Селекция лидерских качеств

3687
 Данильцева Наталья
руководитель группы развития кадро- вого резерва департамента по управлению персоналом, ОАО СК «РОСНО», г. Москва
В условиях нестабильности и непредсказуемости экономической ситуации особую значимость для бизнеса приобретает задача повышения эффективности деятельности менеджеров. В компании «РОСНО» реализуется специальная программа развития управленческого потенциала данной категории сотрудников на базе корпоративной модели компетенций.

Развитие перспективных менеджеров

Одна из стратегических инициатив холдинга «Альянс», в состав которого входит ОАО СК «РОСНО», - подготовка в своих подразделениях по всему миру «нового поколения» менеджеров среднего и высшего звена. Реализуемая в рамках холдинга программа «Международная система управления талантами» задает основные требования к преемникам на ключевые управленческие позиции и позволяет в соответствии с ними оценивать и отбирать кандидатов в оперативный и стратегический кадровый резерв.

В рамках обозначенной программы в компании в 2009 г. стартовал проект под названием «Развитие перспективных менеджеров РОСНО», цель которого -отбор и обучение управленцев, имеющихпотенциалк вертикальному росту и перемещению на ключевые руководящие должности как в течение года, так и в течение 2-5 лет.

Справка о компании

КомпанИя «РОСНО» существует с 1991 г. Основная сфера деятельности - страховые услуги (более 130 ВИДОВ страхования). Региональная сеть «РОСНО» насчитывает 100 филиалов, объединенных по территориальному признаку в 7 дирекций, и 300 агентств во всех субъектах РФ. Численность персонала в России - около 15 тыс. человек.

Существует три наиболее распространенных подхода к оценке управленческого потенциала: личностный, биографический и компетентностный. Кратко поясним возможности и ограничения каждого из них.

Личностный подход основан на оценке личности сотрудника и его способностей, значимых для профессиональной деятельности. Как правило, используются соответствующие тесты и опросники, позволяющие определить управленческий потенциал. Плюс подхода - возможность оценки большого количества сотрудников по заданным нормам и личностным критериям; минус - невозможность охвата предложенными инструментами всей совокупности критически важных для бизнеса факторов. Например, такая компетенция, как Управление разнообразием (Driving Diversity), не может быть оценена с помощью тестов способностей и личностных опросников, однако является значимой для работы в транснациональной компании.

Биографический подход основан на анализе биографических данных сотрудника с использованием психоаналитической модели личности. Исследование мотивов к руководящей деятельности и препятствий к реализации менеджерского потенциала на личностном уровне позволяет оценить те риски, которые могут помешать эффективному управлению в компании. Биографическое и/или глубинное интервью -трудоемкий и дорогостоящий метод оценки такого потенциала. Как правило, он используется точечно, применительно к топ-менеджерам.

Компетентностный подход связан с использованием компетенций в качестве основных критериев, определяющих успешность управленческой деятельности в организации. Не имея дела с исследованием бессознательного или личностных факторов, он сфокусирован на анализе наблюдаемого поведения менеджеров. Преимущество подхода - возможность оценки управленческого потенциала в соответствии с текущими и будущими задачами и культурой компании, которые отражены в корпоративной модели компетенций. Сложности его применения связаны только с выбором и объективностью оценки тех компетенций, которые критически важны для бизнеса. Так, основными инструментами оценки в рамках компетентностного подхода в настоящее время являются ассессмент-центры и интервью по компетенциям. Несмотря на высокую прогностическую валидность, надежность их использования во многом зависит от квалификации привлекаемых экспертов.

Именно последний, компетентностный, подход использует компания «РОСНО» для оценки управленческого потенциала менеджеров. Процессы идентификации, оценки и развития данных сотрудников выстроены на базе модели из 10 лидерских компетенций, единой для всей Группы компаний «Альянс». Это позволяет:

  • использовать общий для всей Группы язык описания и оценки управленческого потенциала руководителей;
  • обеспечивать целостность и системность процессов идентификации, оценки и развития перспективных менеджеров всех категорий;
  • формировать ролевые стандарты поведения управленцев, необходимые для реализации бизнес-стратегии.

Модель лидерских компетенций призвана способствовать реализации стратегических целей холдинга и обеспечивать формирование менеджеров нового типа, умеющих не только поддерживать бизнес-процессы, но и осуществлять устойчивое руководство сотрудниками (Sustainable People Managment) при управлении изменениями. Модель включает следующие компетенции:

  • ориентация на результат;
  • предпринимательская ориентация;
  • стратегическая ориентация;
  • рыночная интуиция;
  • управление изменениями и инновациями;
  • клиентоориентированность;
  • управление культурным многообразием;
  • забота о взаимоотношениях;
  • лидерство;
  • способность управлять развитием.

Проект «Развитие перспективных менеджеров РОСНО» можно разделить на 4 основных этапа:

1. Идентификация.

2. Номинирование.

3. СDC и получение нового статуса.

4. Развитие.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

Идентификация

Процесс идентификации перспективных менеджеров начинается с оценки их управленческого потенциала непосредственным руководителем, которая представляет собой «селекцию», или отбор лучших. Эта оценка основана на трех факторах:

  • «А» - энергия и целеустремленность;
  • «В» - IQ и EQ;
  • «С» - значения компетенций «Ориентация на результат»; «Стратегическая ориентация»; «Управление изменениями и инновациями».

Для оценки потенциала роста по каждому из факторов используется простая шкала из трех уровней: среднего, выше среднего, исключительного. Все три фактора описываются с помощью поведенческих индикаторов, соответствующих каждому из уровней. Сначала непосредственный руководитель определяет потенциал роста по каждому фактору, а затем общий потенциал как интегральную характеристику по всем трем показателям. Технология оценки проста, поэтому весь процесс занимает не более 10-15 минут.

Таким образом, на основе оценки потенциала начальник выделяет в своем департаменте перспективных менеджеров и передает руководителю функционального направления их список.

Номинирование

Руководитель функционального направления утверждает список перспективных менеджеров своего блока и передает его на согласование генеральному директору, который приглашает сотрудников пройти оценку «360 градусов» на базе модели лидерских компетенций и номинирует их в пул перспективных менеджеров компании (Hi Po). В 2009 г. для обеспечения большего психологического комфорта при прохождении оценки номинанты сами выбирали экспертов (не менее 6 подчиненных и 3 коллег). Однако в дальнейшем такой «мягкий» подход, возможно, будет заменен на более «жесткий», основанный на структуре компании.

Средний балл в оценке компетенций не только дает информацию о готовности номинированного менеджера к перемещению, но и позволяет определить время, необходимое для его развития.

Отчет об итогах оценки управленческого потенциала включает:

  • оценку, проведенную непосредственным руководителем;
  • результаты оценки методом «360 градусов»: оценка руководителя (не объединяется с оценкой остальных экспертов), усредненная оценка коллег, усредненная оценка подчиненных.

На базе полученных данных непосредственный начальник предоставляет номинированному менеджеру обратную связь, в ходе которой для него определяются и согласовываются 2-3 цели развития на год. На их основе менеджер составляет свой индивидуальный план развития.

СDС и получение нового статуса

По результатам оценки потенциала и оценки «360 градусов» руководитель бизнес-направления выдвигает кандидатуру менеджера на обсуждение на панельной дискуссии с участием глав компании - СDC Career Development Conference). В ходе нее происходит дифференцированное рассмотрение кандидатов по основным показателям эффективности и планирование преемственности на ключевые должности. На СDC освещаются три блока вопросов:

  • потенциал номинированных менеджеров;
  • их готовность к решению будущих бизнес-задач;
  • мероприятия, необходимые для развития данных сотрудников.

В 2009 г. на СDC обсуждались первые 25 перспективных менеджеров «РОСНО». Предложенная методология может использоваться и в большем масштабе, например при оценке кадрового потенциала Группы компаний ОАО СК «РОСНО», или, наоборот, в меньшем - в конкретном филиале в регионе.

При подготовке к панельной дискуссии сотрудники департамента по управлению персоналом готовят для каждого номинанта формы со следующей информацией:

  • оценка потенциала менеджера;
  • оценка уровня развития 10 менеджерских компетенций Группы компаний «Альянс»;
  • история карьеры данного сотрудника в «РОСНО»;
  • информация об успешно реализованных проектах и полученных сертификатах.

Это важно!

Следует обратить внимание, что в дискуссии обязательно участвуют представители высшего руководства. Согласование с ними оценок, мероприятий по развитию менеджеров и карьерных перемещений гарантирует спонсорскую поддержку конкретных кадровых решений относительно каждого номинированного сотрудника.

Итогом панельной дискуссии становится разделение номинантов на пул преемников на ключевые должности и пул Hi Po (высокопотенциальные менеджеры «нового поколения», стратегический резерв Группы компаний «РОСНО»). В соответствии с этим разделением каждый номинант получает статус, свидетельствующий о его потенциале относительно определенного управленческого уровня и готовности к перемещению. Например, статус «P1» указывает на готовность кандидата к занятию должности управленческого уровня 1 и перемещению в течение 1-2 лет, статус «FP1» - на потенциал к управленческому уровню 1, но без определенного срока перемещения (в неопределенном будущем). По итогам проведения CDC генеральный директор проводит встречи с кандидатами: сообщает каждому о присвоенном статусе, дает обратную связь по составленным менеджерами планам индивидуального развития.

Результаты CDC сводятся сотрудниками HR-департамента в итоговый отчет и передаются генеральному директору. Данный документ содержит развернутую информацию о кадровом потенциале, которым компания располагает сегодня, и о готовности менеджеров к будущим вызовам бизнеса. Описанный подход к оценке управленческого потенциала руководителей позволяет снизить риск неверных кадровых решений относительно ключевых позиций организации.

Развитие

Одна из задач программы - вовлечение руководителей компании в управление развитием своих сотрудников. С этой целью непосредственный начальник перспективного менеджера предоставляет ему обратную связь по итогам оценки и согласует две-три значимые для него цели. Далее на этой основе менеджер составляет план своего развития. При этом он может пользоваться сформированным сотрудниками департамента по управлению персоналом «Руководством по развитию менеджеров» (Development Guide) или запросить у HR-специалиста консультацию.

Составленный менеджером план после согласования с непосредственным начальником направляется руководителю функционального блока, который становится спонсором развития перспективных сотрудников своего бизнес-направления. Это подразумевает целевые инвестиции в их обучение, предоставление обратной связи по запросу, привлечение менеджеров к участию в межфункциональных проектах, временное назначение на должность.

При подготовке индивидуального плана рекомендуется придерживаться следующего соотношения: 70% действий должны быть связаны с развитием на рабочем месте, 20% - с наблюдением за ролевой моделью, наставничеством, 10% - с обучением на тренингах и семинарах.

Для выполнения индивидуальных планов развития в «РОСНО» есть все возможности: новые проекты, расширение функциональных обязанностей и ответственности, анализ управленческого опыта и ролевых моделей успешных менеджеров, командное взаимодействие, внедрение новых идей, технологий и лучших практик в бизнес-процессы в рамках кампаний «Ideas to Success».

Таким образом, фокус в развитии менеджеров был смещен с традиционного обучения, требующего значительных затрат, на развитие на рабочем месте в процессе каждодневной деятельности, предполагающей большую, чем обычно, активность и ответственность сотрудника. Менеджеры общими силами формируют в организации культуру развития, необходимую для появления руководителей нового типа, ориентированных на те принципы менеджмента, которые описаны в модели лидерских компетенций группы «Альянс». Создается новая культура взаимоотношений с персоналом - культура социального партнерства.

***

Первые 3000 кандидатов на участие в «Программе развития перспективных менеджеров Группы «Альянс»» обсуждались на CDC в 2008 г. на 60 конференциях по всему миру. В 2009 г. «РОСНО» присоединилось к этому проекту. В начале 2010 г. параллельно с реализацией программ развития уже номинированных менеджеров стартует новый этап проекта, в рамках которого на получение статуса «перспективных» будут претендовать новые менеджеры подразделений.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль