставлена. Она сопряжена с задачей обучения руководителей. На такие курсы могут ходить рядовые сотрудники по рекомендации руководителя, так сказать, «впрок». Наиболее толковые из них и попадут в кадровый резерв.

Процедура оценки кандидатов внутри компании на новую вакансию может быть связана и с ротацией сотрудников по горизонтали, говорит Александр Павлов. В то время как отбор в кадровый резерв (в том числе резерв позиций топ-менеджеров) однозначно связан с потенциальным повышением сотрудника по вертикали. Поэтому подготовка кадрового резерва требует длительной, плановой работы.

Александр Павлов:

– Работа с кадровым резервом на руководящие должности компании включает обязательную ротацию. Например, в крупных западных корпорациях процедура подготовки кандидатов на позицию Генерального директора представительства в стране – CGM (Country General Manager) – включает длительную ротацию кандидатов на позициях руководителей структурных подразделений, необходимую для детального понимания и погружения в специфику их работы. Параллельно с этим процессом все кандидаты проходят интенсивное обучение принципам стратегического планирования, финансового анализа, управления портфелями инвестиций, развития лидерских качеств… По результатам завершения данной процедуры из всех кандидатов выбирается сильнейший.

В ООО«Газпром трансгаз Самара» приоритет при занятии вакантных должностей отдается внутреннему резерву. Людмила Сафарова:

– Главным принципом в работе с кадрами у нас является стратегия роста кадров внутри компании. Прием специалистов извне происходит, как правило, на стартовые позиции, и здесь преимущество отдается молодым специалистам – выпускникам вузов, имеющим хорошую успеваемость и успевшим зарекомендовать себя в ходе производственной практики.

Как дополнительный инструмент оценки кандидатов в резерв мы используем психологическое тестирование. Применяем наблюдение за резервистами в ходе их обучения, деловых игр, буквально в течение ближайшего месяца планируется проведение ассесмент-центра для кандидатов в потенциальный резерв. Часть мероприятий проводим своими силами, также привлекаем внешних специалистов. Но всегда важно помнить о принципе необходимости и достаточности, и поэтому главным критерием все же является оценка производственной деятельности кандидата, проявляемых им деловых и личностных качеств.

Оценка персонала – всегда творчество

Универсальных рецептов оценки персонала не существует и существовать не может, так как все компании разные, постоянно меняются их цели и задачи, а также внешние экономические условия. Даже вроде бы стандартизованные методики требуют адаптации под конкретный бизнес. Ведущая роль в оценке персонала принадлежит эйчарам, хотя они не могут досконально разбираться в тонкостях всех аспектов деятельности тех или иных подразделений компании.

Внедрение систем оценки – серьезная работа, от которой нельзя ждать быстрых результатов, поэтому ее проводят по мере созревания условий, не привязывая к сиюминутной ситуации в компании и экономике.

Людмила Сафарова:

– В 2008 г. в Обществе были переработаны документы по оценке персонала. Основным инструментом оценки стало ежегодное оценочное собеседование (ранее проводилась традиционная аттестация). 

Изменение системы оценки проводилось в рамках плана мероприятий по реализации политики управления человеческими ресурсами, было направлено как на повышение эффективности оценки персонала, так и на приведение системы оценки Общества в соответствие с системой оценки, принятой в компаниях группы группе «Газпром», где еще в 2000 г. была разработана система оценочных собеседований. Одни дочерние Общества стали применять ее раньше, другие позже.

Задачу повышения качества работы персонала, одним из методов чего стала оценка сотрудников, пришлось в кризис решать в компании «АКАДО».

Валерий Чемеков:

– В разгар кризиса перед службой персонала была поставлена задача повысить качество услуг. На падающем рынке привлечь новых клиентов трудно, поэтому надо было заняться удержанием имеющихся через повышение качества обслуживания. Эта задача была сопряжена, в частности, с оценкой персонала. В компании мы внедрили профилирование и отбирали кандидатов по требуемым компетенциям. При назначении рядовых сотрудников на руководящую должность стали использовать аттестацию с тестовой оценкой компетенций руководителя.

В компании внедрен стандарт оценки персонала. Он основан на профилях компетенций для заполняемой должности. Для определения пригодности мы сравниваем профиль личности кандидата с профилем требований должности. Характерной особенностью стандарта является требование соответствия кандидата ценностям компании. Оно выявляется с помощью психологического тестирования с учетом всех особенностей этого инструментария и предмета тестирования: измерение ценностей – дело сложное. С помощью многошкального психологического теста мы выявляем поведение, свойственное человеку, который придерживается наших ценностей. Именно в поведении «застывают» и «отпечатываются» ценности.

Для проектной деятельности вряд ли целесообразен единый стандарт оценки персонала при подборе на различные позиции, считает Александр Павлов. Например, специфика роли руководителя проекта, отвечающего за достижение инновационных уникальных результатов, разработку в ходе проекта новых уникальных продуктов, принципиально отличается от роли функционального руководителя, отвечающего за выполнение плановых работ операционной деятельности компании.

Александр Павлов:

– Главными критериями оценки персонала проекта в компании PM Expert являются:

• профессиональные знания и навыки в предметной области, необходимые для решения профессиональных задач;
•  профессиональный опыт / стаж, уровень участия в профессиональной деятельности, участие кандидата в проектах в определенной роли;
•  мотивация кандидата, готовность к работе в данном проекте, роли, должности;
•  деловые компетенции, уровни развития деловых и личностных качеств.

Наша компания разработала собственную сертификацию в области управления проектами – PME^® (Project Management Expert), которую мы рекомендуем для оценки профессиональных знаний руководителей проектов. Тестирование на получение степени PME^® включает вопросы в следующих областях:

•  общие вопросы управления проектами;
•  управление интеграцией проекта;
•  управление содержанием проекта;
•  управление сроками проекта;
•  управление стоимостью проекта;
•  управление качеством проекта;
•  управление человеческими ресурсами проекта;
•  управление коммуникациями проекта;
•  управление рисками проекта;
•  управление поставками проекта.

В PM Expert оценка при подборе руководителей и специалистов функциональных подразделений обычно проводится на основе анализа их деловых качеств, опыта и профессиональных знаний, связанных со спецификой производственных процессов предприятия.

– Сертификация PME^® является мощным инструментом оценки персонала, – говорит Александр Павлов, – причем как индивидуально каждого сотрудника, так и в корпоративном формате (группы сотрудников). Она дает срез знаний по 9 областям компетенции руководителя проекта с учетом российской специфики ведения проектов и демонстрирует, в какой из них сотруднику требуется дополнительное развитие. При этом, надо отметить, по сравнению с международными экзаменами цена российской сертификации гораздо ниже.

Наша компания выступает подрядчиком для проведения оценки сотрудников, занятых в проектной деятельности. Мы уже проводили корпоративные сертификации на степень PME^® в нескольких российских компаниях, и такой способ оценки проектных менеджеров набирает популярность на рынке. Как показывает практика, правильно проведенная оценка знаний сотрудника окупается за счет повышения эффективности его работы, особенно это касается ведения проектов – когда ограничены сроки и ресурсы, а результаты проекта для компании критически важны.

Как не переплатить и не купить ненужное

Все службы персонала работают в рамках бюджета, который больше или меньше, но ограничивает возможности проведения оценок сотрудников при приеме на работу, на испытательном сроке и после него.

Ирина Гончарова, директор департамента по работе с персоналом, Группа компаний COMPETENTUM:

– Первое, от чего стоит отталкиваться, планируя систему оценки, – время. Одни и те же цели могут быть достигнуты различным методами, существенно отличающимися по временным затратам. Когда работодатель пытается закрыть вакансию, ему нужно осознавать, что лучшие кандидаты долго на рынке труда не задерживаются. Стоит немного помедлить, и кандидата, которого вы собеседовали вчера, уже взял на работу ваш конкурент, а всё потому, что успел сделать предложение кандидату через 3–4 дня после того, как его резюме появилось в открытом доступе.

Второе, что стоит принимать во внимание, – это бюджет. Быстрые способы оценки, которые не требуют значительных вложений, не всегда эффективны для любой позиции. Когда мы закрываем сложную вакансию (топ-менеджеров или ведущих специалистов), цена ошибки очень велика, и приходится выбирать: если бюджет позволяет, то дорогостоящие методы оценки, привлечение к поиску и оценке сторонних организаций, которые позволяют быстро принять решение, либо долго своими силами проверять кандидата и надеяться, что он вас дождется…

Людмила Сафарова:

– Любой инструмент может быть эффективным, если им пользоваться правильно. Традиционная аттестация может проводиться в одной организации формально, для галочки, а в другой – быть мощным стимулом для развития и повышения эффективности сотрудников. В нашем случае переход к системе собеседования был связан, в частности, с тем, что в состав аттестационной комиссии входило большое число руководителей высокого уровня, так что аттестация становилась довольно дорогим мероприятием. По этой же причине она была большим стрессом для работника, который представал перед лицом комиссии.

Ежегодное собеседование с работником проводит теперь непосредственный руководитель, который дает оценку сотрудника по результатам работы за прошлый год, ставит цели на будущий, отмечает как сильные стороны сотрудника, так и зоны ближайшего развития. Руководитель может рекомендовать работнику повышение квалификации, зачисление в резерв кадров, повышение в должности. Результаты собеседования учитываются при принятии кадровых решений, формировании планов обучения персонала, составления списков резерва кадров, программ социальной поддержки работников. Таким образом, мы снизили стоимость оценки, снизили уровень вызываемого у работников стресса, повысили вовлеченность непосредственных руководителей в процесс управления персоналом, повысили стимулирующее воздействие оценки на работника.

Сейчас перед нами стоит задача автоматизации процесса оценки, что позволит еще более эффективно использовать ее результаты.

Экономисты всё более склоняются к тому, что кризис в мировой экономике и мировых финансах разрешится не скоро, может быть, даже очень не скоро. Поэтому условия существования для большинства видов бизнеса будут, скорее всего, только ужесточаться. И если на растущем рынке профессионализм кадров был не столь критичен, то на падающем и стагнирующем рынках от уровня квалификации сотрудников зависит выживание компании. Объективно определить квалификацию персонала помогают методы оценки. Они же служат инструментами в подборе кадрового резерва и подготовке менеджеров проектов. Но всегда надо помнить, что ни один внешний консультант, ни одно решение начальника не снимает с эйчаров ответственности за постоянное творческое осмысление методов работы с персоналом.