Ошибки подбора и формирования команды топ-менеджеров

6596
 Камалетдинов Александр
собственник, Консалтинговая группа «Три-Ка», г. Москва Светлана Комарова, генеральный директор, Консалтинговая группа «Три-Ка», г. Москва
Для работодателей, подыскивающих топ-менеджеров, казалось бы, наступили золотые времена - на рынке труда появилось огромное количество соискателей. На деле же картина далека от идеальной.

Есть несколько факторов, вызывающих сложности при подборе руководителей высшего звена:

1. На рынке появилось много кандидатов, не подтвердивших на деле уровень своей квалификации.

2. Подход к подбору топ-менеджеров и формированию команд почти не изменился, несмотря на кризис.

3. Квалифицированные кандидаты и потенциальные работодатели по-прежнему «не видят» друг друга, несмотря на обилие сайтов по трудоустройству, внутренних и внешних кадровых служб.

Можно утверждать, что сама система подбора «топов», сложившаяся в настоящее время, обусловливает низкую результативность их работы. На каждом из этапов поиска, оценки и адаптации руководителя в коллективе есть свои подводные камни. Фокусировка на вопросе «Как создание команды «топов» соотносится с интересами бизнеса в целом?» позволяет решить данную задачу и избежать многих проблем при оптимальном соотношении «время -деньги - результат».

Рассмотрим основные стадии подбора руководителей высшего уровня.

Этап 1. Подготовка «техзадания»

Оттого, насколько четко заказчики - владельцы, акционеры, руководители предприятия, т.е. лица, принимающие решение о подборе и формировании команды «топов» - сформулируют, для чего бизнесу необходимы управленцы, зависит не только результат этой работы, но и будущее предприятия. Данный этап является «фундаментом», который влияет на прочность и устойчивость возводимого «здания». Как правило, все грядущие ошибки и проблемы, так же, как и достижения, закладываются именно в этот период.

«Техзадание» должно отвечать следующим требованиям:

1. Важно, чтобы заказчики и исполнители разговаривали «на одном языке».

Сотрудники внутренних кадровых служб могут обсуждать кандидатов топ-уровня с заказчиком только в случае, если:

  • они воспринимаются как равные партнеры, имеющие право задавать вопросы и высказывать точку зрения, расходящуюся с мнением заказчика;
  • информация, доступ к которой они получают, не является конфиденциальной для сотрудников.

Когда речь идет о поиске генерального директора или первых замов, привлечение кадровой службы компании нежелательно по нескольким причинам:

  • внутренние HR-отделы редко сталкиваются с подобными вакансиями, недостаточно знают этот сектор рынка и не имеют достаточный опыт подбора и оценки таких кандидатов;
  • высок риск влияния личных мотивов кадровика на процесс подбора.

2. Должны быть четко определены цели работ и желаемые результаты.

Необходимо, чтобы описание и цели, и результатов работы включало конкретные, измеримые величины (показатели), сроки их достижения. Кроме того, они должны быть реалистичными, экологичными, т.е. не противоречить ценностям и целям компании и самих заказчиков. Поэтому для формирования «техзадания» оптимально применять коучинговые технологии.

Основные вопросы, на которые собственнику (руководителю) нужно ответить до начала поиска кандидатов:

  • Для чего планируется формирование команды «топов»?
  • По каким показателям можно будет понять, что найденный руководитель - именно тот, кто необходим компании (то же - относительно подобранной команды)?
  • Какими должны быть результаты работы команды топ-менеджеров?
  • Какие сроки нужно отвести на подбор руководителей и формирование команды?
  • За какой период команда должна достичь результатов?
  • Реалистичны ли эти показатели и сроки?
  • Какие ресурсы уже есть в компании для того, чтобы сформировать команду? Какие еще ресурсы могут понадобиться (время, знания, специалисты и т.д.)?
  • Что может помешать?
  • Что делать, если все пойдет не так, как запланировано?

3. Необходимо четко понимать, руководители каких типов должны составлять команду, чтобы она работала эффективно; какие стили менеджмента желательны для каждого из ее членов.

Плюсы наличия в команде менеджеров, обладающих взаимодополняющими стилями управления, безусловны. Однако проблемы, возникающие из-за того, что в такой ситуации люди говорят «на разных языках», могут привести к краху.

Арина Лукьянова, психолог центра психологической поддержки и развития личности «Собеседник», объясняет: «Топ-менеджмент зачастую занимает обособленную позицию в компании, что уж точно не благоприятствует ее динамичному росту. Чтобы этого не случалось, при отборе стоит не только использовать «фильтры» профпригодности, навыков и мотивации, но и сопоставлять психологический контур человека с той социальной группой, в которой ему предстоит трудиться. Ведь известно, что личность очень связана со средой, которая ее окружает. Соответственно, прогнозирование их взаимного влияния (будет ли оно эффективным, деструктивным и т.п.) и становится залогом успешного подбора топ-менеджера. Тогда выигрывают все».

Основная ошибка коренится в стремлении подбирать руководителей, максимально схожих по типу личности с заказчиком работ. Те, кто сильно отличается от нас, часто вызывают у нас неприятие и раздражение. Но именно они могут сделать то, на что мы не способны. И это ни в коей мере не умаляет достоинств владельцев бизнеса и главы компании.

4. Проверка на экологичность.

Основные моменты, которые нужно учесть, - смогут ли новые «топы» и владельцы договориться между собой, будут ли совпадать их ценности, цели и принципы.

Пример

На предприятие, которое находилось в состоянии упадка, был приглашен авторитарный харизматичный лидер, который через некоторое время стабилизировал положение компании, и она начала выходить из кризиса. Новый директор оказался настолько яркой личностью, что моментально завоевал авторитет в коллективе, сотрудники, что называется, молились на него, он «затмил» собой даже владельцев, принимающих участие в управлении организацией. Последних не устроило такое положение, и они начали «вставлять ему палки в колеса», развернулись подковерные игры. «Топ» в таких условиях работать отказался и ушел из компании, после чего за месяц добровольно уволилось 70% персонала. Все это привело к гибели предприятия в течение года.

Чтобы не возникло подобной ситуации, владельцам необходимо предусмотреть последствия найма лидера-харизматика. Также следует задаться вопросами: какие проблемы могут возникнуть в этом случае, как их предупредить, и как действовать, если они все же появятся?

5. Составление профиля/профилей вакансии.

Заказчику (а не исполнителю заказа) необходимо по каждому пункту профиля задать вопросы:

  • Насколько критично данное условие для успешной работы руководителя?
  • Почему оно важно?
  • Можно ли рассматривать кандидата, если его возраст выходит за рамки требуемого, работал он в компаниях другого профиля, нет MBA, иная специальность в дипломе и т.п.? Если «нет», то почему? Если «да», то при каких условиях/ обстоятельствах?

Как правило, после подобной «пробежки» происходят удивительные открытия. Жесткое следование требованиям профиля вакансии отсеивает многих успешных кандидатов. Поэтому обсуждать «техзадание» могут только те внешние и внутренние персоны, уровень которых в иерархии соответствует уровню заказчика, а также узкие специалисты высокой квалификации.

Этап 2. Подбор и оценка кандидатов

Рассмотрим возможные ошибки данного этапа.

1. Привлечение к подбору «топов» ресечеров, ассистентов менеджеров и специалистов по персоналу.

Только сотрудник, обладающий достаточным опытом личного общения с руководителями, понимает их психологию и может отсеять резюме тех управленцев даже с высокой квалификацией, которые абсолютно не подходят компании. Большинство рядовых кадровиков таким опытом общения не обладают, соответственно, говорят с кандидатами «на разных языках» и используют либо собственный (никому больше не понятный) принцип отбора, либо формальный подход (по «знакомым» словам в резюме).

Маловероятно,чтобы владелец бизнеса поручил покупку личного автомобиля, скажем, механику транспортного цеха. Однако доверить менеджеру по персоналу выбор «дорогого» управленца, с которым собственнику/генеральному директору придется работать, почему-то считается совершенно естественным.

Пример

Антон М., директор по развитию, г. Москва: «Если речь идет о «топах», а это люди нерядовые во всех отношениях, то их подбор не укладывается в рамки обычной процедуры найма. Эффективный рекрутер ориентирован на «фильтрацию», а не на поиск. Все, что не соответствует ряду установленных критериев, он должен отсекать сразу».

Стоит обратить внимание на тот факт, что подбор персонала -процедура, зависимая от ситуации. Так, при поиске ключевого руководителя нельзя использовать ту же методику, что и при найме секретаря. Часто это даже не должны делать одни и те же люди. Вместе с тем, при определенных обстоятельствах бывает оправданным и использование даже примитивных методик.

«Красивое» резюме и хорошая подготовка к собеседованию могут выдать «профессионального» соискателя. Такой персонаж обладает великолепными навыками самопрезентации, легко проходит все стадии отбора и оказывается перед лицом заказчика. Дальше возможны два варианта развития событий:

1. Кадровик заботится о сохранении рабочего места, если это внутренний рекрутер, или о деньгах, если внешний, и отправляет заказчику кандидатов с «убойным» резюме - именно тех, кто поднаторел в его написании и представлении себя работодателю. Однако заказчик, четко знающий, что нужно компании, отсеивает неподходящих сразу.

2. Кадровики умно говорят, сыплют терминами и предъявляют убедительные резюме. У заказчика закрадываются сомнения в том, что он прав в своем видении идеального будущего сотрудника. В результате кандидат, не вполне подходящий компании, однако успешно прошедший «фильтры» резюме, анкет и тестов, обретает новое рабочее место, а предприятие и его владелец - «головную боль».

Случается, что именно самые сильные «топы» составляют абсолютно «непроходные» резюме. Тому есть несколько причин:

  • руководители требуют краткого и четкого изложения информации от своих подчиненных, соответственно, сами представляют данные о себе в резюме сжато, без «розовых бантиков» и пространного описания своих достоинств;
  • уровень неосознанной компетенции топ-менеджеров настолько высок, что они порой не принимают в расчет то, что кадровик может не знать, каковы обязанности у генерального или финансового директора, либо чем функции главного архитектора отличаются от таковых у главного архитектора проекта;
  • многие управленцы высшего звена никогда не искали работу сами - их приглашали, соответственно, у них нет опыта подготовки резюме.

Пример

Наталья К., директор по персоналу, г. Москва: «К сожалению, так и происходит. Ведь «топами» люди становятся благодаря упорному труду (я, конечно, имею в виду управленцев с большой буквы). Из собственного опыта знаю, что истинный «топ» - это человек не из серой массы. И обычно у него нет времени на разработку -подчеркиваю, именно разработку - презентабельного резюме. Кроме того, эти люди далеко не всегда умеют представлять себя в выгодном свете. В этом-то и кроется проблема. А HR-менеджер обычно уж очень зациклен на правильных резюме и самопрезентации.

Когда компания ищет «топов», то я предпочитаю, чтобы кандидаты встречались с первым лицом в моем присутствии. Я считаю, что если человек способен доходчиво объяснить свою работу 5-летнему ребенку, значит, он действительно профессионал».

Рекрутеру, которому сейчас ежедневно приходит в 10 раз больше резюме, чем до экономического спада, помогут следующие рецепты:

  • получить от лица, принимающего решения, 2-3 четко сформулированных «критичных» или приоритетных фактора, которые будут определяющими при выборе из равных кандидатов;
  • отложить разбор входящих резюме и начать с активного поиска таковых по базам данных (собственным и представленным на работных сайтах), ориентируясь на приоритетные факторы. От 60 до 90% поступающих в компанию резюме не соответствуют требованиям вакансии, следовательно, столько же времени кадровика тратится на их чтение, тогда как рекрутинговые программы и порталы по трудоустройству дают возможность фильтрации резюме по заданным параметрам;
  • передать на рассмотрение лица, принимающего решения, отобранные резюме, пригласить на собеседование названных им кандидатов;
  • для окончательного выбора провести тестирование претендентов (хорошие результаты дают соответствующие программы для управленцев).

2. Наличие промежуточных звеньев между лицом, фактически выполняющим подбор руководителя, и заказчиком.

Такая ситуация может сложиться в тех случаях, когда компания ведет подбор собственными силами или внешние рекрутеры не имеют возможности обращаться с вопросами и рекомендациями напрямую к заказчику.

Наличие промежуточных звеньев влечет следующие проблемы:

  • искажается информация при ее передаче;
  • увеличивается время, затрачиваемое на подбор;
  • повышается вероятность конфликта интересов заказчика и внутренней кадровой службы.

Пример

Агентство выполняло заказ по поиску главного архитектора для крупного строительного холдинга. Подбор велся при участии директора по персоналу компании. Однако рекрутеры были вынуждены отказаться от контракта из-за того, что оказалось невозможно:

  • выяснить истинные пожелания заказчика к будущему работнику;
  • узнать причины отказа от достойных претендентов (директор по персоналу утверждал, что не вправе задавать владельцу вопросы о том, почему ему не понравился кандидат, однако, не понимая, по какой причине соискатель, соответствующий формальным требованиям, не подходит заказчику, сложно продолжать поиск, да еще и с привлечением агентства);
  • поддерживать адекватный контакт с директором по персоналу - внезапный отпуск на две недели в период назначенных собеседований,очевидно, не способствует успешному закрытию вакансий.

Пример

Другой проект - работа напрямую с фактическим заказчиком. Осуществлялся поиск коммерческого директора в компанию, занимающуюся продажей и установкой систем «умный дом». Уровень конечных потребителей продукта вполне понятен, соответственно, ясны и требования к кандидату. Формальные критерии отбора - хорошее знание рынка электроники класса «преимум», технических требований к оборудованию, компонентов и технологий установки, опыт работы в качестве коммерческого директора на данном рынке не менее трех лет.

На собеседование пробился кандидат с «непроходным» резюме и был абсолютно уверен в том, что он - именно тот, кто нужен заказчику. В послужном списке - коммерческий директор компании, торгующей элитной мебелью, военное училище, специальность «радиоэлектроника». На собеседовании становится ясно, что по формальным критериям человек совершенно не подходит, но тип личности, опыт общения с клиентами соответствующего социального слоя и увлеченность электроникой могут перевесить формальные требования. Заказчик, посмотрев этого кандидата, решил взять его на работу. Звонок через месяц руководителю и новому сотруднику показал, что оба довольны; через полгода - то же самое.

Пример

Директор по персоналу не скрывает своей незаинтересованности в появлении на предприятии нового заместителя генерального (компания ведет скрытый поиск через хедхантеров, не афишируя вакансию). Аргументы HR-руководителя: «Тем, который есть сейчас, я как хочу, так и «верчу», а другой придет, и мне надо будет ему подчиняться, а то и уволит».

3. Жесткое следование формальным требованиям к кандидатам. Многоуровневые собеседования, обилие бессмысленных тестов.

Недальновидно выставлять верхнюю возрастную планку для «топов» на уровне 45 лет. Наилучший период для руководителя при соотношении «знания - опыт -связи - внутренние ресурсы» наступает около 40 лет и продолжается до 55-57 лет. Это время, когда личность переходит от потребления ресурсов (знаний, опыта и т.д.) к их активной передаче. Как правило, ограничение возраста аргументируется присутствием в компании более молодого владельца или управленца, занимающего высшую ступень в иерархической лестнице. И связано это со слабыми менеджерскими навыками заказчика, его боязнью выглядеть не лучшим образом на фоне компетентного опытного руководителя, страхом признать собственное несовершенство. В России практически нет культуры передачи опыта, наставничества и «выращивания» молодых управленцев под опекой старших.

Что касается многоуровневых собеседований, включающих тесты на IQ, профессиональные, личностные опросники и т.д., то как бы ни цинично это прозвучало, но чаще всего их основное назначение - удовлетворение любопытства кадровиков за счет работодателя, оправдание ими своей зарплаты, уход от ответственности. Чем больше «беготни», тем проще создать иллюзию работы и легче «перевести стрелки» в случае неудачного подбора: «тесты подтвердили, что данный кандидат - именно тот, кого мы искали, и я тут ни при чем...».

Основные критерии оценки «топа»:

  • живая «история жизни» руководителя и его достижений. Для ее проверки необходимы знакомства в той среде, откуда пришел кандидат. Формальный звонок на последнее место работы нужного результата не даст, тогда как личная беседа с директором позволит собрать исчерпывающую информацию о персоне. Наличие необходимых для успешного подбора «топов» связей чаще всего не входит в арсенал кадровых служб;
  • знание стиля менеджмента кандидата, его мотивирующих и демотивирующих факторов, слабых и сильных сторон, а также условий, при которых последние максимально проявятся. Эту информацию дает, например, Passport Profile -новая для России система тестирования топ-управленцев, разработанная в США. По результатам такой оценки заказчик получает многостраничный отчет о кандидате с прогнозом его поведения.

4. Отсеивание кандидатов, имевших опыт поражений.

Победы учат тому, как надо действовать. Но у любого руководителя бывают также провалы и поражения. Какой из опытов более ценен, сказать сложно. Если кандидат предъявляет одни только успехи, это должно вызвать сомнение или в достоверности информации, или в том, что он делал на своем рабочем месте что-то весомое и стоящее.

***

Подводя итоги, повторим основные правила подбора руководителей:

1. Отстранять менеджеров среднего звена от подбора «топов».

2. Устранять из процесса подбора все «промежуточные звенья», оставив только двоих - фактического заказчика и фактического исполнителя.

3. Проверять на «прочность» все формальные критерии. При необходимости расширять их диапазон.

4. Активно вовлекать заказчика в подбор управленцев. Руководитель интуитивно чувствует «своего» зама - кадровик этого сделать не может.

5. Пристальное внимание обращать на короткие «непроходные» резюме.

6. Проверять «истории жизни» кандидата в топ-менеджеры.

7. Использовать при оценке кандидата в первую очередь тесты, дающие информацию о стиле менеджмента, мотивации и демотивации, ценностях, сильных и слабых сторонах. Если окончательное решение не принято - тестировать на наличие специальных знаний, IQ и т.д.

8. Держать в фокусе внимания «техзадание» и периодически сверяться с ним.

Ошибки подбора и формирования команды топ-менеджеров

Мнение эксперта

Валерий Чемеков,
канд. психол. наук, директор по персоналу, компания «Акадо», г. Москва

Ошибки подбора и формирования команды топ-менеджеров

Ошибки подбора и формирования команды топ-менеджеров



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль