Коучинг в России

6182
В сложной экономической ситуации спрос на услуги коучей повысился. Чтобы получить ясное представление об основных тенденциях в этой сфере развития персонала, а также сформировать четкие критерии выбора поставщиков услуг, одно из крупных международных производственных предприятий поручило компании «Амплуа-брокер» провести исследование рынка коучинга в России.

В начале 2009 г. казалось, что многие процессы, связанные с обучением и развитием персонала, приостановились. Привлечение внешних провайдеров сильно сократилось, рынок услуг корпоративного обучения «сжался». Уменьшение бюджетов на развитие привело к тому, что компании начали искать внутренние ресурсы для поддержания систем обучения и новые его формы.

Удивительно, но в такой ситуации вырос спрос на услуги коучей. Организации, в которых коучинг уже использовался, не перестали привлекать внешних специалистов, а начали активно развивать это направление силами менеджеров. Там же, где о нем до кризиса только задумывались, не отказались от этих планов, несмотря на тяжелые времена.

Как и в каких ситуациях использовался коучинг? Почему компании порой предпочитали его, к примеру, тренингам? Исследование, проведенное специалистами «Амплуа-Брокер», прояснило ситуацию и дало ответ на многие подобные вопросы. Данное исследование было кабинетно-полевым: помимо информации о 60 организациях, полученной из открытых источников, в нем учитывались сведения из интервью с представителями семи предприятий.

Две позиции

У компаний-заказчиков, как правило, две основные позиции относительно коучинга. По-мнению приверженцев первой, коуч - это профессия, которой следует обучаться так же основательно, как и любой другой. Поэтому настоящий коучинг способен провести только специалист, годами оттачивающий свое мастерство. Безусловно, можно подготовить руководителя - развить у него навыки «легкого» коучинга, однако лучше привлечь внешнего проверенного профессионала. Обычно такие компании применяют коучинг только в работе с ключевыми сотрудниками (управленцами, участниками кадрового резерва, преемниками руководящих должностей).

Сторонники второй позиции считают, что коучинг эффективен, когда представляет собой стиль менеджмента. Поэтому в роли коучей могут выступать начальники по отношению к своим работникам. Эти организации выстраивают системы коучинга, охватывающие все уровни подчинения, начиная с верхнего, и инвестируют в развитие у руководителей навыков коучинга. Внешние специалисты могут быть привлечены, но только для менеджеров высшего звена.

Выбор той или иной позиции, как правило, определяется корпоративной культурой компании и личными представлениями первых лиц о коучинге, ведь при его внедрении необходима поддержка руководства.

Когда нужен коучинг

Исследование показало, что главная причина, по которой предприятия начинают использовать внешний или внутренний коучинг, - постановка перед сотрудниками и руководителями амбициозных целей, способных вызвать у них опасения и непонимание. Именно поэтому кризис оказался прекрасным временем для коучей. Неопределенность, в которой пришлось действовать управленцам, наложила отпечаток амбициозности практически на любую бизнес-задачу. Соответственно, возросло число компаний, использующих коучинг в качестве инструмента поддержки менеджеров в достижении целей.

Пример

Банк поставил перед ключевыми специалистами руководящего уровня амбициозные цели, связанные с расширением присутствия в регионах. Для этих сотрудников задачи оказались новыми, сложными и масштабными, к тому же требовали изменения привычного поведения и установок. Помочь в их решении мог только коуч. В отличие от консультанта, который обычно объясняет, что и как делать, но при этом не раскрывает профессиональный потенциал клиента, коуч ставит вопросы таким образом, что его подопечный сам находит на них ответы. Коучинг позволяет найти «скрытые резервы» клиента не только как личности, но и как профессионала. Поэтому для работы с ключевыми специалистами банк привлек внешних коучей.

Другая причина использования коучинга - желание организаций улучшить конкретные бизнес-процессы.

Пример

Телекоммуникационная компания начала использовать коучинг для руководителей в связи с необходимостью повышения качества одного из HR-процессов - оценки эффективности деятельности. В роли коучей выступали менеджеры по персоналу: присутствовали на оценочной встрече начальника с подчиненным, наблюдали за их общением, затем проводили с управленцем коучинговую сессию. Простая консультация предполагает, что руководителю лишь рассказывают, как нужно было поступить в той или иной ситуации. В данном же случае роль HR-специалиста заключалась в том, чтобы в ходе беседы помочь менеджеру самому найти способы повышения эффективности оценочной процедуры.

Положительный результат сессии не заставил себя ждать: улучшилось качество выполнения поставленных перед сотрудниками задач, сократилось количество увольнений по причине недовольства карьерой (в рамках оценочной беседы обсуждался в том числе и карьерный вопрос). Кроме того, коучинг приобрел популярность среди управленцев: «испытав» действенность метода на себе, многие из них выразили желание освоить навыки коуча.

Еще одна причина использования коучинга заключается в желании руководителя изменить те поведенческие проявления или компетенции подчиненного, которые мешают сотруднику быть эффективным. В этой ситуации, в отличие от вышеописанных, определяются цели программы коучинга, которые обычно касаются конкретных бизнес-задач и показателей. В начале программы фиксируется, что именно работник должен научиться делать по-другому для того, чтобы стать эффективным (или до какого уровня ему нужно развить компетенцию).

Как начать

Многим менеджерам по обучению и развитию, понимающим, что коучинг - эффективный и необходимый инструмент для руководителей, сложно объяснить это самим управленцам. Далеко не все из них хорошо знакомы с коучингом, и ситуация напоминает 1990-е годы, когда новинкой был тренинг, и его точно так же приходилось «продавать» менеджерам. Специалисты, уже имеющие подобный опыт, советуют кадровикам следующее:

1. Активно искать удобный момент. Если внутренний заказчик обратился за помощью в решении сложного вопроса, не стоит предлагать ему привычный метод, например, тренинг. Многие проблемы преодолеваются не обучением, а тонкой, индивидуальной работой с человеком. Если это уместно, можно предложить коучинг. Однако такая идея не всегда встречает отклик с первого раза, и тогда важно дождаться другого удобного момента.

Пример

Руководство банка поставило перед топ-менеджерами амбициозные цели, требующие изменения привычных подходов к решению задач, а возможно, и установок. Отделу обучения было поручено вооружить управленцев всеми необходимыми знаниями и навыками, а также поддержать высокий уровень их вовлеченности на протяжении большого периода времени. Руководитель учебного центра аргументированно предложила начальству привлечь внешних коучей и получила согласие. Конечно же, она понимала, что коуч в ходе сессии не дает знания и не развивает навыки, - подопечный формирует их уже после, а коуч лишь помогает этому процессу «не забуксовать». Но в данном случае проблема была не в недостатке знаний и навыков (они у управленцев были, но «в запасе»), а в новом их применении, т.е. раскрытии.

2. Приводить примеры других компаний.Полезно использовать бенчмаркинг, который HR-отдел может провести как самостоятельно (на основе данных из открытых источников), так и в закрытом сообществе (например, в Trainings INDEX). Сравнительный анализ покажет популярность коучинга для определенных должностей в отрасли или в компаниях-флагманах, лучшие практики его использования и потенциальную полезность метода для конкретной организации.

3. Демонстрировать ценность коучинга самим руководителям, выступая в роли их коучей.Для этого даже не обязательно декларировать им, что в организации проводится коучинг. В упомянутой выше телекоммуникационной компании HR-менеджеры не объявляли, что используют техники коучинга - развивающие вопросы, поиск скрытых ресурсов и т. д. Если слово «коучинг» может насторожить целевую аудиторию, стоит заменить его.

Факторы успеха

Исследование выявило, какие уроки извлекли компании из процесса внедрения коучинга (с участием как внешних, так и внутренних коучей). Как показывает практика, наиболее важны следующие аспекты:

1. Соблюдать баланс «формализация-свобода» при поддержке системы коучинга.При использовании этого метода необходима тонкая настройка взаимодействия коуча и его подопечного, во многом основанная на их доверии друг другу. Важно не подавить данный процесс корпоративной бюрократией, но и не пустить его на самотек. Оптимальный формат контроля для сохранения этого баланса - несложная отчетность, например, в конце программы коучинга (обычно она длится 10 сессий). Шаблон отчета должен быть простым, понятным, но в то же время информативным. Получателем документа может быть и куратор программы со стороны HR-отдела, и руководитель обучаемого.

2. Установить, как будет определяться эффективность коучинга.Сделать это поможет понимание того, зачем вообще он нужен. Без четких критериев оценки результативности не стоит начинать процесс, даже несмотря на настойчивые требования внутренних заказчиков.

Варианты КПЭ программы коучинга:

  • процент достижения целей, стоящих перед подопечными коучей;
  • итоги исследования удовлетворенности сотрудников, включающего вопросы о качестве менеджмента/лидерства в организации;
  • снижение текучести кадров по причине отсутствия перспектив развития, недовольства руководством;
  • снижение текучести по причине отсутствия обучения (коучинг - инструмент развития, и сотрудники воспринимают его именно так);
  • улучшение компетенций подопечных коучей (выясняется с помощью повторной оценки «360 градусов», ассессмент-центра, фидбека руководителей и т. д.).

3. Ставить конкретную цель перед подопечным коуча и его руководителем.

Часто перед сотрудником ставятся не вполне ясные цели, или его начальник относится к коучингу формально (а то и вовсе не принимает в нем участия). В данном случае на первый план выступает профессионализм самого коуча (неважно, внешнего или внутреннего). Он должен гарантировать четкость целей коучинга. Идеальная ситуация, когда они зафиксированы в индивидуальном плане развития или бизнес-плане на определенный период.

4. Организовать непрерывную информационную поддержку всех участников процесса - руководителя, коуча, сотрудника. Это важно и для компаний, привлекающих внешних коучей, и для тех, где применяется система коучинга от начальника к подчиненным. Лучше всего создать в организации сообщество (онлайн или очное) коучей-менеджеров, благодаря которому руководители смогут освежать свои навыки, обсуждать сложности, получать поддержку и обратную связь от коллег. Сообщество может иметь отдельную страницу на корпоративном портале, собственную рассылку и т. д. К информационной поддержке также относится ненавязчивое, но настойчивое напоминание и контроль со стороны HR-специалиста соблюдения основных правил и процедур, касающихся коучинга.

5. Выбирать в качестве подопечного зрелого человека. К этому выводу пришли все компании, принявшие участие в исследовании: если сотрудник незрел личностно и профессионально -коучинг ему может даже навредить. В подобных случаях лучше предлагать менторинг (наставничество).

6. Тщательно работать над созданием пар «коуч - подопечный».Есть два распространенных подхода к этому вопросу. В первом случае пары подбирает HR. После встреч со всеми коучами он самостоятельно определяет, кто из потенциальных подопечных наилучшим образом подходит им по личностным качествам или уровню. Во втором случае коуча выбирает сам сотрудник после общей для всех встречи, где коучи проводят небольшие демо-сессии или делают мини-презентации. За рубежом также распространена практика случайного распределения пар.

Как отмечают представители компаний, принявших участие в интервью в рамках исследования, вне зависимости от выбранного способа обязательно нужно давать подопечным возможность поменять коуча. Мало объявить им об этом, необходимо после двух-трех встреч поинтересоваться, как проходят сессии, сложилась ли атмосфера доверия в ходе их общения.

7. Убедиться, что коуч правильно понимает, кто является его клиентом.

Многие внешние коучи называют своих подопечных клиентами (считается, что это отголосок психотерапии, в сфере которой изначально работали многие коучи). Однако данный подход чреват определенными проблемами для компании-заказчика. Коучи ориентируются на самих подопечных, стремятся удовлетворить их запросы. А это может отклонить сессию в сторону решения личных задач сотрудника, которые подчас идут вразрез с интересами организации.

Клиент бизнес-коуча - сама компания в лице работника, по отношению к которому применяется этот метод. Следует добиваться от специалиста правильного понимания того, кто его клиент. Менеджеру по персоналу нужно обсудить с коучем роли участников процесса, объяснить ему, от кого поступил заказ на коучинг.

8. Управлять риском «закрытых дверей». Коучинг - процесс, не терпящий свидетелей. Он проходит один на один, за закрытыпосредственных участников, не знает, что происходит за ними. Так, в компании, принявшей участие в исследовании, топ-менеджер, на которого возлагались большие надежды, после трех сессий с внешним коучем заявил о своем решении заняться творчеством, писать картины и покинуть организацию. Ситуацию удалось разрешить, но для снижения риска ее повторного появления в компании теперь уделяется больше внимания постановке целей коучинга, регулярно собирается обратная связь от сотрудников, введена минимальная, но «дисциплинирующая» отчетность от коуча.

Как показало исследование, некоторые организации предпринимали попытки заключения договора на услуги коучинга с частичной оплатой после достижения целей, поставленных перед ним, и/или после получения позитивной обратной связи от подопечного. Однако сами коучи неохотно идут на это, как, впрочем, и подавляющее большинство тренеров.

9. При внедрении системы внутреннего коучинга создавать условия, при которых руководитель не может не быть коучем. Есть множество примеров «угасания» инициатив по внедрению внутреннего коучинга, когда средства, направленные на обучение управленцев этим навыкам, оказывались потраченными впустую (умения не применялись менеджерами). Лучшей практикой решения данной проблемы стало введение в оценку самих руководителей показателей, демонстрирующих их коучинговую работу с подчиненными.

Пример

Компания реализовывала стратегию подготовки лидеров внутри организации. Поскольку достичь этой цели без применения коучинга было невозможно, руководителям объяснили необходимость выполнения роли коуча по отношению к своим сотрудникам. Активность процесса была низкой до тех пор, пока в процедуру ежегодной оценки менеджеров не включили обратную связь от подчиненных. От их мнения о коучинговой деятельности начальников (фидбек проводился по методу «360 градусов») зависела карьера и вознаграждение последних.

Портрет коуча

Анализ информации, полученной в ходе исследования, позволил составить обобщенный портрет коуча в России и показал, что он не обладает специфическими характеристиками, отличающими его от тренера. Чтобы стать успешным коучем, не обязательно проходить системное обучение в данной области. На отечественном рынке есть востребованные специалисты (более 1000 часов коучинга с клиентами), не имеющие официального сертификата от какой-либо (российской или зарубежной) школы коучей. Правда, ситуация начинает меняться, и все больше клиентов обращают внимание на профессиональную подготовку в этой области. Некоторые (пока меньшинство) сторонятся выходцев из психотерапии, каковых среди коучей порядка 40%. Многие компании, наоборот, не против использования элементов психотерапии на коучинг-сессиях с сотрудниками.

Обучение коучингу и повышение квалификации коучей проходит, как правило, не в специализированной школе, а на краткосрочных тренингах и курсах, в том числе зарубежных экспертов. Пока в России нет безусловного лидера среди школ коучей - организации, выпускникам которой доверяют безоговорочно. Поэтому среди клиентов есть приверженцы разных школ.

Далеко не у всех коучей есть супервизор - наставник, помогающий поддерживать и поднимать профессиональный уровень. Таких коучей около 20%. За рубежом наличие супервизора - это одно из обязательных условий в работе с серьезным клиентом и говорит об ответственном отношении к работе. В России на это пока не обращают большого внимания, но совершенно точно смотрят, когда последний раз коуч посещал профессиональный тренинг.

Отечественные коучи делятся на две равные группы. Одни не дают список своих клиентов, ссылаясь на профессиональную тайну. «Не все компании готовы заявлять, что с их руководителями работают коучи, боясь тем самым обнаружить несостоятельность своих управленцев», - считают они. Другие охотно предоставляют такой список, заявляя: «А как же - ведь это моя визитная карточка». При этом один и тот же клиент может оказаться в списке рекомендателей как первого, так и второго коуча. А качество клиентского списка в совокупности с уровнем руководителей, с которыми работал специалист, становится основным аргументом при принятии решения о сотрудничестве с ним.

Стоимость одного часа коучинга колеблется от 2 до 140 тыс. рублей (у зарубежного коуча для первых лиц компаний, действующих в России). Чаще всего цена составляет 15 тыс. рублей за час сессии.

Удивительно, но в нашей стране средний возраст коуча выше, чем у тренера (представителя тренингово-консалтинговой компании) - 41 год против 33. Интересно и то, что женщин среди коучей больше, чем мужчин. Видимо, природное желание прекрасной половины человечества менять мир к лучшему влияет и на рынок коучинга в России.

Как выбрать коуча

Выбор коуча - это в основном вопрос доверия между ним и потенциальным подопечным. Но прежде компании необходимо провести первичный отбор (как в рекрутинге), чтобы минимизировать риск привлечения непрофессионального коуча. Рекомендуется делать выбор на основе следующих критериев:

1. Уровень персонала, с которым работал коуч.

2. Качество клиентского листа.

3. Количество наработанных клиентских часов (общее либо за определенный период, например, последний год).

4. Результаты проверки рекомендаций.

5. Используемые модели и техники. «Плохих» и «хороших» среди них нет, есть лишь более известные (например, широко используемая модель GROW) и менее известные, хотя тоже эффективные (авторские модели). Главное в этом вопросе - получение внятного, четкого ответа от коуча, в котором он называет конкретные методы, а не говорит: «Я иду за клиентом».

6. Область специализации коуча (бизнес, личная жизнь, карьера). Критерий зависит от задач, которые коуч должен решить с сотрудником.

7. Наличие супервизора.

8. Профессиональное обучение (регулярность, уровень).

9. Членство в профессиональных ассоциациях.

Это основные критерии, к которым можно добавить наиболее важные для конкретной компании, например, умение вести коучинг по телефону (формат, набирающий популярность), знание двух языков, владение инструментами оценки и пр.

Каждому критерию можно присвоить вес. Он определяется посредством опроса внутренних экспертов компании: им предлагается оценить важность каждого критерия, например, по шкале от 1 до 3 (можно с десятыми баллов). Затем составляется описание разных «проявлений» каждого критерия в резюме коуча (см. таблицу).

Определив балл по каждому критерию и умножив его на вес, можно вычислить общий балл коуча и выстроить свой внутренний рейтинг потенциальных кандидатов. Это привнесет объективности в процесс формирования пула коучей конкретной компании.

Это важно!

В России коучи считают наиболее важной компетенцию «эффективные коммуникации», в частности, умение задавать «коучинговые» вопросы. Иллюзия того, что каждый научившийся этому может быть коучем, к сожалению, стала причиной множества профанаций и шарлатанства.

В настоящее время на российском рынке нет общепризнанной модели профессиональных компетенций коуча. Поэтому при выборе «победителя» среди финалистов, прошедших отбор по формальным критериям, заказчики коучинга могут опираться на базовые области компетенций коуча, разработанные Международной федерацией коучинга (ICF) и лежащие в основе сертификации коучей ICF (см. Приложение). Для оценки этих качеств можно, например, провести с кандидатом «беседу по компетенциям» по аналогии с интервью по компетенциям.

Многие качества из модели ICF может оценить только подопечный, однако и заказчику полезно их знать. Скажем, он может понаблюдать, четко ли объясняет коуч различия между коучингом, консультированием и психотерапией, выполняет ли обещанное и проявляет ли гибкость.

Заказчики и хотели бы требовать большего, однако «незрелость» рынка пока не позволяет этого сделать. Именно этим объясняется один из результатов проведенного исследования: на отечественном рынке велико число коучей, которые очень востребованы, при этом крайне высокомерны и даже невежливы в общении, не умеют слушать и слышать своего подопечного.

Коучинг в России

Приложение 1.

Профессиональные компетенции коуча (ICF)

A. Основы

1. Соответствие этическим принципам и профессиональным нормам - понимание этических и профессиональных норм коучинга и способность соответствовать им во всех ситуациях, возникающих в процессе коучинга.

2. Заключение соглашения о коучинге - умение понять, что требуется от конкретного запроса на услуги коучинга, и сформулировать взаимные ожидания и обязательства с потенциальным клиентом в соответствующем договоре.

B. Установление взаимоотношений

3. Установление доверительных, близких отношений с клиентом - умение создать обстановку безопасности и поддержки, обеспечивающую постоянное взаимное уважение и доверие.

4. Вовлеченность - способность полностью осознавать происходящее и создавать непринужденную атмосферу в отношениях с клиентом, используя открытую, гибкую и уверенную манеру поведения.

C. Эффективные коммуникации

5. Активное слушание - умение полностью сосредоточиться на том, что говорит и чего не говорит клиент, понять смысл сказанного в контексте желаний клиента и помочь клиенту в выражении своих чувств и мыслей.

6. Эффективные вопросы - умение задавать вопросы, позволяющие получать информацию, необходимую для получения клиентом максимальной пользы от процесса коучинга.

7. Прямое выражение мыслей и чувств - способность эффективно выражать свои мысли и чувства на протяжении сессий коучинга и пользоваться тем языком, который производит наибольшее воздействие на клиента.

D. Помощь в обучении и достижении результатов

8. Развитие осознанности - умение вбирать в себя и точно оценивать информацию из разнообразных источников и интерпретировать ее таким образом, чтобы помочь клиенту осознать ситуацию и тем самым добиться оговоренных результатов.

9. Продумывание действий -умение совместно с клиентом создавать возможности для обучения во время сессий коучинга и реальной жизни, а также совершать новые шаги, позволяющие достичь оговоренных результатов наиболее эффективными путями.

10. Планирование и постановка целей - умение разрабатывать совместно с клиентом эффективный план коучинга и следовать ему.

11. Управление развитием и ответственностью - умение удерживать внимание на том, что важно для клиента, оставляя при этом за самим клиентом ответственность за совершение конкретных действий.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль