№1

BSC: управление «высокого полета»

В 60-е гг. XX века в мировой бизнеспрактике стала внедряться система управления по целям (Balanced Scorecard, или BSC – сбалансированная система показателей), которая помогает работникам понять свой вклад в достижение общекорпоративных целей. Разницу между управлением по заданиям и инструкциям и управлением по целям иллюстрирует восточная притча. Двух людей, катящих в гору камни, спросили, что они делают. Первый ответил, что он катит камни, а второй – что строит храм на вершине.

Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton) с целью выявления новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления, – управлять можно только тем, что можно измерить. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании. Компания Balanced Scorecard Collaborative, которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала базовые ориентиры в методологии BSC. Стратегия формируется по четырем перспективам: Финансы (экономический эффект деятельности), Стейкхолдеры (выгоды от деятельности компании для заинтересованных групп), Процессы (внутренние процессы, направленные на достижение стратегических целей), Потенциал (человеческие, информационные, организационные и материальные ресурсы). В каждой из перспектив выделяется несколько ключевых тем. По ним указываются факторы – кратко сформулированные цели, достижение которых способствует выполнению приоритетной стратегической задачи. Для каждой цели (фактора) определяется стратегия и тактика ее достижения, устанавливаются от одного до трех KPIs верхнего уровня, которым присваиваются удельные веса.

Дайджест подготовлен на основе статьи в журнале "Справочник по управлению персоналом" №1, «BSC: управление «высокого полета» », автор Екатерина Успенская

Деловая оценка: выбираем лучших

Один из способов реализации организационных изменений на предприятии – повышение эффективности использования человеческих ресурсов путем дифференциации персонала. Это предполагает оценку (выделение разных по эффективности групп сотрудников) и мотивацию (их адресное стимулирование).

Для проведения оценки в рамках дифференциации персонала на крупном предприятии наиболее целесообразно применять экспертный метод. Он не требует больших затрат, относительно прост в использовании и отличается приемлемой точностью измерений. Метод предполагает выбор экспертов, разработку правил проведения и оценочной шкалы. Результаты группируются по уровням эффективности деятельности. Следует отметить, что идея дифференциации персонала не нова, она получила развитие и воплощение в жизнь в конце прошлого века в передовых западных компаниях: General Electriс, Knorr-Bremse Systeme fuer Nutzfahrzeuge GmbH, Zahnradfabrik Friedrichshafen AG, CUMMINS INC. и др. Используемые этими предприятиями подходы к оценке персонала, связанной с системами развития и мотивации, имеют ряд общих характеристик.

Дайджест подготовлен на основе статьи в журнале "Справочник по управлению персоналом" №1, «Деловая оценка: выбираем лучших», автор Мария Сивко, Наталья Огородникова

Эволюция оценки: на пути к совершенству

Действующая в IBS система оценки была создана около десяти лет назад как один из инструментов развития персонала. Начиная

с 2000 г., HR-служба совершенствовала ее, стремясь адаптировать к меняющимся условиям, сделать более удобной и, главное, максимально объективной.

Компания IBS работает на рынке информационных технологий и консалтинга с 1992 г. Численность персонала – около 3000 человек.

В конце 90-х гг. компания активно росла, и даже финансовый кризис 1998 г. не стал для нее помехой. HR-служба восприняла его как шанс для усиления рядов профессионалов, поскольку на рынке оказалось довольно много свободных специалистов с опытом работы в западных ИТ-корпорациях. К 2000 г. бизнес IBS вырос до масштабных проектов. Среди потребителей услуг появились крупные российские и зарубежные компании, заинтересованные в создании информационных систем управления, весьма внимательные к их качеству. Для выхода на новый уровень требовалось расширение штата, изменение организационной структуры, профессиональное совершенствование специалистов, формирование кадрового резерва на руководящие позиции. Все это привело службу персонала к идее создания корпоративной системы оценки сотрудников.

Основная сложность задачи заключалась в отсутствии образцов для подражания и возможности копирования опыта. Тем не менее в достаточно короткие сроки при поддержке внешних консультантов были разработаны система грейдов (всего их 8) и модель компетенций, позволяющие

сотрудникам видеть свое место в корпоративной структуре и перспективы повышения, а также знать возможности профессионального развития и карьерного роста. Линейные руководители получили критерии отбора подчиненных для выполнения тех или иных задач. Топ-менеджеры

упорядочили алгоритмы вознаграждения и карьерного роста, связав их с вкладом в результаты деятельности компании.

Дайджест подготовлен на основе статьи в журнале "Справочник по управлению персоналом" №1, «Эволюция оценки: на пути к совершенству», автор Яна Кудрявцева

«Свежий взгляд» на управление базовым вознаграждением

Бэндинг начал активно развиваться в 90-е годы прошлого века вследствие несовершенства традиционных грейдинговых систем. К настоящему времени он внедрен в таких крупных компаниях, как Nokia, General Electric, Marriott Hotels, IBM, AT&T и др.

Большинство новых идей в управлении базовым вознаграждением за последние 30–40 лет были модификацией уже существующих методик. Бэндинг (от англ. band – полоса, лента) – новая альтернативная концепция, предполагающая более гибкий подход, позволяющая перенести

акцент в определении размера зарплаты на компетенции персонала. Первое упоминание о внедрении данной схемы относится к 1980 г., когда стартовал проект по изменению системы оплаты труда в Федеральном правительстве США. Бэндинг представляет собой «широкополосную» структуру заработной платы, в которой разница между максимальным и минимальным окладами («вилка») равна 50–150%. В отличие от традиционных структур система бэндов включает меньше иерархических уровней, объединенных либо по признаку выполняемой работы («семейство должностей»), либо по признаку функциональной принадлежности («семейство карьер»).

Дайджест подготовлен на основе статьи в журнале "Справочник по управлению персоналом" №1, «Свежий взгляд» на управление базовым вознаграждением », автор Ариадна Денисова

Социальные услуги – альтернатива соцпакету

Дифференциация кадрового состава при определении наполнения социального пакета может осуществляться по грейдам или ключевым позициям, зависеть от деления на коммерческий, производственный и обеспечивающий персонал или социальные группы (молодежь, молодые семьи, сотрудники предпенсионного возраста). Для производственных предприятий естественно и логично деление на непроизводственный и производственный персонал, обуславливающее введение для последнего дополнительного страхования жизни и страхования от несчастных случаев. Компании, которые стремятся поддерживать высокой уровень социальной ответственности, развивать социальное партнерство, сохранять коллегиальный стиль управления, выбирают скорее дифференциацию по социальным категориям. Приоритеты расставляются

в зависимости от того, какая категория сотрудников выступает наиболее значимой  производительной силой для организации. Оптимальное и универсальное решение – выделение специалистов ключевых позиций и их дополнительное поощрение.

Дайджест подготовлен на основе статьи в журнале "Справочник по управлению персоналом" №1, «Социальные услуги – альтернатива соцпакету», автор Наталья Опарина