Лучшие HR-решения - кейс №2

Решение от Татьяны Алексеевой, начальника управления персоналом, ОАО "Красносельский Ювелирпром", производство ювелирных изделий, Костромская область, п. Красное-на-Волге[+]

Для выбора необходимых инструментов адаптации новых сотрудников на первом этапе необходимо проанализировать текущую ситуацию и цели в компании. При этом следует учитывать численность компании, территориальную удаленность подразделений, фазу развития компании, наличие финансовых возможностей компании, категории работников.

Организация № 1.

Производственное предприятие №1 - крупное, подразделения территориально удалены друг от друга, имеет длительный срок работы на рынке, находится на стадии интенсивного роста. Учитывая данные особенности и цели компании, необходим системный подход к адаптации новых сотрудников, включающий социально-психологическую (сохранение позитивных трудовых традиций, корпоративной культуры, формирование чувства гордости, единства, сопричастности) и организационно-профессиональную адаптацию (ускорение процесса вхождения нового работника в должность, достижение им необходимой эффективности работы в минимальные сроки, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей). Появляется необходимость в стандартизации адаптационных процедур. Невнимание к вопросам адаптации на стадии интенсивного роста компании может привести к ряду проблем: появлению субкультур, утере собственной индивидуальности, корпоративной культуры из-за прихода большого количества новых людей со своими ценностями и нормами поведения; потере интеллектуального капитала организации в случае отсутствия системы трансляции и передачи информации новым сотрудникам уже работающими в полном объеме.

Учитывая все вышеуказанные факторы и цели компании, а также этапы управления изменениями, для предприятия №1 целесообразно использовать следующие инструменты адаптации:

• для организационно-профессиональной адаптации: стандартизация, включающая в себя разработку/ корректировку системы адаптации новых работников, создание необходимых программных продуктов, пакетов документов и т.п., например, разработка презентации системы адаптации (вариант 2), разработка Пакета новичка с учетом категории работников: для специалистов/ руководителей – (вариант 3) или (вариант 4), для рабочих (вариант 8), создание банка данных необходимых документов (вариант 12);
• для социально-психологической адаптации – (варианты 14, 16, 19);
• для вовлеченности новых работников – (вариант 5);
• для обеспечения трансляции информации – (варианты 6, 15);
• для обеспечения контроля процесса адаптации новых сотрудников – (вариант 11).

Кроме того, необходимо проводить работу по формализации организационных знаний, что позволит не только их сохранить в компании, но и ускорит процесс передачи новым сотрудникам. Также следует обратить внимание и на отбор персонала. Необходимо понимать, кого компания принимает на работу: насколько этот человек приспособлен к конкретной должностной позиции, способен ли он адаптироваться к его организации, какого уровня инвестиции он требует для развития. Для этого возможно использовать подход, описанный ниже в экономико-статистическом обосновании решения. Целесообразно также установление KPI показателя, отражающего эффективность работы системы адаптации, специалистам, отвечающим за данный процесс и руководителю кадровой службы.

Важное внимание следует уделить проведению анализа эффективности системы адаптации и отдельных адаптационных инструментов с использованием ряда показателей (см. экономико-статистическое обоснование решения), необходимой коррекции системы адаптации и доработки, в случае выявления отклонений.

В целях наблюдения за результатами процесса адаптации целесообразно использовать контрольную карту, которая представляет собой данные, о количестве работников, уволившихся по собственной инициативе (текучести кадров), представленные в хронологическом порядке, и которая показывает, как значения меняются с течением времени. В контрольной карте каждая точка соответствует индивидуальному значению. Выше и ниже среднего, проходит верхняя и нижняя предупреждающая линия и линии действия (UWL, LWL, UAL, LAL). Эти границы действуют как сигналы и правила для принятия решений, а также предоставляют специалистам кадровой службы информацию о результатах адаптации, и о состоянии контроля. Карта полезна как исторический отчет о процессе, о его протекании, и в качестве средства для определения и прогнозирования изменений.

Таким образом, предложенный подход позволит: - учитывать размер компании, удаленность структурных подразделений; - учитывать особенности адаптации разных категорий работников; - формализовать, стандартизировать, транслировать и сохранить организационные знания и традиции; - препятствовать появлению субкультур в компании; - сформировать чувство гордости, причастности к отрасли и компании; - сократить период вхождения в должность; - снизить издержки (за счет ускорения процесса вхождения в должность, достижения эффективной работы в минимальные сроки, уменьшения количества ошибок); - повысить вовлеченность новых сотрудников и сформировать чувство единства; - контролировать эффективность процесса адаптации, оперативно реагировать на негативные изменения и своевременно вносить изменения и дополнения; - выявить недостатки существующей в компании системы подбора, на этапе отбора принимать на работу людей лояльных и имеющих возможность наиболее быстро адаптироваться в данной компании, - повысить уровень удовлетворенности работников; - снизить процент текучести квалифицированных кадров и т.д.

Организация № 2.

Консалтинговая компания №2 – имеет небольшую численность, длительный срок работы на рынке, находится на стадии обновления.

Консультанты утверждают, что в случае успешной адаптации сотрудник начинает эффективно работать уже через несколько месяцев, а в случае спонтанного развития — только по истечении года.

Поэтому вопросу адаптации необходимо уделить особое внимание.

При разработке системы адаптации новых сотрудников в данной компании необходимо делать акцент на организационно-профессиональную адаптацию. Учитывая особенности и цели организации, этапы внедрения изменений, целесообразно использовать следующие инструменты адаптации:

1. Разработка презентации по адаптации новых сотрудников, включающей общие сведения о компании, ее работниках, проектах, клиентах, формальных правилах и неформальных традициях. Регулярное обновление презентации силами новых сотрудников, воспользовавшихся ею и успешно адаптировавшихся (вариант 2).

2. Создание электронного банка данных нормативных документов, которые являются наиболее востребованными в период адаптации новых сотрудников: правил внутреннего трудового распорядка, стандартов обслуживания, инструкций, правил оформления документов и др. (вариант 12).

3. Разработка программы «Стань наставником», с формированием критериев отбора потенциальных наставников: стаж работы, знания в области передачи знаний, организаторские способности. Отбор наставников. Разработка мотивационных инструментов для наставников: ежемесячной надбавки; бонуса за подопечного, успешно прошедшего испытательный срок; бонуса за подопечного, проработавшего в компании год (вариант 1).

4. Разработка для каждого нового сотрудника плана адаптации и регулярный контроль его реализации в течение адаптационного периода (вариант 11).

5. Включение новых работников в проектные группы на правах стажеров и закрепление ответственности за их адаптацию за руководителем проекта (вариант 9).

Рассчитать эффективность внедренных изменений возможно с использованием ряда показателей (см. экономико-статистическое обоснование решения).

Использование перечисленных инструментов адаптации в данной компании позволит: - снизить издержки (за счет факторов, указанных в 1 примере); - транслировать информацию о проводимых изменениях за счет проведения создания и проведения презентаций; - сократить период вхождения в должность новых сотрудников; - улучшить социально-психологический климат: снизить уровень неопределенности и беспокойства, повысить вовлеченность работников; - повысить удовлетворенность работой и развить позитивное отношение к компании в целом новых сотрудников и их наставников; - выстроить оптимальные схемы взаимодействия с коллегами; - создать механизм оценки профессиональных компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы, получить обратную связь от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока; - мотивировать наставников; - обосновать кадровые решения в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода; - оценить социально-экономическую эффективность процесса и т.д.

Экономико-статистическое обоснование решения

1. Отбор наиболее лояльных сотрудников, способных наиболее быстро адаптироваться в компании

Прогноз степени лояльности кандидатов возможен при условии применения процедуры классификации методом дискриминантного анализа, который представляет собой математически-статистический метод, с помощью которого объекты, имеющиеся в базе данных, могут быть разделены на заданное количество групп по заранее установленным критериям. Данный анализ используется для принятия решения о том, какие переменные различают (дискриминируют) две или более возникающие совокупности (группы). Дискриминантный анализ в данном случае позволит на этапе отбора на основе классификации сотрудников конкретного предприятия. Целью является определение таких коэффициентов, чтобы по значениям дискриминантной функции можно было с максимальной четкостью провести разделение по группам, согласно матрице степени.

Проводить процедуру дискриминантного анализа возможно в системе STATISTICA.Методом социальных сетей выявляются работники предприятия с «низкой» и «высокой» лояльностью и, таким образом, сформированы группирующие переменные для анализа. В качестве независимых переменных используются данные, полученные из личных карточек работников, такие как возраст и уровень образования, а также личные характеристики, выявленные по тесту Кеттелла (уволенных (низкая лояльность) и работающих сотрудников (высокая лояльность)).

Для составления массива исходной информации для дискриминантного анализа используются следующие шкалы кодировки:

Ядром дискриминантного анализа является построение дискриминантной функции d = b1*x1+ b2*x2+ ……bn*xn + a, где х1 и х2 — значения переменных, соответствующих рассматриваемым случаям, константы b1, b2 и a — коэффициенты, которые и предстоит оценить с помощью дискриминантного анализа. Целью является определение таких коэффициентов, чтобы по значениям дискриминантной функции можно было с максимальной четкостью провести разделение по группам.

Предположим, получены следующие результаты дискриминантного анализа:

Результаты дискриминантного анализа

Группирующая переменная «Лояльность»

Wilks’ Lambda: 0,75999 approx. F (6,78) = 5.4170 p < 0 ,0002

По данным показателя Wilks' Lambda (значение лямбды Уилкса), равного 0,75999 можно сделать вывод о том, что данная классификация позволяет достаточно точно сгруппировать работников по степени лояльности. Статистика F-remove используется для ранжирования дискриминантных возможностей данных качеств личности.

Таким образом, наибольшее значение статистики удаления характерно для регуляции эмоций и поведения (С), интеллекта (В), силы принципов индивида относительно общественных норм и моральных требований (Q3), т.е. с вероятностью 99,99%, 99,98% и 99,96% соответственно (p-level) можно утверждать, что данные переменные обуславливают различие между работниками с высокой лояльностью и низкой.

Поскольку величины толерантности значительно отличаются от нуля, можно сделать вывод о том, все из рассмотренных в таблице характеристик вносят вклад в различие указанных групп.

Выдвинутые предположения можно подтвердить и с помощью анализа стандартизированных коэффициентов канонических переменных:

Кандидаты, обладающие такими качествами как эмоциональная зрелость, высокий интеллектуальный потенциал и умением контролировать свои эмоции, скорее всего, будут обладать высокой лояльностью в данной компании.

Из классификационной матрицы можно сделать вывод о том, что сотрудники были корректно отнесены (98,21%) методом социальных сетей к выделенным группам.

Группирующая переменная «Лояльность»

W1 = -72,0446 + 5,1549C + 4,8834В + 1,4043Q3 + 1,4071А + 2,0812G + 1,9947М

W2 = -107,012 + 3,4728C + 4,0049B + 0,6869Q3 + 1,9228А + 3,6410G + 3,3390М

где W1 - значение функции дискриминации для группы «Лояльность (высокая)»;

W2 – значение функции дискриминации для группы «Лояльность (низкая)».

В случае если W1> W2, можно сделать вывод, что данного кандидата можно отнести к группе с высокой лояльностью (исп. подход экспресс-методики отбора Денисовой А.)

2. Оценка социально-экономической эффективности системы адаптации в компании

• изменение индекса признания/ внутренней ценности (удовлетворен ли сотрудник признанием, получаемым за работу, ощущает ли свою значимость).
• изменения индекса вовлеченности (участвуют ли сотрудники в принятии решений, касающихся их непосредственных обязанностей, прислушиваются ли к их мнению).

Решение от Анастасии Рогожиной, руководителя группы проектирования и сопровождения организационных изменений, ОАО «БИНБАНК», г. Москва[+]

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения.

Важность процесса адаптации за последние годы многократно возросла. Растущий дефицит кадров на рынке труда, снижение лояльности работников, гонка зарплат – все это заставляет компании постоянно искать способы привлечения и удержания персонала. Об этом много говорят и пишут. При этом процесс адаптации нередко остается в тени, хотя именно он связывает воедино процессы привлечения и удержания персонала. В результате многие компании напоминают лошадь Мюнхгаузена: прилагая титанические усилия по поиску и отбору кандидатов, они потом благополучно теряют большинство новичков из-за отсутствия качественной адаптации, и процесс начинается сначала. На анализ причин, как правило, не хватает времени, все списывается на «тотальную нелояльность» нынешних работников или низкий уровень зарплат в компании.

Согласно кадровой статистике, наибольшее количество увольнений приходится на первые три месяца работы сотрудника, и в основном из-за адаптационных проблем – отсутствие помощи при вводе в должность, адаптации к новой работе, к внутреннему климату организации и т.д. Если в первые три месяца у сотрудника появляется лояльность к компании, она, как правило, носит долговременный и устойчивый характер, если же лояльность не возникает, то она, скорее всего, уже не появляется никогда.

Компании экономически гораздо выгоднее внедрять меры по адаптации новых сотрудников, чем испытывать постоянную нехватку кадров вследствие повышенной текучести, а также расходовать время и средства на поиск, оценку и обучение новых работников. Система адаптации персонала является своего рода индикатором успешности работы по поиску, отбору и найму персонала – если она не отлажена надлежащим образом, все усилия по рекрутингу трудовых ресурсов будут сведены на нет последующими быстрыми увольнениями принятых сотрудников. По данным исследований, проведенных западными HR-компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10–20% в год.

Таблица 1. Факторы, влияющие на выбор инструментов адаптации

После анализа факторов, отраженных в таблице 1, при определении инструментов адаптации использовался метод парного сравнения вариантов ответов. В таб. 2, 3 приведены результаты экспертной оценки. Предпочтение одного вариант перед другим обозначено 1, обратная ситуация - 0.

Из таблиц видно, что для организации №1 – оптимальными вариантами будут № 1, 16, 17, а для организации № 2 – варианты № 3, 5, 9.

Исходя из практического опыта, организации №1 следует уделить особое внимание обучению в период адаптации и разработке мотивационных схем для наставников (вариант № 1). К примеру, на одном из производственных предприятий Московской области, начинавшего проект по подготовке новых работников производственного подразделения с внедрения планов работы на время испытания (приложение № 1), в настоящее время создан корпоративный учебный центр, в котором проводится не только краткосрочное обучение низкоквалифицированных сотрудников (например, операторов), но и более длительное (например, наладчиков технологического оборудования). Не секрет, что в настоящее время найти подготовленных квалифицированных рабочих весьма непросто. Подобные проблемы с дефицитом кадров испытывают многие производственные предприятия, поэтому в перспективе корпоративный учебный центр может стать одним из прибылеобразующих подразделений – благодаря продвижению на внешнем рынке оказываемых им услуг по обучению.

На рисунке 2 отражены рекомендуемые варианты ответов, классифицированные в зависимости от различных аспектов адаптации:

• организационного (введение в компанию);
• социально-психологического (введение в коллектив);
• профессионального (введение в профессию);
• психофизиологического.

Последний в данном случае не рассматривается, т.к. не поддается воздействию со стороны HR-специалиста (например, привыкание к новому режиму работы, скажем, ночным сменам).

Кроме того, выбранные варианты адаптации должны быть проранжированы в зависимости от категории сотрудников. В организации № 1 – это рядовые сотрудники (к примеру, рабочие производства), специалисты и инженерно-технические работники, молодежь. В организации № 2 наиболее многочисленная категория – специалисты, к которым в данном случае относятся бухгалтера и финансовые аналитики, а также, учитывая профиль деятельности компании (консалтинговые услуги), небольшой процент наверняка составляют линейные руководители (к примеру, менеджеры проектов).

Для оценки эффективности системы адаптации целесообразно использовать следующие показатели:

1. Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям). Этот показатель рассчитывается через стоимость времени лиц, вовлеченных в процесс адаптации и включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также стоимость раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий.

2. Стоимость подготовки наставника (по профессиям). Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые наставники будут проводить для новичков.

3. Количество должностей, охваченных системой адаптации. В идеале данный процент должен равняться 100%.

4. Количество сотрудников (в процентах), выполняющих функции наставников (по профессиям). Каким именно должен быть этот процент определяет службы персонала. Это, прежде всего, зависит от численности подразделений и от количества в них новичков.

5. Количеством сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно, чтобы этот показатель равнялся 100%.

6. Количество сотрудников, покинувших компанию в течение испытательного срока или по его итогам. Это показатель, обратный предыдущему. Для менеджера по персоналу важно проанализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель.

Текучесть персонала.

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

Ктекуч. = (Чув.с.ж. + Чув.нар.дисц. ) / Чср.спис. х 100%

где:

Ктекуч. - коэффициент текучести;

Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.;

Чув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;

Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел..

Обычно наряду с текучестью специалисты рассчитывают еще несколько показателей.

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:

Коб.пр = Чприн. / Чср.спис. х 100%

где:

Коб.пр - коэффициент оборота по приему;

Чприн. - число принятых за период, чел.;

Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:

Коб.ув = Чувол. / Чср.спис. х 100%

где:

Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению;

Чувол.. - число уволенных за период, чел.;

Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.

Коэффициент постоянства кадров за определенный период рассчитывается по формуле:

Кпост. = ( Ссписочн.числ. - Чувол. ) / Чср.спис. х 100%

где:

Кпост. - коэффициент постоянства кадров;

Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.;

Чувол. - число уволенных за период, чел.;

Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.

Расчет возврата на инвестиции в обучение.

Экономическую эффективность проведенной программы (расчет возврата инвестиций) рассчитывается по формуле:

ROI (%) = (Доход от программы – Стоимость программы) / Стоимость программы x 100%.

Дополнительный перечень ключевых показателей эффективности представлен в таблице 4.

Таблица 3. ОРГАНИЗАЦИЯ №2. Консалтинговые услуги в сфере бухучета и финансового анализа

Таблица 4. Дополнительный перечень ключевых показателей эффективности

Рисунок 2. Рекомендуемые варианты ответов, классифицированные в зависимости от различных аспектов адаптации

Решение от Полины Фарамазовой, ведущего специалиста по подбору и адаптации персонала, Нефтегазовая компания, г. Тюмень[+]

Организация № 1

Для первой организации характерны следующие особенности: большая численность нового персонала и необходимость увеличения численности наставников, а также необходимость увязки адаптации персонала с работой по целенаправленному формированию единой организационной культуры (общности «мы») и поддержанию сложившихся традиций. Для выполнения поставленной задачи предлагаются следующие мероприятия:

1. Создание Интранет-страницы «Для новых сотрудников». С целью охвата как можно большей численности новых сотрудников необходимо максимально автоматизировать информацию о компании и обеспечить к ней доступ новым сотрудникам в удобное для них время. Это возможно сделать, обеспечив новым сотрудникам с первого дня работы, доступ в локальную сеть компании и создав в интранете на внутреннем сайте специальный раздел «Для новых сотрудников» с подборкой информационных материалов и предоставлением возможности задавать любые вопросы (вариант ответа 15). Здесь же предполагается разместить:

• специально созданный фильм или мультимедийную презентацию о компании (в зависимости от бюджета) (вариант ответа 4);
• Памятку нового сотрудника - презентацию, включающую сведения об истории компании, ее работниках, видах деятельности, проектах, клиентах, формальных правилах и неформальных традициях. Обновление презентации осуществлять на регулярной основе силами новых сотрудников, недавно прошедших адаптацию и успешно адаптировавшихся (вариант ответа 2);
• Электронный курс ознакомления с историей и традициями компании, который можно пройти on-line, формирующий у сотрудников чувство гордости и сопричастности (вариант ответа 3);
• Электронный банк данных нормативных документов, которые являются наиболее востребованными в период адаптации новых сотрудников: ПВТР, стандарты обслуживания, инструкции, правила оформления документов и др. (вариант ответа 12).

В разделе «Для новых сотрудников» также организуется возможность интранет - форумов, систематизации типовых вопросов и ответов, создания условий для обмена опытом между сотрудниками (вариант ответа 6).

2. Разработка и регулярное проведение адаптационного тренинга для новых сотрудников (вариант ответа 17). Данный тренинг планируется проводить в группах по 20 – 40 человек по мере формирования группы каждые 2 недели, т.о. в течение первых двух недель работы новый сотрудник на тренинге:

• увидит фильм / презентацию о компании;
• узнает о структуре, истории, традициях организации, основных достижениях, показателях, руководстве и лучших сотрудниках, действующих в организации социальных программах и т.п.;
• познакомится с представителями службы персонала, отвечающими за адаптацию, представителями руководства организации, с передовиками производства, с лучшими наставниками;
• получит в подарок диск с записью фильма о компании и брошюру, посвященную компании, ее миссии, клиентам, успехам, стратегии развития (логичнее всего такой брошюрой сделать Корпоративный кодекс) (вариант ответа 8).

3. Организация постоянно действующей и регулярно обновляемой выставки-музея компании (с информацией о передовиках, товарах и услугах, производственных показателях, достижениях и т.д.). Организация группового посещения новыми сотрудниками выставки-музея с одновременным посещением производственного подразделения организации. Приглашение выступить в качестве экскурсоводов наиболее вовлеченных и заинтересованных работников компании (вариант ответа 19).

4. Для увеличения численности наставников предлагается введение программы «Стань наставником». С целью привлечения наиболее квалифицированных и заинтересованных сотрудников в качестве критериев отбора потенциальных наставников применять: стаж работы, знания в области передачи знаний, организаторские способности, способность обучать. Для мотивации наставников предлагаются такие инструменты, как ежемесячная надбавка за наставничество; бонус за подопечного, успешно прошедшего испытательный срок; бонус за подопечного, проработавшего в компании год (вариант ответа 1). Предполагается закрепление наставника за каждым новым сотрудником и внедрение обязательной системы стажировок для всех новых сотрудников в период испытательного срока с возможным поощрением руководителей-наставников по итогам стажировки (вариант ответа 10). За неделю до окончания испытательного срока производится подведение итогов стажировки и в целом адаптации новых работников с целью выявления их знаний компании, ее услуг, нормативной базы, своих функций, принятия решения о прохождении сотрудником испытательного срока, определение лучших новых сотрудников (по результативности и оценкам руководителя и наставника) - выявление потенциальных наставников (вариант ответа 13).

5. Организация мероприятий, направленных на сплочение и вовлечение всех новых работников: конференций, съездов, школ по обмену опытом, расширенных совещаний (вариант ответа 16). Периодическое проведение встреч новых сотрудников с руководством, как тематических, так и в формате ответов на вопросы. При этом заранее собираются вопросы новых сотрудников по электронной почте или в письменном виде или на интранет - форуме (вариант ответа 7). Проведение развлекательных корпоративных мероприятий для сплочения коллектива, приуроченных к общим и профессиональным праздникам (вариант ответа 14).

Пример плана адаптации для нового сотрудника

Для реализации данных мероприятий необходимо разработать и ввести в действие следующие локальные нормативные акты и документы: Положение об адаптации персонала; Форма плана адаптации нового сотрудника; Памятка нового сотрудника; Сценарий адаптационного фильма или мультимедийная презентация о компании; План и содержание адаптационного тренинга (т.н. welcome - курса); Подборка локальных нормативных актов, для ознакомления новых сотрудников; Электронный курс истории и традиций компании; Этический кодекс организации; Положение о наставничестве; Оценочный бланк на нового сотрудника по итогам стажировки и адаптации; База данных наставников; а также сформировать фонды выставки-музея.

Планируемые дополнительные расходы предприятия на адаптацию сотрудников на год приведены в таблице:

*Ежемесячная надбавка за наставничество составляет 5% от среднемесячной зарплаты, т.о. при среднемесячной зарплате 20 т.р. она составит 1 т.р. в месяц. При численности наставников порядка 10% от численности сотрудников организации (3 тыс. человек).

**Численность новых сотрудников, успешно прошедших испытательный срок составляет 80% от численности новых сотрудников.

***Численность сотрудников, отработавших в компании год, составляет 80% от численности сотрудников, успешно прошедших испытательный срок.

Организация № 2

Особенности данной организации – небольшая численность нового персонала (около 12 чел.), значительный вклад каждого в результаты деятельности компании, приоритет инициативности и развитие способностей сотрудников. Для внедрения быстрой адаптации в первые дни работы нового сотрудника необходимо провести следующие мероприятия:

1. Ознакомление с Памяткой нового сотрудника. Для этого разрабатывается презентация, включающая сведения об истории компании, ее работниках, видах деятельности, проектах, клиентах, формальных правилах и неформальных традициях. Обновление презентации осуществляется на регулярной основе силами новых сотрудников, недавно прошедших адаптацию и успешно адаптировавшихся (вариант ответа 2).

2. Обеспечение новым сотрудникам с первого дня работы доступа в локальную сеть компании. Создание в интранете на внутреннем сайте специального раздела для новых сотрудников с подборкой информационных материалов и предоставлением возможности задавать любые вопросы (вариант ответа 15). Создание на Интранет - портале компании страницы «Адаптация персонала» с размещением следующих материалов:

• мультимедийной презентации о компании (вариант ответа 4).
• электронный курс ознакомления с историей и традициями компании, который можно пройти on-line, формирующий у сотрудников чувство гордости и сопричастности (вариант ответа 3).
• электронного банка данных нормативных документов, которые являются наиболее востребованными в период адаптации новых сотрудников: ПВТР, стандарты обслуживания, инструкции, правила оформления документов и др. (вариант ответа 12).

Организация интранет - форумов, систематизация типовых вопросов и ответов, создание условий для обмена опытом между сотрудниками (вариант ответа 6).

3. Разработка и регулярное проведение адаптационного тренинга для новых сотрудников в первую неделю (вариант ответа 17). Т.к. численность новых сотрудников невелика тренинг должен быть рассчитан на индивидуальное проведение, таким образом он представляет из себя скорее обучающий welcome – курс.

4. Формирование смешанных рабочих групп из сотрудников с разным опытом работы в целях выявления узких и проблемных мест в различных сферах деятельности компании в период преобразований (вариант ответа 5). Включение новых работников в проектные группы на правах стажеров и закрепление ответственности за их адаптацию за руководителем проекта (вариант ответа 9).

5. Введение практики приглашения вновь пришедших в компанию работников на все оперативные совещания низового уровня (отделов, бригад, групп, секторов и т. д.). В случае отсутствия таких совещаний – введение таковых и регулярное (как минимум, еженедельное) проведение (вариант ответа 18).

6. Проведение развлекательных корпоративных мероприятий для сплочения коллектива, приуроченных к общим и профессиональным праздникам, а также командообразующих и выездных тематических мероприятий для профессионального и личностного развития персонала (вариант ответа 14).