Интеллектуальный актив: правила создания базы знаний

1753
В нашей стране и сейчас распространено убеждение – база знаний и управление знаниями – одно и то же. Следует заметить, что для успешного управления знаниями такое мнение становится риском номер два. Когда процессы (управление знаниями) приравниваются к объектам (базам знаний), трудно ожидать, что и то и другое будет эффективно создано. В предыдущей статье рассматривалось содержание понятия «управление знаниями», сейчас время поговорить о базах знаний

«Вы думаете, все так просто? Да, все просто. Но совсем не так...»Альберт Эйнштейн «Если вы хотите иметь то, что никогда не имели, – начните делать то, что никогда не делали».Ричард Бах

В нашей стране и сейчас распространено убеждение – база знаний и управление знаниями – одно и то же.

Базы знаний чаще всего различаются по предназначению (выполняемым задачам), глубине проработке содержания, степени включения в бизнес-процессы организации и вовлеченности пользователей в их создание, а в конечном итоге – по эффективности.
В организации, спланировавшей и недавно организовавшей крупнейшее спортивное мероприятие, насчитывалось около 50 функциональных направлений (специализаций).

Сотрудники были профессионалами своего дела, но никто раньше не проводил подобных мероприятий. Следовательно, нужно было поучиться на опыте проведения спортивных мероприятий в других странах. Раз в два года, на зимние и летние олимпийские (и паралимпийские) игры, около 30% сотрудников организации участвовало в реализации программы «Обозреватель». Ее разрабатывали специалисты международной организации – хозяина спортивного мероприятия. Цель программы – обучение в действии, то есть наблюдение за работой специалистов функциональных направлений во время спортивных мероприятий (игр), анализ их действий и получение новых, собственных знаний. В программе участвовали также сотрудники зарубежных организаций, аналогичных отечественной, с которыми можно было обменяться знаниями и впечатлениями. Программа состояла из тематических сессий продолжительностью 3–5 часов каждая («Транспорт», «Персонал и аккредитация», «Образование», «Охрана окружающей среды» и др.), которые включали лекции и также сопровождались осмотром соответствующих спортивных (стадионов) и инфраструктурных (гостиниц, аэропорта) объектов и общением с руководителями и рядовыми сотрудниками обслуживающих их компаний.
 Руководители организации рекомендовали своих сотрудников для участия в программе «Обозреватель», а сотрудники департамента управления знаниями распределяли их по тематическим учебным сессиям в соответствии со специальностью.
В 2008 и 2012 гг., когда сотрудники участвовали в программе «Обозреватель» на Олимпийских и Паралимпийских играх в Пекине и Ванкувере, сотрудники департамента управления знаниями разрабатывали для каждого обучаемого специальные анкеты (личные планы).

Они соответствовали специализации сотрудников и помогали им сосредоточиться на том, что и где необходимо изучить и к кому можно обратиться за разъяснением. Личные планы включали индивидуальное расписание обучающих сессий и подразумевали ответы на ряд вопросов, в частности:

  • что произвело наибольшее впечатление и почему;
  • какие ключевые моменты можно отметить, для какой еще специализации они важны;
  • каковы основные трудности в данной сфере наблюдения;
  • каковы замеченные инновации, как их можно будет применить в будущей работе;
  • какой приобретенный в ходе наблюдения и обучения опыт кажется наиболее ценным?

Перед началом наблюденияобу чения сотрудники департамента управления знаниями проводили также обучающую сессию (брифинг) для тех, кто отправлялся на обучение, разъясняя, кому, чему, где и когда предстоит обучаться. Они же выступали фасилитаторами процесса обу чения в ходе реализации программы «Обозреватель»: проводили регулярные неформальные встречи для обмена знаниями, на которых участники рассказывали о том, чему они научились за день и на что следует обратить внимание сотрудникам других специализаций.

Каждый суммировал свои наблюдения и впечатления, для того чтобы дать ответы на три вопроса: что он видел, что извлек из увиденного, как приобретенные им знания можно будет применить в ходе предстоящей работы.

Таким образом, знания не только приобретались извне, но и создавались в процессе наблюдения. По завершении спортивного мероприятия проводилась еще одна обучающая сессия (дебрифинг), на которой представитель каждой специализации делился новыми знаниями и информацией со всеми сотрудниками организации.

В итоге департамент управления знаниями получал презентации с результатами наблюдений, заполненные личные планы, заметки с обучающих сессий, карты и планы объектов, фотографии, аудиои видеоролики и еще много ценных материалов. Стало очевидно, что эти знания и информацию необходимо структурировать и сохранять.

Структура для новой базы знаний на основе MS SharePoint была распределена по функциональным направлениям: образование, управление персоналом, строительство объектов, транспорт, управление знаниями и т. д. Была также включена информация по объектам, как спортивным (стадионы), так и инфраструктурным (аэропорт, гостиницы).
После тестирования стало очевидно, что поиск по базе знаний недостаточно удобен, ведь одни и те же знания (и описания объектов) могли оказаться в разных категориях. В связи с этим было разработано «дерево тегов» (ключевых слов). Каждому документу присваивалось несколько ключевых слов, меняя которые, можно было найти похожие документы разных авторов, с разных обучающих сессий, разных игр.

В дальнейшем, после обучения на последующих играх, новые знания и информация аналогично структурировались и добавлялись в базу знаний. Так была со здана база знаний «Обозреватель». За разработку, дальнейшее использование и обновление ресурса отвечали сотрудники департамента управления знаниями.

База знаний была включена в программу обучения новых сотрудников и стала ее обязательным элементом. Ее изучение позволяло быстро получить представление о том, как работает их функциональное направление, какие задачи выполняет во время спортивного мероприятия, чему необходимо научиться, чтобы выполнять эти задачи хорошо, и, что не менее важно, к кому можно обратиться за советом и дополнительной информацией.

Интеллектуальный актив, или Как не наступить на те же грабли

В международной технологической компании планировалось расширение подразделения сервиса и поддержки и шестикратное увеличение численности сотрудников этого подразделения в течение 18 месяцев.

Данное подразделение создано недавно, ресурсов информации и знаний в интранете компании было предостаточно, однако новым сотрудникам было сложно определить, что именно является наиболее важным. Из-за этого на их обучение и адаптацию затрачивалось слишком много времени (более двух месяцев), само же обучение было недостаточно действенным. Для повышения эффективности обучения новых сотрудников, достижения максимальной производительности труда и улучшения взаимодействия с клиентами и распространения опыта в коллективе необходимо было определить, какие знания являются ключевыми для успешной работы подразделения.

Важно было также выявить, сохранить и использовать знания опытных экспертов, работавших в данном подразделении.
Было решено разработать единый для сервиса и поддержки ресурс – базу знаний, или интеллектуальный актив, то есть определить и структурировать самые критичные знания, без которых работа не может быть эффективной. Для решения этой задачи были приглашены внешние консультанты. Чтобы определить, какие задачи и, соответственно, знания наиболее важны для новых сотрудников, консультанты провели первичное аудирование знаний опытных менеджеров сервиса и поддержки.

Наиболее важная и актуальная информация была выявлена на основе этих исследований, структурирована по основным задачам подразделения и помещена в базу знаний, созданную на основе технологического решения «Интегрированная архитектура знаний» (Integrated knowledge architecture). Для повышения эффективности ресурса консультанты проинтервьюировали экспертов из других подразделений.
Им были заданы такие вопросы:

  • какие стороны в работе подразделения сервиса и поддержки являются сильными;
  • что бы они улучшили в их работе;
  • что еще должны знать и уметь сотрудники этого подразделения, для того чтобы их работа стала эффективнее?

Подобные вопросы были заданы также ключевым клиентам. Это позволило выявить дополнительные знания и умения, необходимые для обеспечения эффективной работы подразделения сервиса и поддержки.

Как опытные менеджеры, так и новые сотрудники протестировали созданный ресурс, для того чтобы оптимизировать навигацию по нему (поиск). Результаты тестирования помогли упростить структуру базы знаний и привести ее в соответствие поисковым запросам (основным рабочим задачам). В дальнейшем база знаний, которая стала интеллектуальным активом подразделения сервиса и поддержки, не раз совершенствовалась, содержимое исследовалось на предмет интенсивности его применения, наиболее востребованные ресурсы дополнялись и обновлялись.

В результате разработки базы знаний продолжительность обучения новых сотрудников сократилась в два раза.

Интеллектуальный актив был следующим образом оценен сотрудниками подразделения сервиса и поддержки – как экспертами, так и новичками:

  • «когда в процессе работы приходится решать сложные задачи, всегда можно воспользоваться чужим опытом, поэтому мы не наступаем на одни и те же грабли;
  • все, что необходимо для работы, находится в одном месте. У нас повысились уверенность в работе и производительность;
  • теперь мы можем быстро найти необходимую информацию, не затрачивая времени на поиск и не привлекая других сотрудников;
  • база знаний помогает новым сотрудникам быстро наладить взаимодействия с другими работниками;
  • мы ощущаем более высокую удовлетворенность клиентов результатами нашей работы».

«Живая книга продаж», или Пособие по самообучению

Можно не останавливаться на достигнутом, пойти дальше, и тогда интеллектуальный актив станет пособием, основой для самообучения в действии.
В компании – производителе мебели было замечено следующее: производимая мебель отличается хорошим качеством, но продается плохо. Приглашение внешних тренеров в компании считалось неэффективным. Следуя мнению Питера Сенге о том, что свободный обмен мнениями в группах, диалог между сотрудниками, приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности, руководители компании решили создать самообучение отдела продаж на основе обмена опытом и знаниями, внутреннего обучения сотрудников своими силами. В состав рабочей группы вошли внешние консультанты, руководитель отдела продаж, наиболее опытные эксперты отдела.

Сначала нужно было оценить знания сотрудников отдела продаж. Такая оценка обязательно должна быть справедливой, ведь в противном случае смысл ее теряется, а результат может оказаться негативным. В связи с этим важно было сформировать эталонное3, или стандартное, знание по каждому этапу процесса продаж.

Подготовка к экзамену была совмещена с процессом формирования стандартного знания, занятия проходили дважды в неделю.

В подготовке мероприятия участвовали все сотрудники отдела продаж, каждый мог предложить тему и содержание эталонного знания (например, как эффективно работать с возражениями клиента или как правильно презентовать продукцию, чтобы заинтересовать его). Сотрудники делились своими историями успеха и неуспеха. Таким образом они максимально вовлекались в процесс формализации критичных для их деятельности знаний.
Первоначально у сотрудников не было достаточной мотивации на обучение. Самым действенным способом мотивации стало проведение обязательного экзамена согласно изданному приказу. Содержание данного приказа было следующим:

  • каждый сотрудник обязывался сдавать экзамен не реже, чем один раз в полгода для подтверждения своей квалификации или получения следующей квалификации;
  • утверждалось четыре квалификационных уровня: стажер (не сдал экзамен), продавец (базовая квалификация), мастер-продавец и тренер-продавец;
  • при получении квалификации выдавался диплом, действующий в течение шести месяцев, сотрудник также получал фиксированную доплату к окладу. Те, кому присваивалась квалификация тренера-продавца, имели право обучать других.

Обучение других сотрудников дополнительно оплачивалось. Для обучения тренерскому мастерству самих сотрудников пришлось воспользоваться услугами приглашенного тренера.

Затем темы последующих занятий были распределены между сотрудниками по принципу поручения подготовки соответствующего знания тому сотруднику, который плохо разбирался в тематике. При этом сотрудники могли воспользоваться Интернетом, специализированной литературой, а также помощью более опытных коллег. Таким образом, плохо известная тематика осмысливалась и адаптировалась в соответствии с текущими задачами.
Во время занятий также обсуждались случаи из практики продавцов, решались сложные профессиональные проблемы.

Для накапливания, сохранения и развития получаемого коллективного опыта было решено начать формирование интеллектуального актива – «Книги продаж», куда были включены лучшие практики и техники, а также одобренные руководителями и коллективно обсужденные материалы тренингов.

«Книга продаж» – это сборник правил, методов и подходов продавцов компании, с помощью которых уже были решены текущие проблемы. «Книга продаж», в частности, содержит структурные подразделы:

  • общие требования к продавцу;
  • необходимые базовые знания и навыки;
  • описание общих принципов и алгоритмов продаж; процедуры подготовки к встрече с клиентом и переговорам;
  • технологии вступления в личный контакт;
  • выяснение потребностей клиента;
  • презентация услуги или продукта;
  • работа с возражениями;
  • поведение в конфликтных ситуациях;
  • завершение сделки;
  • запреты.

«Книга продаж» является инструментом стандартизации деятельности, фиксации и распространения коллективного знания, а также обучения новых сотрудников. Содержание «Книги продаж» меняется в зависимости от задач, ситуации на рынке и других факторов. Именно поэтому «Книга продаж» становится «живым» инструментом для самообучения, регулярно обновляемым интеллектуальным активом компании. Одновременно этот актив служит базой для оценки знаний сотрудников, позволяет сохранять накопленный коллективный опыт и даже тиражировать хорошие практики в другие подразделения, быстро обучать и адаптировать новых сотрудников и совершенствовать корпоративный опыт компании, то есть самообучаться.

«Книга продаж» обеспечивает возможность для постоянного повышения планки необходимых знаний, что, в свою очередь, не позволяет развиться «звездной болезни» у наиболее эффективных сотрудников. Самообучающийся отдел продаж позволяет осваивать новые подходы и стандарты работы. Постоянное обучение и вовлеченность в процесс создания стандартов работы существенно повышают мотивацию сотрудников, снижается текучесть кадров, растут конкурентоспособность, мобильность и инновационность компании.

Правила создания базы знаний

Если в компании принято решение создать базу знаний, нужно задуматься над следующими вопросами: для чего? Определите потребность в базе знаний. Какие задачи и проблемы она позволит решить? Какие новые возможности для бизнеса откроет?

Придумайте красивое звучное название базы знаний, которое будет отражать ее задачи, предназначение, цели, например: «Золотая книга продаж», «Все про сервис и обслуживание». Или назовите ее просто – «Центр знаний». Продумайте заранее, как организация будет ее использовать. Включите базу знаний в бизнес-процессы организации. Например, заранее включите базу знаний в программу обучения новых сотрудников. Продумайте, как сможете измерить эффективность использования базы знаний, например: как сократилось время обучения новых работников, насколько повысилась удовлетворенность клиентов, какие еще достижения стали возможны благодаря использованию базы знаний;
кто? Определите, кто является экспертами – носителями знаний, кто – потребителями, кого необходимо привлечь для разработки, каких еще специалистов важно привлечь к созданию базы знаний, кто впоследствии будет отвечать за нее (подразделение, сотрудники);
что? Определите содержание базы знаний. Проведите аудирование знаний заинтересованных сторон с помощью опросника, фокус-группы, интервью (см. также предыдущую статью цикла). Привлеките не только тех, кто непосредственно заинтересован в наличии базы знаний, но и тех, кто будет потребителем услуг с ее использованием (клиентов), а также всех, кто захочет помочь;
как? Создайте несложную, понятную и очевидную структуру базы знаний, соответствующую, например, бизнес-процессам или их этапам. Продумайте навигацию, ключевые слова и поиск. Разработайте и опишите процесс использования базы знаний;
 почему? Знания и опыт в вашей организации постоянно обновляются и приумножаются, значит, и база знаний тоже должна постоянно пополняться и обновляться. Продумайте, как привлечь внимание сотрудников, как вовлечь их и мотивировать на активное использование и пополнение базы знаний? В общем, подумайте над тем, захотят ли они ее использовать и почему. Продумайте систему поощрения наиболее активных участников, тех, кто внесет ценный вклад в создание базы знаний (подробнее о мотивации на обмен знаниями речь пойдет в одной из следующих статей).

Кроме того, нужно активно «продавать» продукт внутренним клиентам – своим коллегам, сотрудникам и руководителям организации. Привлекайте внимание к базе знаний. Презентуйте ее на собраниях и встречах, информируйте о процессе создания и новых возможностях, которые она предоставит. Обучайте ее использованию, напишите «Руководство пользователя» и разместите не только в корпоративной сети, но и в местах общего пользования (на кухне, в вестибюле, холле).

Поощряйте обратную связь, попросите всех желающих дополнительно протестировать базу знаний, учтите все пожелания, идеи и замечания. Поощряйте любые проявления энтузиазма сотрудников относительно создания и совершенствования базы знаний.

И последнее, базу знаний любого формата, как живой организм, который растет и меняется, нельзя оставлять без присмотра. Через некоторое время (например, через год или раньше) базу знаний необходимо актуализировать – привести в соответствие актуальным потребностям организации. Для этого заранее продумайте, как будете анализировать пользовательскую активность: какие знания востребованы в большей, а какие в меньшей степени; сотрудники каких подразделений (если база знаний создана для нескольких или для всех подразделений) и с каким стажем работы наиболее активно ее используют; кто пользуется знаниями, а кто их привносит, пополняет и обновляет.

Возможно, вам придется провести повторный аудит знаний пользователей (например, с помощью опросника), чтобы понять, достаточно ли знаний содержится в базе, являются ли они критически необходимыми, умеют ли сотрудники разных категорий с разным стажем работы использовать базу знаний и т. д. После проведения такого исследования, скорее всего, необходимо будет внести корректировки в содержание, структуру или навигацию базы знаний или провести дополнительное обучение сотрудников.

Вы спросите: как же внедрять базу знаний? Вам не придется прилагать дополнительных усилий для ее внедрения, если при создании вы примените все перечисленные правила. Ну разве что совсем немного и в отдельных случаях. Подробнее о мотивации на обмен знаниями речь пойдет в одной из следующих статей.

Продолжение следует. В следующем номере журнала читайте о том, как извлекать уроки и учиться на ошибках.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль