Практика справедливых зарплат

5892
В условиях финансового кризиса вопросы повышения эффективности труда персонала приобретают особую актуальность и значимость. В статье изложен положительный опыт совершенствования системы оплаты труда в небольшой промышленной организации на основе внедрения грейдинга. Особый интерес представляет тот факт, что эти мероприятия были проведены в компании после реализации ряда мер по сокращению штата.

Предпосылки к построению системы грейдов в компании

ООО «ПромИндустрия» - небольшое промышленное предприятие, в котором до кризиса численность персонала составляла 180 человек. И хотя продукция пользовалась стабильным спросом, в том числе и в период финансового спада, организация, как и большинство других отечественных компаний, разработала и провела ряд антикризисных мер, связанных с сокращением штата. В итоге численность уменьшилась до 150 человек, что привело к прямой экономии (благодаря снижению ФОТ и ЕСН) - 570 тыс. рублей в месяц. Однако при этом снизилась эффективность труда основного производственного персонала (которого и коснулись сокращения).

ОАО «Нэфис Косметике» - Казанский химический комбинат им. Вахитова (существует с дореволюционных времен, в 1998-1999 гг. прошел процедуру банкротства). Выпускает товары бытовой химии, косметические средства и продукцию технического назначения. Представляет на российском рынке такие бренды, как: AOS, Sorti, BiMAX и пр. Численность персонала - более 3000 человек.

При планировании антикризисной оптимизации штата руководство исходило из того, что загруженность работников вырастет на 10%, столько же по плану должен был составить и прирост производительности. Однако демотивация оставшегося персонала, вызванная сокращениями, дала обратный эффект - снижение эффективности труда на 18%.

Расчеты выполнялись следующим образом: производительность определялась как отношение объема изготовленной продукции в тоннах к численности основных производственных рабочих, затем данное значение сравнивалось с аналогичным показателем прошлого периода - еще до кризиса и сокращения штата. Таким образом, план производства продукции не был выполнен. При этом других, например технических, причин его срыва не было: оборудование работало стабильно, поставки сырья осуществлялись регулярно и т. д. Компания стремилась функционировать по системе «точно в срок», без больших складских запасов, поэтому невыполнение производственной программы повлекло срыв плана продаж. Это, в свою очередь, привело к снижению выручки от реализации готовой продукции (при сопоставимых ценах) на сумму 2568 тыс. рублей в месяц (значение чистой прибыли не учитывалось, чтобы избежать искажения результатов из-за разного объема затрат за сравниваемые периоды).

Таким образом, топ-менеджеры констатировали экономический ущерб от реализации антикризисных мер. Ошибка руководителей ООО «ПромИндустрия», как и управленцев большинства других компаний, была в том, что при разработке и проведении мероприятий, касающихся оптимизации численности персонала, не учитывался факт существенного снижения мотивации оставшихся на предприятии работников. Следует помнить, что непопулярные меры всегда влекут демотива-цию и снижение лояльности людей, а это, в свою очередь, прямой путь к падению эффективности их труда и, соответственно, к прямым убыткам предприятия. При этом последствия бывают очень серьезными, иногда их невозможно быстро устранить и практически всегда очень сложно экономически оценить. Порой бывает, что компании потом приходится сильно завышать ФОТ (по сравнению со среднерыночным уровнем), лишь бы привлечь или удержать нужных работников, причем, как правило, получить от них максимальную отдачу при этом все равно не удается.

Итак, разобрав, к чему приводят «модные» в современной отечественной управленческой практике решения, направленные на преодоление последствий финансового кризиса, рассмотрим, что было предпринято в ООО «ПромИндустрия» в целях ликвидации ежемесячного ущерба в 1998 тыс. руб. (2568 тыс. руб. - 570 тыс. руб.). Заострим внимание на проблемах и вопросах, связанных с материальной мотивацией в компании.

Проведенный анализ показал, что в организации отсутствует система, обосновывающая уровень заработных плат: существовавшая ранее система тарифных ставок периодически подвергалась изменениям (чаще всего, если того требовало законодательство). Так, при вынужденном пересчете доходов самый низший разряд поднимался до минимального уровня оплаты труда, еще два-три разряда увеличивались на меньший процент, остальному же персоналу зарплату не индексировали. Ситуация усугублялась из года в год, при этом новым специалистам выплачивалось гораздо большее вознаграждение, чем было у их предшественников. Неразбериха в системе материальной мотивации привела к тому, что уборщица стала получать столько же, сколько и инспектор отдела кадров, а новый, недавно пришедший инженер производственного отдела - столько же, сколько и главный механик предприятия.

С наступлением кризиса и после сокращения части работников на оставшихся переложили высвободившиеся функции, а об увеличении ФОТ можно было и не думать. Однако персонал, и так ощущавший несправедливость в оплате своего труда, да еще и дополнительно нагруженный обязанностями ушедших коллег, начал тихий саботаж, который привел к постоянным срывам выполнения производственной программы. В итоге перед руководством предприятия встала сложная и комплексная проблема: с одной стороны, было необходимо повышать зарплату ключевым сотрудникам, чтобы удержать их, а с другой -компания не могла себе позволить увеличивать затраты на ФОТ и ЕСН.

В такой ситуации руководство ООО «ПромИндустрия» приняло следующее решение: выстраивать комплексную систему оплаты труда, а не продолжать бессистемные, лихорадочные попытки увеличивать доходы то одному, то другому работнику, а именно - внедрять систему материальной мотивации на основе грейдов. При этом одним из основных условий оставалось недопущение роста ФОТ.

Процедура внедрения грейдинга в компании

Внедрение грейдинга проводилось в целом по стандартному алгоритму, включающему несколько этапов:

1. Оценка должностей.

2. Распределение должностей по значимости для организации.

3. Определение грейдов.

4. Анализ рыночного уровня оплаты труда по должностям и профессиям.

5. Тарификация или определение размеров окладов.

6. Анализ и корректировка существующей системы оплаты труда.

7. Пилотное внедрение.

8. Корректировка.

9. Непосредственно внедрение.

Практика справедливых зарплат

Сначала на основе опросника (оценки должностей по методу Хэя) специалисты, осуществляющие процедуру, разработали анкету оценки должностей и профессий для ООО «ПромИндустрия» (см. табл. 1). Затем экспертным балльным методом была проведена оценка значимости каждой должности и профессии. В качестве экспертов выступили непосредственные руководители, также обязательным было участие сторонних, независимых специалистов - представителей консалтинговой организации (в целях обеспечения объективного взгляда «со стороны»). Генеральный директор производил оценку значимости позиций своих заместителей, должности начальников отделов оценивал соответствующий заместитель генерального директора, сотрудников - начальники отделов и т. д. Также в процедуре принимали участие смежные руководители. При этом для оценки должностей разных подразделений компании были выбраны соответствующие независимые эксперты -специалисты по каждому из направлений деятельности. Итоговая оценка высчитывалась как среднее арифметическое всех полученных баллов.

Практика справедливых зарплат

Кроме того, до членов экспертных комиссий была доведена следующая мысль: необходимо абстрагироваться от личностей конкретных сотрудников, их достоинств и недостатков, и оценивать значимость для организации непосредственно рабочего места, что по системе грейдов будет определять постоянную часть зарплаты. Конкретный же человек за результаты своей деятельности вознаграждается премиальной частью оплаты труда, которая в ООО «ПромИндустрия» начисляется в виде определенного процента к тарифной части, в зависимости от достижения установленных KPI.

Таким образом, все должности и профессии в компании получили балльную оценку и на ее основе были проранжированы (см. табл. 2).

Практика справедливых зарплат

Далее произведено разделение по грейдам. Было решено, что система оплаты труда должна включать 10 грейдов с одинаковым количеством баллов между ними. Данное решение обосновывалось так: если будет более 10 разрядов, получится, что в один из грейдов попадет только одна должность, профессия; если же разрядов будет менее 10, в рамках одного грейда окажется слишком много принципиально разных по значимости должностей и профессий. В обоих случаях теряется смысл грейдинга. Поэтому из максимального количества баллов (185) специалисты, занимающиеся проектом, вычли минимальное (50), и полученное значение разделили на число грейдов (10):
(185-50)/10 = 13,5.

Таким образом, был определен «шаг» одного грейда - 13,5 балла. С учетом округления полученных значений составлена система грейдов (см. табл. 3). На ее основании профессии и должности были распределены по грейдам (см. табл. 4).

На следующем этапе был проанализирован региональный рыночный уровень оплаты труда, а затем для должностей и профессий ООО «ПромИндустрия» рассчитаны оклады и вилки окладов (см. табл. 5).

При этом среднее значение тарифной части оплаты соответствует ее среднему размеру по рынку.

В действительности, чтобы составить таблицу окладов, понадобилось провести несколько итеракций. Это обусловлено необходимостью не допустить роста фонда оплаты труда в целом по предприятию. В рассматриваемом примере удалось добиться того, чтобы средний уровень тарифной части соответствовал среднерыночному в регионе. Следует также отметить, что размер вилки (от минимума до максимума) - одинаков для всех грейдов: 30% в пределах одного грейда, что примерно соответствует разбросу в уровнях зарплат в регионе. Также был допущен 10-процентный «перехлест» грейдов. Например, максимальный тариф 1-го грейда составляет 17 тыс. рублей, что на 10% больше минимального уровня 2-го грейда. Это было сделано специально, чтобы, скажем, грузчик со стажем получал больше, чем начинающий бухгалтер.

Практика справедливых зарплат

Далее предстоял самый сложный этап - анализ несоответствий существующей системы оплаты труда и их устранение. На основании данных новой таблицы окладов был сформирован график распределения грейдов (см. рисунок), а на него нанесены точки, соответствующие имеющимся размерам оплаты. Таким образом, выявились все несовпадения.

Приведем пример явных отклонений от заданного «коридора» значений (на рисунке показаны как черные точки). Иными словами, к моменту проведения грейдин-га данные позиции были либо недооценены, либо переоценены.

Рассмотрим график подробнее:
• точка1- главный бухгалтер, по итогам оценки должность попала в 6-й грейд с вилкой заработной платы 38-53 тыс. рублей, фактический же оклад данного работника составлял 60 тыс. рублей (явная переоценка);
• точка 2 - начальник отдела управления персоналом, грейд 8 (6185 тыс. рублей), фактическая заработная плата - 40 тыс. рублей (должность сильно недооценена, как и нижеследующие);
• точка 3 - машинист упаковочной машины, грейд 5 (30-42 тыс. рублей), фактическая оплата - 20 тыс. рублей;
• точка 4 - начальник отдела маркетинга, грейд 9 (78-110 тыс. руб.), фактический тариф - 60 тыс. рублей.

Практика справедливых зарплат

Аналогичный анализ был проведен по всем должностям и профессиям ООО «ПромИндустрия».

В результате проведения грейдинга вся система оплаты труда компании была пересмотрена и существенно изменена: ФОТ перераспределили таким образом, что доходы всех работников предприятия остались на среднерыночном уровне. Безусловно, не обошлось без уменьшения зарплат у одних сотрудников и увеличения у других. Однако в условиях финансового кризиса те, кто потеряли часть дохода, не уволились, поскольку их зарплата осталась на рыночном уровне. Кроме того, с персоналом провели дополнительную разъяснительную работу, предоставили рядединовременных материальных и нематериальных поощрений и льгот. Те же, кому повысили зарплату, усилили собственную трудовую мотивацию, в результате чего в следующем отчетном периоде производственная программа была выполнена на 100%.

Практика справедливых зарплат



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль