Преодолеваем барьеры: работа руководителей с сопротивлением персонала

8233
Понятие «сопротивление» имеет несколько значений: противодействие, восстание против чего-либо; отражение нападения, защитная реакция; недопущение той или иной ситуации; непокорность, борьба. Рассмотрим данное понятие с точки зрения организационной психологии и взаимоотношений «руководитель-подчиненный».

Инвестиционная компания «Землеторг» основана в 2008 г. Работает на рынке инвестиционных земельных проектов. Имеет партнерские компании в Москве и Оренбурге. Численность персонала - около 20 человек.

Сопротивление как психологическое явление

Считается, что сопротивление персонала - это реакция сотрудников на изменения, происходящие в организации. Феномен развивается по психологическим законам, поэтому меры профилактики и преодоления его также основаны на психологических подходах.

Как правило, сопротивление персонала возникает в следующих ситуациях:
• при введении непривычных организационных форматов работы, например, новый график, переезд в другой кабинет или офис, изменение дресс-кода, внедрение ранее незнакомого технического оборудования, нового программного обеспечения;
• при слияниях/поглощениях и других формах реорганизации предприятия;
• при появлении в коллективе новых людей (сотрудников, начальников);
• в ситуации введения новых обязанностей или функций в подразделении;
• при увольнениях/сокращениях и оптимизации кадрового ресурса.

Рассмотрим основные факторы, которые зачастую мешают принятию работниками изменений:

1. Стремление к стабильности (как вариант - проявление консерватизма). Желание сотрудников сохранить традиции, нормы и принципы, которые признаны коллективом ценными и наиболее предпочтительными. Чтобы преодолеть такое сопротивление, руководителю важно понять, что конкретно люди привыкли считать незыблемым и что прежде всего боятся потерять, а затем найти способ компенсации другими ценностями. Так, если на предприятии традиционно уделялось особое внимание обучению персонала, а в кризис возможности заказывать его у внешних провайдеров нет, можно объединиться с другими профильными компаниями и организовать внутреннее обучение, как это произошло, например, в строительном холдинге ALCON.

2. Страх потери - опасения лишиться рабочего места, увеличения объема работ, утраты привычных социальных контактов, боязнь нового и неизвестного. В преодолении сопротивления такого вида поможет открытое и регулярное двустороннее общение руководства с персоналом, в котором сотрудники смогут задавать начальству волнующие вопросы и оперативно получать на них ответы.

3. Недоверие. Зачастую люди не верят, что изменения принесут улучшения, в связи с этим у персонала возникает ощущение возможного провала или ожидание отрицательных последствий нововведений. Эффективна в данном случае профилактическая подготовительная работа, заключающаяся в информировании сотрудников через корпоративные издания, собрания, встречи, обсуждения. Желательно, чтобы в этом принимало участие высшее руководство, а также линейные менеджеры совместно с представителями HR-службы. Цель этих мероприятий - сообщить людям о предстоящих переменах, объяснить, в связи с чем было принято то или иное решение, получить обратную связь, а впоследствии работать с их реакцией на сообщение. Сотрудникам необходимо разъяснить причины действий руководства, осветить планы на ближайшее будущее, обрисовать цели организации. Кроме того, важно обеспечить пошаговое транслирование хода реализации идей - это поможет людям понять и принять решения руководства.

4. Угроза статусу. Работников тревожит возможность потери влияния и авторитета, перспектива критики начальством их действий, угроза увольнения. Кроме того, когда приходит новый управленец, они начинают опасаться, что тот приведет с собой «своих людей», а весь имеющийся состав уволит. К сожалению, такая практика - не редкость, и в данном случае задача прежнего руководства компании - предупредить этот нюанс. Важно дать сотрудникам определенные гарантии, прояснить все юридические моменты, а при вступлении в должность нового директора необходимо, чтобы соблюдалось равноправие тех, кто занимал одинаковые позиции в исходной ситуации, также у инициаторов нововведений и их единомышленников не должно быть явных преимуществ перед ранее работавшими в компании людьми.

5. Влияние коллектива на отдельных сотрудников - массовое желание сохранить прежние ценности, корпкультуру. В работе с таким видом сопротивления руководителю целесообразно найти неформального лидера, который выступает аккумулятором негативного воздействия, и путем налаживания общения с ним привлекать его на свою сторону. Пример такого человека может подтолкнуть сомневающихся к нужному решению.

6. Отсутствие заинтересованности. Если начальник сталкивается с равнодушием со стороны персонала к предлагаемым нововведениям, ему стоит задаться вопросом: возможно, люди недооценивают их важность?

Заинтересованность сотрудников может вызвать как внутренняя мотивация (самомотивация, желание действовать на благо организации, преданность ей), так и внешняя (личный интерес, возможность получения привилегий, вознаграждения). В связи с этим топ-менеджерам, прежде чем вводить изменения, следует подумать о том, как стимулировать подчиненных.

Отметим, что существенная роль в работе с сопротивлением отводится руководителю. Если управленец не уделяет внимания информированию персонала, игнорирует традиции и ценности прежних коллективов, не взаимодействует с уже имеющимися лидерами и сам мало вдохновлен идеей изменений, то и преодолеть сопротивление будет сложно.

Как проявляется сопротивление сотрудников

В зависимости от характера изменений и корпоративной культуры компании сопротивление работников изменениям может принимать разные формы. Перечислим их:

1. Снижение производительности труда. Уменьшается активность и резко снижается инициативность людей: все реже выдвигаются новые идеи, исчезает готовность браться за проекты с определенным уровнем риска.

Пример

Рассказывает Анатолий, топ-менеджер металлургической компании: «На предприятии внедряли систему бережливого менеджмента. Конечно, это привело к реорганизации ряда производственных процессов. В период изменений руководству важно было сохранить персонал и, используя потенциал сотрудников, собрать идеи по улучшению деятельности. Особые надежды возлагались на техническую службу и, в частности, на ее директора, который имел репутацию «толкового работника». С указанной целью начальство организовало регулярные встречи профессионалов, где обсуждались производственные моменты и предлагались новые идеи. Однако почувствовав, что изменения могут коснуться его статуса, технический директор на совещаниях в основном отмалчивался. От него можно было услышать лишь: «Мне нечего добавить по этому вопросу». Не помогла и разъяснительная работа, и регулярная обратная связь. Человек резко превратился из специалиста, который «может и хочет делать», в того, кто «может, но не хочет делать». В дальнейшем руководству компании пришлось с ним расстаться».

Комментируя данную ситуацию, отметим, что увольнение подчеркнуто нелояльного работника становится показательной воспитательной мерой для остальных сотрудников компании.

К сожалению, иногда данного исхода ситуации избежать не удается: если после ряда доверительных бесед с руководством человек остается равнодушным к происходящим изменениям - с ним приходится расстаться.

2. Снижение лояльности работников к организации. Возрастает количество конфликтов между персоналом и руководством, а также непосредственно между сотрудниками, взаимодействие подразделений становится все более напряженным. Накаляющаяся обстановка провоцирует возникновение обобщенной и огульной критики в адрес начальства. Зачастую из уст работников можно слышать следующие высказывания: «вечно их решений ждать приходится...», «даже канцтоваров нормальных купить не могут...», «понасажают тут руководителей, а мы мучаемся...».

Пример

С подобной формой сопротивления сотрудников изменениям столкнулся Артем Валерьевич, директор инвестиционной компании: «Мы образовывали электротехнический холдинг, и в этот период можно было наблюдать следующую картину: несмотря на то, что к моменту прихода нового собственника все предприятия находились в плачевном состоянии (демотивированный коллектив, апатия и разруха), персонал активно сопротивлялся изменениям и конфликтовал с новым начальством по любому вопросу. Зачастую сотрудники сокрушались: «Вот, москвичи понаехали, все скупили. Работать не умеют. Все развалят, нас выгонят, завод снесут и построят торговый центр». И хотя в планах руководства было лишь налаживание производства, а не снос заводов, а сотрудникам давали полную информацию о ходе реорганизации предприятий, однако успокоить персонал и преодолеть сопротивление удалось не сразу».

Напомним, что основной способ формирования лояльности как к руководству, так и к организации в целом заключается в своевременном информировании персонала, регулярном общении управленцев с сотрудниками, обсуждении с подчиненными задач, проблем, будущих проектов, разработке четкого плана действий на ближайший период и доведении его до сведения большинства.

Формирование правильного, с точки зрения политики компании, отношения персонала к происходящим в организации процессам и есть основная задача руководителя.

3. «Формальное согласие» работников с решениями руководства. Часто в ситуации введения новых людей (обычно руководителей) в отдел или подразделение возникает такой вид протеста, при котором сотрудники следуют новым правилам лишь формально, т. е. не заинтересованы в результатах собственной деятельности, выполняют работу без особого энтузиазма, не пытаются исправить ошибки коллег, даже если замечают их.

Такая реакция вызвана тем, что люди не видят смысла в проводимых реформах и не стремятся к сотрудничеству с новым руководством. В итоге эффективность их работы значительно снижается.

Пример

Рассказывает Владислав, начальник ревизионного департамента крупного российского банка: «Когда меня назначили руководителем департамента, бывший его начальник при сдаче дел предупредил: «Есть у нас «особый сотрудник», который первое время будет трепать вам нервы. Потом вы к нему привыкнете, и он успокоится. Правда, работать не начнет. Он не умеет работать». На мой вопрос: «Зачем мне такой человек и почему его вообще держат?» - бывший руководитель отдела молча пожал плечами. Позднее я выяснил, что «особый сотрудник» не был чьим-либо протеже, и никто его не защищал. Просто с ним никто не связывался: «что-то делает, ну и пусть сидит».

Я же для себя твердо решил - либо он будет работать, либо уйдет из организации, признанный профнепригодным. Первое, с чего я начал, - стал давать подчиненному письменные указания и ставить задачи только через распоряжения на бумаге за подписью самого сотрудника. Второе - контролировал и протоколировал ход их выполнения. В свою очередь, работник формально делал все, что ему было поручено, но результат его деятельности оказывался нулевым. Его работу было невозможно использовать в дальнейшем: в отчетах, хоть и выполненных технически грамотно, данные не отражали действительности, и другие сотрудники не могли использовать их. Тогда я стал разрабатывать критерии, по которым задача могла бы считаться выполненной и на основании которых можно было бы сигнализировать вышестоящему руководству о профнепригодности сотрудника. Тут-то подчиненный понял, что у него не получится отсидеться и надо браться за дело.

Этот человек работает в банке до сих пор, правда, отношения у нас сугубо деловые: «руководитель - подчиненный».

Отметим, что в подобной ситуации многим управленцам не хватает смелости и упорства, в результате они терпеливо ждут, когда сотрудник сам опомнится или уйдет в другой отдел или компанию. Опыт показывает: ждать можно долго, а работать надо здесь и сейчас, поэтому необходимо сразу же приступать к решительным действиям и ставить людей, не желающих трудиться, на место.

4. Организация персоналом акций протеста. Работники, не способные больше терпеть строгость начальника, целым отделом приходят жаловаться на него в HR-службу или приемную директора. Чаще всего на них влияет стереотип: поступая подобным образом, коллектив «раскрывает глаза» высшему руководству на поведение линейного менеджера.

Однако это распространенное заблуждение, и в 90% случаев топам известны характеры и стили работы нижестоящих управленцев, также менеджеры высшего звена обычно хорошо осведомлены о проблемах, возникающих в разных подразделениях. В этом случае руководителям всех уровней необходимо вскрыть мотивы поведения персонала и быть готовыми к открытому общению, способствующему снятию эмоциональной напряженности в коллективе. Отметим, что формы донесения информации до сотрудников могут быть разными: планерки, корпоративные газеты, объявления на интранет-сайте, собрания, личные беседы, информационные бюллетени, пресс-релизы от генерального директора.

Пример

Опытом делится Оксана, директор службы персонала одного электротехнического предприятия: «При смене собственника в компании сложилась нестабильная ситуация: люди стали собираться группами, что-то подолгу обсуждать, заряжая друг друга негативом. Конечно, при этом без искажений информации не обошлось. В службе персонала еще никто не знал о грядущей оптимизации кадровых ресурсов, а сотрудники уже решали, кого уволят и за что. До специалистов HR-отдела начали доходить слухи о том, что люди уже готовятся к судебным разбирательствам с руководством. Конечно, от таких настроений страдала работа, так как все больше времени уходило на неформальное общение.

Назначенный новый управляющий решил проводить для сотрудников специальные собрания, чтобы персонал мог получать информацию из первоисточника. В ходе обсуждения работники одного из цехов стали жаловаться на своего бригадира. Как выяснилось позднее, этот человек был одним из немногих, кто не присоединялся к акциям протеста и не поддерживал волнений, а заставлял подчиненных работать. Стабилизировать ситуацию удалось лишь путем методичного и регулярного донесения руководителями и специалистами службы персонала до сотрудников информации о том, что никто не собирается их увольнять и урезать в правах».

Алгоритм восприятия новой информации в ситуации изменений

Чтобы понять природу сопротивления персонала преобразованиям в компании, приведем алгоритм восприятия новой информации. Рассмотрим его на конкретном примере. В начале сентября на общем собрании руководство небольшого рекламного агентства сообщает сотрудникам, что их график меняется, и с 1 октября приходить на работу нужно будет не к 10:00, а к 9:00.

Восприятие персоналом новой информации имеет несколько стадий:

1. Шок. Услышав неожиданное заявление начальства, члены коллектива испытывают стресс, при этом мыслят и ведут себя следующим образом: «Почему же раньше не сказали? Теперь ставите перед фактом», «Я с другого конца города добираюсь. Мне теперь каждый день в 5утра вставать придется?!» , а некоторые молчат, но всем своим видом выражают недовольство.

2. Отрицание. Через неделю на очередной планерке работники рекламного агентства решают обсудить с начальником отдела продаж новый график. Наиболее активная сотрудница обращается к руководителю со следующими словами: «Мы считаем, что начинать работу на час раньше нецелесообразно, поскольку основная масса звонков клиентам совершается после 11:00, когда на рабочем месте уже можно застать высшее руководство компаний-заказчиков».

3. «Торговля». Данный этап - своеобразная проверка серьезности решения руководителя: сотрудники ведут психологическую игру с начальством по принципу «а что мне за это будет?», «а если я предложу немного скорректировать условия?» Так, работники рекламного агентства по прошествии нескольких дней начинают «торги» с руководством: «Можно я буду приходить два дня в неделю к 10:00, а три дня - к 9:00?», «Хочу вас предупредить: я могу опаздывать, но тогда буду задерживаться в конце дня».

4. Депрессия. Эта стадия наступает в случае, если руководству удалось устоять перед манипуляциями сотрудников и претворить принятые решения в жизнь. Оказавшись в новом положении, работники начинают осознавать, что в любом случае им придется меняться, а обратного пути нет и не будет - менеджеры настроены серьезно. Ситуация непривычная, вызывающая дискомфорт, и люди начинают мыслить следующим образом: «Возьму отпуск или больничный», «А может быть, мне уволиться?», «Пока отсижусь, делать ничего не буду - возможно, начальство еще изменит свое решение?»По прошествии двух недель с момента вступления в силу нового графика руководство рекламного агентства заметило некоторый спад активности персонала и негативное настроение сотрудников, которые все профессиональные неудачи этого периода объясняли неудобством нового рабочего режима.

5. Принятие перемен. Если управленцы будут последовательны в своих действиях и заявлениях, люди со временем примут перемены.Так, руководители упомянутого рекламного агентства, не желая отступать от нового графика, наказывали подчиненных за опоздания, лишали бонусов в случаях срыва сделок, обязывали сотрудников следить за собственным внешним видом и настроением. Кроме того, сосредоточили особое внимание на качестве работы персонала, что отвлекло людей от обсуждения проблемы и заставило трудиться больше и результативнее. Нелояльным членам коллектива пришлось покинуть компанию, а оставшиеся смогли принять новые правила и не нарушают их.

Рассмотренные стадии принятия изменений подтверждают следующее: не стоит жалеть, если люди уходят из компании в период преобразований, однако руководство должно быть уверено в том, что сделало все возможное для сохранения коллектива. Новым сотрудникам не с чем будет сравнивать, и принятые в организации нововведения они воспримут как данность и не проявят нелояльности и сопротивления. С точки зрения теории управления персоналом, легче работать с тем, кто хочет, но не умеет (лоялен и мотивирован), чем с тем, кто умеет, но не хочет (профессионален, но нелоялен). Именно нелояльные профессионалы после нескольких лет работы в компании перемещают себя в разряд «звезд» и начинают шантажировать руководство, набивая себе цену и требуя особых условий.

Отметим, что с сотрудниками, особенно активно выражающими несогласие с переменами в организации, необходимо проводить персональную работу. Подвести подчиненного к принятию изменений руководитель может с помощью наводящих вопросов:
• Какой смысл имеют проводимые изменения для организации?
• Существуют ли альтернативы предложенным реформам?
• Оптимальным ли вариантом для компании/отдела является выбранная стратегия?
• Как лучше вести себя сотрудникам в данной ситуации? К чему приведет их поведение?
• Нужно ли сотруднику чем-либо пожертвовать ради будущих перемен? Чем именно?
• Действительно ли изменения необходимы?

Рефлексия, вызванная проведенной беседой, позволит сотрудникам чувствовать себя увереннее и спокойнее в период изменений. Обсуждая вопросы с подчиненными подобным образом, руководитель выступает в роли коуча, помогая им с разных сторон оценить ситуацию. Такие беседы может проводить и психолог, если он есть в коллективе, и менеджер службы персонала.

***

В заключение перечислим основные правила, которых стоит придерживаться команде руководителей, реализующих изменения в компании:

1. Провести профилактическую работу с персоналом заранее, еще на стадии принятия решения о предстоящих изменениях, ожидая возможное сопротивление.

2. Объявить подчиненным цели и задачи перемен и описать предполагаемый результат предстоящей реорганизации.

3. Выявить компетенции сотрудников и, при необходимости, провести обучение. Чтобы данный процесс шел в ногу с переменами в организации, специалисту по развитию персонала следует тщательно исследовать положение дел в компании и лишь потом приступать к разработке того или иного тренинга. Из доверительной беседы с руководителем опытный тренер узнает, что уже проделано в организации, а что только предполагается реализовать; какие ценности следует транслировать сотрудникам, какие идеи донести до них. Затем необходимо провести ряд встреч с предполагаемыми участниками тренинга и выяснить их отношение к происходящему в компании, определить, чему стоит обучать, каких компетенций им не хватает в связи с переменами. На следующем этапе полученные данные обсуждаются с руководителем, и программа корректируется. Только после этого можно приступать к организации тренингов.

4. Найти единомышленников, чтобы опираться на их поддержку.

5. Выявить неформальных лидеров, вовлечь их в процесс изменений в компании, сделать единомышленниками.

6. Силами HR-службы наладить общение между высшим руководством и персоналом. Быть готовым к принятию негативной обратной связи от сотрудников для того, чтобы своевременно отреагировать на недовольство большинства и изменить мнение коллектива в нужном направлении.

7. Соблюдать принцип «вода точит камень не силой, а частотой падения». В связи с этим необходимо постоянно, каждый день транслировать персоналу идеи/отношение/видение руководством ситуации, выбирая разные формы общения.

8. Твердо придерживаться принятых решений, последовательно реализуя их.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль