Диалог с сотрудниками: правила успеха

8489
В профессиональной среде часто говорят о способах информирования персонала, практически оставляя без внимания проблемы межличностных коммуникаций. Между тем, именно в сфере взаимодействия сотрудников с руководителем, коллегами, подчиненными нередко кроются причины демотивации, конфликтов, спонтанных увольнений. Эта тема заслуживает особого внимания.

Компания PricewaterhouseCoopers работает в России с 1989 г. Оказывает аудиторские и консультационные услуги. Имеет офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Южно-Сахалинске, Казани, Екатеринбурге и Владикавказе. Численность персонала в России – 2300 человек.

Информирование или коммуникация?

Для начала определимся с понятиями «информирование» и «коммуникация». Информирование – это только передача данных. Оно предполагает одностороннее воздействие и не гарантирует, что сведения будут адекватно восприняты и поняты получателем. Тем не менее информирование представляет собой первый шаг к созданию открытой демократической системы коммуникаций, без которой невозможно построить диалог с персоналом. Коммуникация предполагает обратную связь, т. е. осмысленный ответ реципиента. Это взаимодействие, которое невозможно без равного вклада каждой из сторон. Персонал мотивирован к долгосрочной высокорезультативной работе в той компании, где воплощается принцип диалога между организацией (в лице ее высшего руководства, линейных менеджеров, PR- и HR-служб) и сотрудниками. И если компания отступает от этого принципа хотя бы один раз, лояльность и мотивация людей снижаются.

В чем же суть диалога? Это признание работников равными партнерами в процессе коммуникации, а значит, и заинтересованность в получении обратной связи от них. Это признание организацией права сотрудника на ответ, на реакцию и, следовательно, выстраивание взаимодействия таким образом, чтобы происходил обмен этими реакциями. Причем необязательно, чтобы высказанное сотрудником мнение (согласие, несогласие, критика, возмущение, предложение), к примеру, изменило программу действий компании. Главное, чтобы коммуникация в целом была возможна.

Таким образом, основные принципы диалога – это признание прав сотрудников на получение информации, на обратную связь, на открытую прямую коммуникацию и уважение человеческого достоинства, а также ответственность коммуникаторов (компании) и реципиентов (работников). Остановимся на этих принципах подробнее.

Право на информацию

В компании должны быть четко описаны условия доступа к разным типам данных (деловых, профессиональных, личных и т. п.), а также правила самого процесса информирования (например, сроки, в которые необходимо его проводить, каналы передачи сведений и т. д.). Все это может фиксироваться в «Руководстве для сотрудников», «Политике информирования» или «Политике внутренних коммуникаций», «Правилах внутреннего распорядка». Очевидно, что наибольший интерес для человека представляют данные, касающиеся его лично. В то же время компания не должна игнорировать потребности сотрудников в информации по другим темам. Это особенно важно в периоды кризиса. Работнику важно знать, что и организация, и он сам находятся «в одной лодке», мыслят в одном направлении.

Диалог с сотрудниками: правила успеха

На рис. 1 схематически представлены уровни информации общего характера, циркулирующей в компании, с точки зрения заинтересованности в ней сотрудника. В центре – та, которая касается только самого человека, обладающая для него наибольшей ценностью. Далее – сведения о ближайшем окружении работника, о компании в целом и о внешней среде.

Профессиональная информация может быть классифицирована по уровню доступа к ней сотрудника (приведены в порядке снижения данного уровня):

  1. Знания, технологии и ноу-хау, с которыми работает только сам человек.
  2. Знания и ноу-хау, которые доступны персоналу в подразделении.
  3. Все профессиональные знания, накопленные в компании.

В то же время в современных организациях создаются специальные системы управления знаниями (knowledge management systems), нацеленные на обеспечение максимально широкого доступа персонала к разным видам данных в компании и на активный обмен ими. В этом случае ограничивается доступ только к информации определенной категории (например, конфиденциальной, строго конфиденциальной, относящейся к коммерческой тайне и др.). Обмен знаниями внутри подразделения и предоставление хотя бы минимальных сведений о деятельности работников других отделов чрезвычайно важны для создания атмосферы доверия и сотрудничества в коллективе. Признание права на получение информации и удовлетворение потребности в ней при соблюдении баланса интересов компании и работника – базовое условие в выстраивании диалога с людьми.

Право на обратную связь

Право на обратную связь – одна из основ построения внутрикорпоративных коммуникаций. Существует три ключевых принципа использования механизмов обратной связи:

  • регулярность (например, обратная связь в целом о работе сотрудника должна предоставляться не менее четырех раз в год, о конкретном задании – после его выполнения);
  • доступность как «очных» каналов (встреча с непосредственным или вышестоящим руководителем, с наставником), так и тех, которые обеспечивают полную анонимность (исследование удовлетворенности работой, ящики обратной связи, горячая линия по этике и др.);
  • предоставление обратной связи как по вопросам позитивных преобразований, так и в отношении непопулярных решений. Это может оказаться непростой задачей, поскольку при определенных типах корпоративной культуры «самоцензура» мешает сотрудникам честно и открыто высказываться о существующих в компании проблемах.

Обратная связь не ограничивается «ответом» со стороны работника – важен также и «ответ» ему самому от организации (информация о поведении человека, решения в области его вознаграждения, карьеры, обучения, развития и др.), который может быть представлен в самых разных формах, например в беседе с непосредственным руководителем (см. рис. 2).

Диалог с сотрудниками: правила успеха

Право на прямую, открытую коммуникацию

Уважение достоинства человека предполагает его полную свободу от всякого насилия, физического и морального, в том числе совершаемого информационными средствами. Коммуникативное насилие – это любое недобросовестное поведение коммуникатора, включая негативное эмоциональное воздействие на реципиента:

  • действия, направленные на разрушение его личности (оскорбление, обвинение, уничижение, грубость);
  • неконструктивная критика (обвинения, не подкрепленные примерами и доказательствами, нежелание предложить способы решения проблемы);
  • преднамеренная манипуляция (сокрытие истинной цели коммуникации, навязывание единственного мнения);
  • преднамеренная передача ложной или искаженной информации;
  • преднамеренное усугубление условий коммуникации (создание дополнительных барьеров, мешающих эффективному ясному общению);
  • регулярная передача ненужных сведений;
  • передача слишком большого количества информации (реципиент чувствует усталость, раздражение, перестает воспринимать сообщения);
  • преднамеренное сокрытие необходимых данных (приходится прикладывать дополнительные усилия к тому, чтобы раздобыть их).

Перечисленные типы коммуникативного насилия различаются по степени ущерба, наносимого человеку, однако все они так или иначе ухудшают качество жизни и работы, снижают психологический комфорт. Кроме того, уменьшается и эффективность всех бизнескоммуникаций: увеличивается количество попыток взаимодействия, процесс общения растягивается во времени, повышаются трудозатраты компании, ухудшается качество работы подразделений (в случае грубых ошибок). Коммуникативное насилие встречается во всех сферах жизни человека: в средствах массовой информации, общественных местах, учреждениях, дома. Работа также не исключение. С одной стороны, любая организация построена на принуждении и выполнении нижестоящими указаний вышестоящих. С другой стороны, трудовые отношения принадлежат к сфере деловых, и конфликты могут быть улажены в рамках деловой этики, если взаимодействие с работниками строить на таких же принципах, как и с клиентами, подрядчиками, поставщиками. В случае же применения дисциплинарных мер или привычного высказывания начальником претензий подчиненному важно, чтобы компания не превращалась в карателя, уважала личное достоинство людей. Среди признаков правильного поведения руководителя в беседе с подчиненным – разговор тет-а-тет (в собственном кабинете или переговорной комнате, в отсутствие других подчиненных), ровный, доброжелательный тон голоса, недопущение перехода на личности, минимальное количество обращений на «ты».

В PricewaterhouseCoopers руководители регулярно проводят беседы с членами проектных команд с целью предоставления информации о качестве их работы и получения обратной связи о стиле своего руководства, удачах и неудачах проекта. В компании пропагандируется минимизация искусственных барьеров между руководителями и подчиненными:

  • у начальников кабинеты со стеклянными стенами;
  • обращение по имени и отчеству принято только в отношении старших по возрасту коллег и менеджеров высшего звена;
  • опытные руководители обращают внимание на то, как ведут себя в отношениях с подчиненными молодые начальники и ведущие специалисты;
  • руководители с определенного уровня управления обязаны собирать анонимную обратную связь от подчиненных в электронной базе («оценка 360»), в том числе о стиле руководства и коммуникациях.

Одно из негативных следствий неправильного поведения начальства – атмосфера страха, царящая в организации. Сотрудники испытывают его как перед непосредственным руководителем, так и перед «небожителями» – первыми лицами компании. Иногда «бичом» коллектива становится один-единственный человек, который, даже не занимая управленческой должности, постоянно третирует всех вокруг (уничижительными высказываниями, оскорблениями, придирками и т. п.), заставляя людей чувствовать себя подавленными, незащищенными, готовыми в любой момент расстаться и с сослуживцами, и с работой. Причиной подобного поведения может быть психологическая травма, полученная человеком в детстве, господствующая в его семье модель отношений (например, постоянное соперничество, насмешки, оскорбления), а также элементарное незнание этикета. Руководители же по разным причинам закрывают глаза на подобное поведение сотрудника. Так, начальник может быть «слабее» разрушающего коллектив подчиненного и бояться проиграть ему на глазах у других, а если этот человек обладает хорошими профессиональными качествами, то критика его поведения может угрожать компании потерей ценного технического специалиста или гениального менеджера по работе с клиентами. Правильная стратегия воздействия на такого сотрудника – не забывая об уважительном отношении к нему – настойчиво требовать изменения поведения и использовать объективные методы оценки, например, «360 градусов», а также анонимную обратную связь.

Коммуникативное насилие может выражаться как в целенаправленных, так и в неумышленных действиях конкретных работников, совершаемых ими из-за недостаточной компетентности в области взаимодействия. Поэтому предприятиям важно выстраивать систему обучения персонала коммуникативным навыкам. Например, их развивают в PricewaterhouseCoopers в ходе обязательного курса для сотрудников, куда входит тренинг по ведению переговоров, сессий с подчиненными, руководству командами, наставничеству, вводные курсы для молодых руководителей. Для всех менеджеров перед началом нового года проводятся короткие обучающие сессии по предоставлению обратной связи и оценке результативности подчиненных. В целях предотвращения деструктивного поведения сотрудников компании нужно пресекать или минимизировать коммуникативное насилие на всех уровнях организационной иерархии. Как уже было сказано, этому способствует создание различных анонимных каналов связи (ящики для предложений и замечаний, телефонная линия по этике, возможность направить отзыв о руководителе и др.), а также неформальные беседы представителей HR-подразделения как с начальниками, так и с сотрудниками. Задача линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом, таким образом, заключается в минимизации коммуникативного насилия путем разработки четкой политики в области массовых рассылок информации в компании, пропаганды принципов уважительного отношения к подчиненным и коллегам на всех уровнях, повышения качества управления групповыми коммуникативными процессами.

Ответственность коммуникаторов

Закрепить принцип диалога в организации позволяет ответственный подход компании и сотрудников к процессу коммуникации. В чем проявляется эта ответственность? Изложенные ниже постулаты действуют в любой сфере коммуникации, в том числе и корпоративной. Компания несет ответственность за выбор каждого элемента процесса взаимодействия: цели коммуникации, реципиента, канала, сообщения, кода, соответственно, и за получаемый эффект. Сотрудник же – за усилия, направленные на восприятие и понимание сообщения, за обратную связь и свою реакцию. Чтобы представить целевую модель коммуникации, используем понятия «идеальный коммуникатор» (с учетом того, что человеку сложно быть таковым в реальном событийно-эмоциональном окружении – в этом случае все его внимание должно быть нацелено только на решение задачи эффективной коммуникации) и «идеальный реципиент». Итак, первый прилагает все усилия для того, чтобы объяснить оппоненту свою цель и максимально ясно и точно донести смысл сообщения; второй – чтобы воспринять его, правильно понять коммуникатора и прореагировать. Идеальной коммуникации препятствует множество факторов: шум, противоречивые цели, недостаточно развитые навыки общения и т. д. Для сравнения действий «идеальных» и «обычных» участников коммуникации приведем пример классической рабочей ситуации.

Пример

После разговора начальника и подчиненного задание было выполнено неверно. По мнению руководителя, сотрудник неправильно понял распоряжение. Работник же считает, что руководитель плохо объяснил его суть. В случае идеальной коммуникации стороны признают обоюдную ответственность за коммуникацию и прикладывают усилия: начальник – к улучшению качества объяснения, подчиненный – к активизации обратной связи.

Между тем, эффективная коммуникация не подразумевает чрезмерных усилий или сверхнавыков. Ответственный подход требует чуть большего, чем это бывает обычно, внимания к собеседнику и самообладания во всех ситуациях. Обе стороны могут улучшить качество коммуникации, задавая друг другу специальные вопросы (см. таблицу) или используя метакоммуникацию, т. е. определенные речевые конструкции.

Диалог с сотрудниками: правила успеха

Трудности диалога

Что же мешает воплощению принципа диалога с работниками на практике? Трудности возникают как на групповом, так и на межличностном уровнях.

Изменить одностороннюю направленность коммуникации на групповом уровне можно путем использования интерактивных методов информирования (открытые встречи с начальством, основное время которых занимают ответы на вопросы из зала, телефонная линия по этике, возможность задать вопрос руководителю любого уровня посредством корпоратиного сайта и т. д.). Для организаций с многочисленными иерархическими уровнями подобные методы, на первый взгляд, кажутся противоречащими управленческой логике. В таких компаниях у начальников отсутствует привычка анализировать используемые методы коммуникации и информирования с точки зрения их интерактивности. Общепринятый формат совещаний, планерок, даже коллективных встреч с руководством не предполагает интерактивных элементов. Если учесть также асимметричное распределение ролей во многих коллективах, то понятно, что работнику бывает сложно даже лишь озвучить неудобный, непопулярный вопрос перед сослуживцами.

Трудность соблюдения принципа диалога в межличностном общении во всей компании заключается в невозможности ежедневно отслеживать характер всех происходящих в ней коммуникаций – со стороны HR-специалистов, высших, линейных руководителей. Именно поэтому исследования удовлетворенности персонала должны проводиться регулярно (не реже раза в год) и включать разделы, посвященные коммуникации и отношениям подчиненных с непосредственными начальниками. Доверительная атмосфера в компании в целом и позиционирование специалистов кадровой службы как экспертов, способных помочь в разрешении конфликта и объективно рассудить руководителя и сотрудника, позволит быстро привлечь внимание первых лиц и самих HR-работников к острым ситуациям и грубым нарушениям деловой этики.

Еще одна проблема, требующая особого внимания, касается корпоративной культуры, в том числе культуры поведения и коммуникаций. Она так же, как и ценности компании, формируется ее первым лицом или узкой группой руководителей. Если лидер предпочитает авторитарный стиль менеджмента, чрезвычайно сложно изменить эту модель даже на низших уровнях управления. Если же он – последователь «попустительской» модели, ему трудно собрать и мобилизовать подчиненных. Личность руководителя оказывает такое сильное влияние на коллектив всей организации, что даже работники, никогда не вступающие в непосредственное (лицом к лицу) общение с начальником, могут чувствовать на себе коммуникативное давление, копировать существующую модель в собственных профессиональных отношениях.

И все же диалог с сотрудниками возможен. Для этого проблемы коммуникации должны быть вынесены на повестку дня каждым руководителем. Менеджерам следует улучшать собственные коммуникативные навыки, делать свое взаимодействие с подчиненными более открытым, ясным, «человечным». Сами же работники должны стать настоящими «гражданами» своей компании – обращаться, спрашивать, предлагать.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль