№12

Невербальные проявления кандидата

По мнению многих психологов, при общении только 10% информации извлекается из слов. Остальные 90% мы получаем невербальным путем. Манера говорить, положение тела, мимика и другие, подчас малозаметные (неосознаваемые), детали поведения оказывают значительное влияние на результаты  взаимодействия.

Считается, что, устраиваясь на работу, человек может легко подготовиться к собеседованию. Интернет насыщен статьями«помощниками», в них подробно рассказывается, как лучше ответить на тот или иной вопрос, и можно неплохо «вооружиться» перед встречей с рекрутером. Невербальные же реакции «натренировать» гораздо сложнее, так как они характеризуют бессознательные установки и с трудом поддаются контролю. Поэтому такие сигналы считаются более правдивыми проявлениями человека. Но специалисту по персоналу важно помнить, что интерпретация невербальных признаков, к коим относятся мимика, взгляды, жесты, поза, напряжение и расслабление мышц, дыхание,

характеристики речи (громкость, темп, ритм, интонации, тембр), – это лишь один из инструментов оценки кандидата, и, используя только его, невозможно человека «раскусить». Нужно быть гибким в работе и оценивать соискателя по совокупности признаков. В то же время практика показывает, что если на собеседовании у рекрутера интуитивно возникает недоверие к тому, что говорит претендент, это, скорее всего, свидетельствует о пропущенном невербальном сигнале.

Дайджест подготовлен на основе статьи в журнале "Справочник по управлению персоналом" №12, «СМобильность рабочей силы: тенденции будущего», автор Гали Новикова

Продвижение рабочих на промышленных предприятиях

Задача минимизации затрат и издержек производства напрямую связана с обеспечением организации необходимыми кадрами. Для промышленных предприятий – это, в первую очередь, инженерно-технические специалисты и квалифицированные рабочие, «вырастить»

которых позволяет выстроенная система профессионального продвижения.

Современные компании практически не занимаются планированием карьеры рабочих. Уровень подготовки также довольно низкий. Большинство учебных заведений начального профессионального образования присваивают своим выпускникам второй или третий разряд, что зачастую не соответствует квалификации работ на производстве и не позволяет людям претендовать на зарплату, которая обеспечила бы достойный уровень жизни.

А через 10–15 лет рабочие получают шестой (высший для многих специальностей) разряд и лишаются возможности дальнейшего профессионального развития, т.е. попадают в «карьерный тупик». Плохие условия и организация труда, отсутствие перспектив роста заметно снизили престижность рабочих профессий в России.

Для развития рабочих на предприятиях должна функционировать система их профессионально-квалификационного и должностного продвижения. Это совокупность средств их планомерного перевода от простых видов труда к сложным по мере овладения соответствующими знаниями, навыками и опытом, с учетом интересов сотрудников и потребностей производства.

При этом перемещения могут быть как вертикальными, так и горизонтальными. Следует учитывать и такую возможность развития рабочих, как их перевод на руководящие позиции (мастеров и бригадиров).

Дайджест подготовлен на основе статьи в журнале "Справочник по управлению персоналом" №12, «Продвижение рабочих на промышленных предприятиях», автор Юлия Долженкова

Выявление неблагонадежных соискателей

Полностью исключитьвероятность трудоустройства в компаниюнепрофессиональных, недобросовестных илипсихически нездоровых людей почти  невозможно, поскольку даже высокопрофессиональный рекрутингнесет в себе определенные риски. Однако при грамотном подходе их можно свести к минимуму.

Трудоустройство в компанию неблагонадежного кандидата, т.е. не внушающего доверия, вызывающего подозрения, – может иметь неблагоприятные последствия для нее: от некачественного выполнения сотрудником своих обязанностей до крупного материального ущерба.

Как известно, один из эффективных способов отсева соискателей, которые вряд ли смогут справиться с задачами компании, и отбора наиболее подходящих кандидатов – оценка на основе профиля компетенций. Чтобы составить его, рекрутеру необходимо получить у заказчика (т.е.

будущего непосредственного руководителя) как можно более подробную информацию о вакантной позиции.

Эта информация понадобится рекрутеру не только для формирования профиля должности, но также и для качественного мотивирования нанятого сотрудника в дальнейшем. В профиле должны быть четко отражены приоритеты: какие компетенции более важны, какие – менее, что недопустимо, а что не имеет значения. Например, для вакансии «менеджер по продажам» предпочтительны – ориентация на результат, стрессоустойчивость, грамотная речь, активность; меньшее значение имеют − позитивность, умение отстаивать свою точку зрения (этому можно научить); недопустимы − ориентация на процесс, отсутствие потребности в общении.

Дайджест подготовлен на основе статьи в журнале "Справочник по управлению персоналом" №12, «Выявление неблагонадежных соискателей», автор Марина Козина

Системы рыночной мотивации персонала

Система стимулирования формально или неформально существует в любой организации: если люди предпочитают работать именно в ней, значит, ими движут определенные мотивы. Однако по своей природе они стихийны, и изменить их трудно. Можно лишь использовать мотивацию во благо компании и управлять ею с помощью инструментов стимулирования.

Развитие отношений собственности – это важнейшее условие формирования механизма мотивации к эффективной работе в современной экономической системе России, поскольку частная собственность как таковая составляет основу рыночной экономики.

Вместе с тем, в развитых странах мира частная собственность все более утрачивает черты индивидуального владения и приобретает групповой характер. Например, число держателей акций в США увеличилось с 6,5 млн. в 1952 г. до 47 млн. в годы правления Рейгана, т.е. более чем в 7 раз за неполные 40 лет. Такая форма участия наемных работников в прибыли и управлении своими предприятиями снижает их отчужденность от результатов труда и повышает производительность в среднем на 5–10%.

Таким образом, создается новый мотивационный механизм, ориентированный на наемного работника, являющегося собственником. Одна из форм стимулирования в данном случае (направленная в основном на руководителей) – приобретение акций компании (опционы) пофиксированной цене в определенное время в будущем.Этот метод вознаграждения устанавливает зависимость между ожидаемым доходом сотрудника и курсом акций компании – важнейшим показателем ее успеха. Участвуя в плане приобретения акций, управленцы становятся непосредственно заинтересованными в повышении их курса, следовательно, в увеличении рыночной стоимости предприятия и личного благосостояния в долгосрочной перспективе. Для самой организации опционы представляют собой незатратную форму вознаграждения, поскольку дают человеку возможность купить акции по фиксированной цене, а не предоставляют ему бесплатный пакет. Это оказывает стимулирующее влияние на поведение работника в том случае, если материальная ценность опциона значима и составляет 10–20% от его зарплаты.

Дайджест подготовлен на основе статьи в журнале "Справочник по управлению персоналом" №12, «Системы рыночной мотивации персонала», автор Татьяна Лобанова

Мобильность рабочей силы: тенденции будущего

В начале 2010 г. PricewaterhouseCoopers провела детальное исследование новых тенденций в области мобильности сотрудников. Согласно его результатам, уже в 2020 году мир бизнеса будет значительно отличаться от сегодняшнего, привычного нам. Стратегии повышении мобильности кадров должны развиваться, чтобы соответствовать происходящим переменам и растущему числу работников. Нынешние модели международного распределения персонала пока рано списывать со счетов, однако чтобы оставаться успешными в дальнейшем, организациям необходимо основательно переосмыслить свою политику в этой области.

«Война за таланты» останется приоритетным вопросом в управлении персоналом до 2020 г. Направление потока рабочей силы уже сейчас меняется, и это разделяет победителей и проигравших на рынке. Компании пойдут на нестандартные, возможно, экстремальные меры, чтобы привлекать лучших специалистов и удерживать их. Глобальная мобильность сыграет ключевую роль в разрешении проблемы трудовых ресурсов. Мультинациональные организации, которые сейчас базируются преимущественно в одной стране, станут действительно глобальными. Коренным образом изменятся принципы выбора места для бизнеса, что будет иметь многочисленные последствия для компаний, сотрудников, их семей и рынка в целом.

Быстрый рост числа людей, направляющихся для работы за пределы своей страны, еще более повысит потребность в обучении и усилит давление на лидеров в сфере управления персоналом, которым необходимо обеспечить регулирование, систему вознаграждения и налогообложения, а также отладить процесс перевода сотрудника в другую точку мира.

Дайджест подготовлен на основе статьи в журнале "Справочник по управлению персоналом" №12, «СМобильность рабочей силы: тенденции будущего», в переводе