Knowledge Management: определяем содержание проекта

2401
Мы начинаем серию статей по теме «Управление знаниями в компании». Несмотря на то что понятие это на слуху у российских HR-специалистов, каждый понимает под ним что-то свое. Постараемся разобраться во всех нюансах подхода и начнем с определения содержания

Постараемся разобраться во всех нюансах подхода и начнем с определения содержания.
Тот, кто не знает, куда направляется, очень удивится, попав не туда. Марк Твен

«Внедрение» процессов управления знаниями – рискованное предприятие. Кто-то считает, что в России нет успешных проектов по управлению знаниями. Существующие традиции, культурные особенности, менталитет, способы ведения бизнеса действительно часто оказывают негативное влияние на развитие данного процесса. Однако сократить риски вполне в наших силах. И начать минимизацию рисков нужно с сокращения «риска номер один» – разного и несогласованного понимания того, чем же мы собираемся управлять, то есть содержания понятия «управление знаниями» в организации.

Хорошая подготовка на начальной стадии в данном случае – залог дальнейшего триумфального шествия. Ведь около 50% неуспеха проектов Knowledge Management случается, когда содержание этих процессов недопонимается или понимается их участниками поразному. Поэтому вне зависимости от того, насколько компания продвинулись в реализации задач управления знаниями, инициаторам проекта стоит остановиться и уточнить, чем в этом проекте нужно управлять.

Визуальное интервью

Силами специалистов, занимающихся управлением знаниями в организации (это могут быть специалисты по управлению знаниями или другие специалисты HRили IT-департаментов, которым руководство поручило вести проект по управлению знаниями), можно провести следующее исследование: организовать встречи с каждым из руководителей организации, включая ее топ-менеджеров. На встрече попросить участников выполнить рисунки на тему «Что такое идеальное управление знаниями», а также дать пояснения и комментарии к этим рисункам. На втором рисунке нужно попросить отобразить процессы управления знаниями в организации, то есть то, как это происходит сейчас. Далее – спросить, чего не хватает, чтобы и вторая картинка стала идеальной? Какие основные препятствия есть в настоящее время (что мешает)? Какие условия необходимы для успешной реализации (что поможет)? Затем попросить назвать три (или больше) основные выгоды, которые руководители получат от управления знаниями, и спросить, что каждый из руководителей готов предпринять для воплощения идеала.
Все пожелания и предложения нужно внимательно выслушать, уточнить, записать. Вряд ли нужно упоминать, что пожелания, полученные от директора, президента, председателя совета директоров или другого основного «стейкхолдера», должны стать основой для дальнейших действий. Можно также привлечь к исследованию и других сотрудников организации. Такое исследование называется «визуальное интервью».

Согласование понятия «управление знаниями»

Следующий необходимый шаг – обсуждение и согласование полученных понятий и определений, чтобы учесть все высказанные пожелания и сформулировать определение управления знаниями в организации, а также те его основные задачи, которые и позволят повысить эффективность работы компании. Встречу лучше всего провести в формате семинара или даже тренинга, куда стоит пригласить всех руководителей. Можно также пригласить экспертов в разных направлениях деятельности компании для того, чтобы каждый из них рассказал всем участникам, что означает для него понятие «управление знаниями», какие процессы (или проекты) его составляют, что они помогут улучшить. В ходе общения нужно выбрать общие для всех составляющие, сформулировать определение. Спросить – все ли согласны? Нужно ли что-то добавить? Обратите особое внимание на продолжительность встречи (краткость), хорошую организацию и «яркость». В результате инициатор получит единую картину того, что для конкретной организации означает «управление знаниями», согласованную и одинаково понимаемую руководителями цель, список наиболее актуальных задач (который в дальнейшем можно использовать для «пилотных» проектов), особенности процессов обмена знаниями в организации, а также, что не менее важно, интерес и поддержку на уровне руководителей.

Рассмотрим примеры согласованных и понимаемых единообразно понятий «управления знаниями» в организациях с разным бизнесом и разными стратегическими и тактическими задачами (рис. 1, 2, 3).

Knowledge Management: определяем содержание проекта

Управление знаниями – создание условий для эффективных коммуникаций и обмена знаниями между подразделениями, сотрудниками, клиентами для согласованного производства и распространения продукции компании.

Управление знаниями – процесс создания, накопления, сохранения и распространения знаний и информации, лучшего опыта компании и использование их для оказания клиентам услуг наилучшего качества.

Управление знаниями – процесс создания организационных, коммуникационных и технических условий (предпосылок) для передачи информации, знаний и опыта от предыдущих оргкомитетов последующим с целью сокращения рисков на всех этапах подготовки и проведения Игр. Это также процесс эффективного выявления, визуализации, распространения, организации и применения знаний, информации и опыта как основного ресурса для планирования, проведения Игр и создания их Наследия.

Knowledge Management: определяем содержание проекта

 
Управление знаниями – это управление изменениями, которые будут в дальнейшем происходить как в «информационном поле», так и в умах сотрудников и руководителей. Первый этап в направлении позитивных изменений – интерес к новым процессам и понимание их сущности, и этот шаг уже сделан.

Аудирование знаний и информации (Knowledge Audit)

На данном этапе инициаторам проекта становятся очевидны цель и задачи, конечный итог проекта, сформулированный в определении управления знаниями. Это самое подходящее время для вовлечения сотрудников-носителей знаний в детализацию задач, чтобы определить содержание проекта (или программы) по управлению знаниями. Можно провести ряд исследований под общим названием Knowledge Audit, или аудирование знаний и информации. Аудирование знаний и информации проводится для того, чтобы понять, достаточен ли текущий уровень знаний сотрудников, хватает ли ресурсов знаний и информации, доступны ли они сотрудникам, какие знания являются «ключевыми» для разных бизнес-процессов, а также выявить белые пятна – пробелы в необходимых знаниях. Выяснить, умеют ли сотрудники использовать нужные им ресурсы, известно ли им, как формализовать и где сохранить итоги своих проектов, знают ли экспертов в своих областях, эффективно ли проходит обучение новичков и т. д.
Аудирование необходимо для того, чтобы детализировать задачи проекта, определить тактические действия и выявить наиболее «узкие места» (например, для «пилотного» проекта), а также собрать идеи и предложения основных участников процессов управления знаниями – носителей знаний и экспертизы, то есть сотрудников организации.

Аудирование знаний можно провести в трех форматах – с использованием опросника и последующего аналитического исследования, методом фокус-группы или провести выборочные интервью.

Пример из практики

В процессе аудирования знаний и информации инициатор проекта задает четыре основных вопроса:

  • Какие знания и информация вам необходимы для выполнения работы?
  • Какие знания и информацию вы используете?
  • Всегда ли вы знаете, где найти необходимые вам знания и информацию?
  • Каких знаний и информации вам не хватает?

Формулировки вопросов могут несколько различаться, их также можно задавать вместе с другими важными для конкретной ситуации вопросами. Например, в российской организации, спланировавшей проведение крупнейшего спортивного мероприятия в 2009 г., необходимо было проверить, достаточен ли уровень подготовки разных категорий сотрудников (должностных позиций, профессиональных направлений, стажа работы) для проведения спортивного мероприятия: в профессиональных направлениях, которых было около 50, среди руководителей и среди новичков. С помощью аудирования можно выделить каждую категорию отдельно, чтобы посмотреть, например, хорошо ли поставлено обучение новичков.

Кроме того, было важно узнать, какие «пробелы» существуют между необходимыми и существующими знаниями (качественно и количественно), в достаточной ли степени известны имеющиеся ресурсы информации и знаний, умеют ли сотрудники их использовать. Это позволило бы, с одной стороны, оценить эффективность регулярно проводимых для всех категорий сотрудников обучающих программ и мероприятий, с другой – понять, насколько активно обучаются новички. С третьей стороны – оценить доступность и качество создаваемых источников знаний и информации и коммуникационных ресурсов. Сотрудниками департамента управления знаниями была применена методика диагностики с использованием опросника, которая позволяет «охватить» одновременно большие группы сотрудников и является менее трудозатратной для разработки, проведения и анализа результатов, чем методы фокус-группы и интервью. Поэтому для масштабного первичного аудита знаний лучше всего использовать именно ее.

Прежде всего, сотрудникам департамента управления знаниями было необходимо разработать содержание исследования, шкалы оценки, категории участников.

Содержание подобных исследований всегда определяется тем, какой результат планируется получить. Например, если включить шкалу «стаж работы в компании», это позволит отдельно проанализировать возможности обучения для новичков. Опросник должен содержать не более 30 вопросов, чтобы затраты времени на его заполнение составляли около 10–15 минут (рис. 4).
Кроме того, необходимо было заранее продумать способы обработки и анализа ответов, а также обязательно включить поля для мнений и предложений – именно эта часть исследования часто становится очень результативной. Кроме того, именно она служит дополнительным фактором мотивации к участию сотрудников – ведь их мнение будет принято во внимание.

Knowledge Management: определяем содержание проекта

Формат проведения – вторая составляющая «успешного» исследования. В частности, важно продумать, ПОЧЕМУ сотрудники станут участвовать в опросе.

Например, можно придумать призы и награды первым ответившим, высказавшим наиболее ценные идеи и предложения.

В приведенном для примера исследовании было использовано несколько факторов мотивации: письмо от президента компании с объяснением, почему важно принять участие в опросе, возможности высказать мнения и предложения (быть услышанными), а также объявление благодарности (на уровне всей организации) наиболее активным участникам. Эта тема была также включена в повестку общего собрания, на котором объяснили, как принять участие в исследовании и к какому сроку нужно его завершить. В исследовании приняли участие около 70% сотрудников, и, таким образом, его результаты были релевантны.

Было выяснено, что многие (около 60%) считают недостаточным свой уровень понимания того, что они должны делать во время спортивного мероприятия и перед ним. Это связано еще и с тем, что половина участников испытывает затруднения с использованием основных ресурсов знаний и опыта (не умеют и не знают, что, где и как искать).

В особенности это относилось к новичкам. Участники также отметили важность для них экспертного мнения и знаний коллег, с определением которого они также испытывают затруднения. Не все также были знакомы с опытом зарубежных экспертов, которые уже провели подобное мероприятие или же находятся на другой стадии его планирования (и, следовательно, являются более знающими в этой области людьми). Многие отметили недостаток знаний в областях проектного и процессного управления, отсутствие возможностей эффективно коммуницировать с экспертами других подразделений (нет навыков и недостаточно развита коммуникационная среда – интранет-портал, недостаточно также информации о том, «кто что знает»).

Для последующего анализа результатов сотрудники департамента управления знаниями перевели ответы участников в формат Excel. Графическое исполнение дает возможность для построения графиков и проведения последующего анализа. Это позволило инициаторам проекта еще не раз вернуться к сравнительному анализу результатов обучения разных категорий сотрудников, проанализировать эффективность обучения и способов обмена знаниями и т. д.

Результаты этого исследования помогли сотрудникам департамента управления знаниями лучше понять, какие именно инструменты управления знаниями будут способствовать росту эффективности работы сотрудников, то есть выявить «белые пятна» в потоках знаний и информации, которые предстояло заполнить в перспективе. Появилась также возможность отдельно проанализировать эффективность обучения новичков.

Сотрудники департамента уп равления знаниями распространили краткие результаты исследования по организации в информационном письме и также рассказали о них на собрании сотрудников, чтобы все участники о них знали.

Цель и задачи подобного исследования можно сформулировать исходя из уже понятных ранее задач управления знаниями.

Другими словами, как и в любом другом исследовании, инициатор проекта выдвигает основную гипотезу, чтобы подтвердить (или опровергнуть) ее и детализировать задачи. Например, в это же исследование можно включить и диагностику мотивации к обмену знаниями, корпоративной культуры, способов обмена знаниями, оценку работы сервисов управления знаниями и т. д.1 Фокус-группы и интервью чаще применяются для определения содержания инструментов управления знаниями – «баз знаний», интеллектуальных активов, сообществ практиков и пр.2

Подведение итогов аудирования

Результаты аудирования знаний позволят разработать (или детализировать) содержание программы или проекта по управлению знаниями. Например, по результатам проведенного исследования в компании, запланировавшей проведение крупнейшего спортивного мероприятия, сотрудниками департамента управления знаниями совместно с HRспециалистами были разработаны и проводились новые и дополнительные обучающие программы разных форматов (в частности, обучение эффективным коммуникациям, программы профессионального обучения «Практика»), включая и тренинги по развитию компетенций в области управления знаниями (например, программу «Введение в управление знаниями для новичков»). Были также разработаны и другие инструменты, например, организовано сообщество практиков «Координаторы знаний» (рис. 5).

Knowledge Management: определяем содержание проекта

В перспективе, например через год, компании потребуется провести исследование, аналогичное первому. Оно покажет, куда двигаться дальше, а также позволит измерить эффективность работы.

Итак, компания сделала первые шаги, определила стратегические и тактические задачи – содержание проекта или программы по управлению знаниями, тем самым запланировав свой успех.

В последующих статьях цикла поговорим о выборе инструментов управления знаниями, способах мотивирования сотрудников к обмену знаниями, о том, как управление знаниями помогает развивать эффективное взаимодействие. А также о том, что такое корпоративная культура обмена знаниями и как ее создать, как извлекать уроки из ошибок, чтобы получить позитивный опыт, как создать базу знаний, чтобы она превратилась в интеллектуальный актив компании, словом – как с помощью управления знаниями решить повседневные задачи и открыть новые возможности для бизнеса компании.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Продолжите чтение после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

Читайте после регистрации:

  • Примеры составления KPI
  • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
  • Оценка результатов труда персонала
  • Анкета для проведения структурированного интервью
  • и другие полезные статьи

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль