Развитие ключевых сотрудников

4196
 Степанов Александр
начальник отдела обучения и развития персонала, ОАО «Ростелеком», г. Москва
Программа целевого развития персонала, внедренная в компании ОАО «Ростелеком» в конце 2008 г., совмещает в себе три принципиально различающихся системы: наставничества, карьерного планирования и управления сотрудниками с высоким потенциалом.

В современной экономической обстановке руководству компании важно уметь четко определять не только объем инвестиций в персонал, но и целевую аудиторию вложений. Для этого отдел обучения и развития ОАО «Ростелеком» разработал Программу целевого развития, задача которой - выявление сотрудников с высоким потенциалом и планирование их профессионального роста. Она позволяет усовершенствовать сильные качества этих людей и «подтянуть» слабо выраженные, но необходимые в работе, т.е. действие программы - точечное, целенаправленное. Также она помогает выяснить, насколько заинтересованы руководители и наставникив передаче своего опыта, умеют ли адекватно оценивать подопечных и планировать их карьерный рост.

Суть программы заключается в том, что участники (наиболее перспективные специалисты компании) самостоятельно определяют свои карьерные ожидания, а затем совместно с наставниками оценивают степень развития своих компетенций, сильные и слабые качества, дирейлеры (сильные стороны, которые могут оказаться помехой для карьерного развития). На основе этой оценки каждый работник с помощью наставника формирует план своего развития на среднесрочный период (3 года).

Компания «Ростелеком» основана в 1993 г. Предоставляет услуги междугородной и международной связи конечным пользователям во всех субъектах РФ, задействуя инфраструктуру региональных операторов. Имеет 7 региональных и 2 функциональных филиала. Общая численность персонала - около 21 тыс. человек.

Важно отметить, что проведение Программы целевого развития не гарантирует компании того, что впоследствии это поможет закрыть конкретную вакансию, а сотруднику - что на освободившуюся должность возьмут именно его. Кроме того, программа дает возможность не только вертикального, но и горизонтального должностного перемещения. Рассмотрим подробнее ее основные принципы.

Принципы реализации программы

Программа заключается в непрерывном профессиональном и личностном развитии сотрудников, результатом которого становится их переход к более сложным должностным обязанностям. Участники приобретают необходимые опыт, знания и навыки благодаря решению определенных программой задач. Они могут быть как управленческими, так и профессиональными, поскольку компания предоставляет возможность построения и горизонтальной карьеры (работа в разных областях, смена специализации), и вертикальной (освоение разных уровней руководства). Главные условия карьерного продвижения в рамках программы - желание сотрудника развиваться, его способность объективно оценивать свои знания и навыки, нацеленность на успешное решение поставленных задач.

Важно отметить, что программа легко интегрируется в общую систему управления персоналом благодаря простому алгоритму ее проведения, включению в нее обязательного разъясняющего семинара для участников и наставников, специально разработанной системе их мотивации, доступному формату документов (Опросного листа, Плана целевого развития), удобному электронному учету результатов.

Галина Погодина,
директор по персоналу Iveco в России, г. Нижний Новгород:

«Презентацию проекта лучше делать до проведения оценки участников, тогда логика проведения оценки и смысл оценочных процедур будут более понятны икам».

Критериями отбора сотрудников для участия в программе стали: итоги работы, наличие предложений по повышению эффективности деятельности, высокий потенциал, который может «закрыть» потребности конкретной функции компании (например, технической, коммерческой) в ближайший, среднесрочный периоды. По этим критериям отдел обучения и развития отобрал 10% работников от общей численности персонала компании (количество участников «пилотного» запуска составило 2%).

Предварительная самооценка

Для предварительной самооценки сотрудник заполняет специальный опросник, состоящий из двух частей. Первая посвящена карьерным ориентациям и позволяет человеку лучше понять, что именно он хочет получать от компании в дальнейшем, что способен отдавать ей взамен, каковы возможные ограничения на пути к достижению карьерных целей. Ответив на вопросы, он может ознакомиться с приведенной в конце формы интерпретацией ответов. В опроснике заложены пять видов карьерных ориентаций:

Галина Погодина,
директор по персоналу Iveco в России, г. Нижний Новгород:

«Критериями отбора участников могут быть как качество и результаты работы сотрудников, так и потенциал».

1. Продвижение вперед- желание повышения в должности или в статусе. Подразумевает рост влияния, престижа и финансового вознаграждения.ритериями отбора участников могут ыть как качество и результаты работы сотрудников, так и потенциал».

Люди, следующие этой стратегии, чаще всего трудятся в крупных организациях или профессиональных ассоциациях.

Развитие ключевых сотрудников

2. Гарантии надежности- потребность иметь стабильную работу, ощущать порядок в компании. В идеале взаимоотношения с работодателем характеризуются взаимоуважением, преданностью. Такие сотрудники, в отличие от представителей других групп, зачастую стремятся к постепенному продвижению по службе, а повышение для них представляется символом их влияния и ценности в организации.

3. Самостоятельность- стремление не быть в центре деятельности компании, а «уйти на периферию». Эти люди делают упор на личной автономии, завоевании «пространства» и доверия к своей работе, на ответственности за итог, а не привязку к процессам, правилам и нормам коллег. Готовы трудиться упорно, часто в качестве специалистов-профессионалов или в малом бизнесе, ради условий, обеспечивающих большую самостоятельность и самоуправление. Интересная и увлекательная работа важна и обычно сопутствует такой ориентации, но личная свобода выступает конечной целью. Вершиной карьеры такого человека обычно становится статус эксперта.

4. Баланс между работой, личными взаимоотношениями и саморазвитием.Дляэтих людей профессиональная деятельность - лишь один из важных жизненных аспектов, хотя у таких сотрудников приоритеты могут отличаться в разные периоды и в разных обстоятельствах. Как и стратегия самостоятельности, эта карьерная ориентация требует значительной гибкости.

5. Увлеченность - необходимость вызова и захватывающей работы. Человек стремится к продвижению, иногда по горизонтали - к центру действий, событий и творчества. Таким профессионалам бывает трудно отделить себя от своей деятельности. Организация, в которой они трудятся, может быть крупной или малой, но в первых им сложнее работать из-за большой степени бюрократизации.

Наряду с карьерными ориентациями участник программы определяет уровень влияния на свою карьеру личных ограничений. К ним могут относиться: наличие семьи, карьера супруга, родительская ответственность, состояние здоровья, эмоциональные проблемы в семье, недостаточная географическая подвижность, нехватка профессиональных связей и т.п. Например, наличие семьи и маленького ребенка может стать для участника ограничением к росту, если более высокую должность ему предлагают в другом городе, регионе.

Во второй части опросника сотрудник самостоятельно определяет уровень развития своих профессиональных компетенций. Аналогичную форму для их оценки отдельно от работника заполняет его наставник.

Итоговая оценка

После заполнения опросников участники и наставники проходят однодневный обучающий семинар (в группах по 15 человек). В ходе занятия специалист отдела обучения и развития знакомит работников с основными принципами, целями и предполагаемыми результатами программы, а также шагами по ее реализации.

После завершения семинара участник и наставник обсуждают свои оценки, выставленные в опроснике. В ходе этого разговора они должны прийти к единому мнению относительно каждой выставленной оценки и совместно заполнить третий экземпляр опросного листа, представляющий собой модель компетенций, уровень проявленности каждой из которых описан конкретными примерами (см. таблицу).

Развитие ключевых сотрудников

Развитие сотрудника выражается в повышении его вклада в дело компании при исполнении даже одних и тех же должностных обязанностей. Программой подразумевается, что каждая компетенция может быть проявлена на одном из четырех уровней:

Обучающийся помощник - новичок в должности и компании, ассистент, помощник, исполнитель поручений.

Независимый эксперт - самостоятельный исполнитель с высоким уровнем подготовки и ответственности.

Лидер и наставник - сотрудник, способный делиться своим опытом с коллегами.

Интегратор - тот, кто ищет новые эффективные решения.

План целевого развития

Опросный лист, заполняемый в ходе итоговой оценки совместно с наставником, позволяет участнику определить три наиболее сильных свои стороны и три качества, требующих совершенствования. Они заносятся в План целевого развития, который участник формирует самостоятельно, руководствуясь следующими принципами:

  • сильные компетенции необходимо поддерживать;
  • для областей развития (слабых сторон) нужно определить развивающие задачи, которые помогут повысить их уровень. Развивающей задача считается в том случае, если отвечает пяти и более из приведенных ниже призн
  • успех и неудача одинаково возможны при решении задачи;
  • задача требует проявлений лидерства и инициативы;
  • подразумевается работа в команде незнакомых людей или вовлечение многих сотрудников;
  • задача оказывает непривычное давление на исполнителя;
  • при ее решении необходимо влиять на людей, которые не подконтрольны исполнителю;
  • задача разнообразна и не структурирована (например, кросс-функциональный проект);
  • процесс решения задачи находится под пристальным контролем влиятельных людей;
  • требуется формирование команды;
  • задача имеет стратегическое значение и сложна в интеллектуальном плане;
  • задача подразумевает взаимодействие исполнителя с «очень хорошим» или, наоборот, «плохим» руководителем;
  • для ее решения не хватает важной составляющей.

Для работы над каждой областью развития участнику совместно с наставником необходимо выбрать несколько развивающих задач на срок от года до трех лет (их перечень предложен в одной из раздаточных брошюр по программе).

Пример

  • исполнение обязанностей руководителя во время его отсутствия;
  • стажировка в другом филиале с целью обмена опытом;
  • работа на идентичной должности в другом филиале;
  • руководство кросс-функциональным проектом;
  • представление интересов компании во внешнем проекте;
  • посещение тренинга;
  • посещение конференции;
  • увеличение ответственности при выполнении заданий в рамках подразделения.

Список задач может слегка корректироваться, например, дополняться такими, которые придумает наставник для подопечного. Все изменения в обязательном порядке согласуются с отделом обучения и развития.

Отдельно при составлении Плана целевого развития описываются дирейлеры. Это позволяет сотруднику предотвратить появление возможных проблем, связанных с недостаточным контролем ограничителей карьерного развития.

Таким образом, План целевого развития включает описание карьерной ориентации участника, его следующую должность (и соответствующий ей функционал), три сильных стороны, три области развития, дирейлеры и перечень развивающих задач на срок до трех лет.

Программа целевого развития ориентирована на людей с проактивным подходом к построению карьеры, поэтому основная ответственность за ее реализацию возложена на самих участников. Руководители, наставники и специалисты отдела обучения и развития только предоставляют им возможность для карьерного роста и выступают в роли помощников, поддерживая инициативы сотрудников в рамках развивающих задач, организуя необходимые обучающие мероприятия и проводя мониторинг выполнения планов целевого развития участниками.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль