Перемены в компании: участвуют все

5080
С наступлением кризиса компании осознали необходимость в изменении ряда внутренних процессов, в противном случае им могло бы грозить банкротство. Однако реализация масштабных проектов в сжатые сроки, да еще и в неблагоприятных финансовых условиях, требует особого подхода к работе с персоналом. Рассмотрим, как проходил данный процесс на одном из предприятий легкой промышленности.

Роль HR-службы в сопровождении организационных изменений

В эпоху перемен заметно возрастает роль HR-подразделений. Если, по мнению руководителей, специалисты по управлению персоналом не готовы к активному участию в преобразованиях, то они подлежат увольнению; если же начальство видит положительные результаты деятельности HR-отдела, то включает ее представителей в группу по внедрению инноваций.

Задачи службы персонала в данный период - осознать новые цели руководства (в идеале - участвовать в их разработке) и обеспечить реализацию этих целей адекватными им человеческими ресурсами.

Для успешного решения задач отделу персонала необходимо выполнить существенную работу:

1. Провести декомпозицию целей компании в области организационных инноваций. Запустить и проконтролировать этот процесс для всех подразделений и сотрудников.

2. Сформулировать требования к персоналу в новых условиях. Обычно они касаются как профессиональных компетенций (клиентоориентированность, качество и оперативность выполнения задач, соблюдение сроков), так и личностных характеристик (инновационность мышления, конструктивная позиция, ориентация на результат, самостоятельность, стрессоустойчивость, ответственность и др.). Для простоты оценки можно составить и «портрет нежелательного сотрудника» - это поможет четко понимать, какое рабочее поведение не поощряется в период организационных изменений. Например: равнодушный, четко выполняющий свои должностные обязанности, но не пытающийся улучшить собственную деятельность и работу компании, не умеющий быстро перестраиваться, неспособный концентрироваться на результате.

3. Оценить, в какой мере каждый сотрудник соответствует сформулированным требованиям. В качестве инструментов могут выступать: наблюдение, анализ индивидуальных целей, основанных на новых целях компании, экспертная экспресс-оценка (мнение руководителей и коллег), перечень предложений сотрудника, направленных на развитие организации.

4. Выделить группы работников по степени их готовности и способности к переменам. Инструментарием могут быть и методики оценки персонала (анкеты, опросники, тесты и т. п.), и самовыдвижение, и личный опыт оценщиков, однако чаще всего вывод делается на основании результатов деятельности сотрудника. Обычно указанных групп в компании бывает 3-4: проводники перемен (инициаторы); готовые к переменам; условно готовые (им не хватает уверенности, но это можно скорректировать, например, проведя более глубокую разъяснительную работу); не готовые к нововведениям.

Отметим, что для каждой из выделенных групп следует составить свою программу действий. Причем проводники перемен (энтузиасты, члены команды изменений) играют активную роль в работе с условно готовыми коллегами и могут дать сомневающимся необходимые разъяснения, стать их коучами, в случае необходимости выработать меры негативного стимулирования.

Также на идею «изменения установок» положительно действует общественное мнение, формированием которого в любой компании должен заниматься HR-специалист.

5. Создать и начать курирование рабочих групп, занимающихся внедрением изменений. Такие бригады лучше всего формировать совместными усилиями управленцев и HR-сотрудников. При этом надо учитывать, что участники этих групп должны быть лидерами в коллективе, способными принимать как стратегические, так и оперативно-тактические решения, обладать знаниями и навыками в области организационного проектирования и внедрения запланированных процессов в деятельность предприятия.

6. Наладить внутренние коммуникации в компании. В период изменений люди особенно остро нуждаются в информации, у них резко возрастает потребность в общении, желание обсудить ситуацию, осмыслить ее. Если не направлять процесс коммуникации в русло решения практических задач, разговоры переместятся в курилки, коридоры, столовые. Однако передаваемые «из уст в уста» сведения вряд ли станут способствовать переменам: в лучшем случае обсуждения будут отвлекать сотрудников от работы, в худшем - такие спонтанные коммуникации приведут к упадническим настроениям и даже саботажу перемен.

7. Регулярно контролировать реализацию целей и планов инноваций, анализировать отчеты о выполнении планов, оказывать необходимую помощь персоналу.

В ситуации неопределенности специалистам HR-службы важно быстро переориентировать сотрудников на новые задачи, провести работу с сомневающимися, обеспечить процесс преобразований грамотными и увлеченными исполнителями.Рассмотрим, как осуществлялся данный процесс на одном из предприятий легкой промышленности с численностью персонала 1200 человек, работающем на рынке носочно-чулочных изделий с 1992 г.

Предпосылки внедрения изменений

В октябре 2008 г. (в начальной фазе кризиса) руководство предприятия провело стандартные операции по оптимизации, сокращению и мобилизации трудовых ресурсов. Однако рынок сбыта продукции продолжал уменьшаться, в связи с чем усилия были направлены на моделирование ситуации «завтрашнего дня». Расчетные данные показали, что в случае дальнейшего снижения покупательского спроса на продукцию фирмы бизнесу грозит банкротство, и руководители стали искать другие пути преодоления проблем. Владелец совместно с топ-менеджерами решил, что для создания устойчивого положения на рынке в компании необходимо внедрить ряд инноваций в нескольких областях:

1. Финансы. Раньше система бюджетирования в организации строилась на основе данных, полученных в предыдущий период, однако этот подход зачастую тормозил инновационную деятельность предприятия, а решение о внебюджетном финансировании нового направления приводило к тому, что средства инвестировались без учета их отдачи. Отметим, что при составлении бюджета на год сложно учесть все изменения в затратах. Поэтому в большинстве своем компании откладывают мероприятия, требующие больших материальных вложений, до момента составления нового бюджета на следующий год. Проектный подход к финансированию с подготовкой календарного бизнес-плана доходов и расходов был призван решить проблему быстрого реагирования на изменения во внешней среде.

2. Маркетинг и коммерция. Еще в начале октября 2008 г. компания ужесточила условия расчетов с контрагентами (была проведена работа по ликвидации случаев дебиторской задолженности), а сроки кредитования покупателей в среднем сократились на 20-25%, и, как следствие, часть клиентов была потеряна. Возникла необходимость, во-первых, пополнить клиентскую базу путем освоения новых рынков сбыта; во-вторых, увеличить объемы продаж «надежным клиентам» с помощью проведения у них трейд-маркетинговых акций.

Ранее распределение контрагентов производилось по принципу территориально-географической принадлежности, но жизнь потребовала матричного подхода к организации продаж. Поэтому среди региональных сотрудников-коммерсантов с учетом их умений и навыков произошло перераспределение контрагентов по принципу сложности работы с ними (поиск, сопровождение или развитие взаимодействия с покупателем). При этом KPI работников продающих подразделений зависят от целевого клиентского показателя, например, для специалистов, ориентированных на поиск клиентов, - от количества новых покупателей. Если сотрудник занимается сопровождением продаж, то его KPI соответствует объему реализованной продукции, если же он отвечает за развитие - данный показатель рассчитывается как процент достижения запланированных объемов продаж.

3. Управление. Ранее такой шаг, как делегирование полномочий, основывался исключительно на личных предпочтениях генерального директора и степени его «профессионального доверия» специалисту. Однако в компании с численностью 1200 человек этот принцип действовал плохо, поэтому руководители и HR-сотрудники определили плановые показатели (доходность, уровень продаж и затрат, коридор цен на сырье и т. д.), требования к зоне принятия решений и «контрольные точки», по которым будет работать система контроллинга.

Формирование «команды изменений»

Приступив к преобразованиям, начальство первым делом определило требования к будущим проводникам изменений: принятие инноваций, умение видеть перспективу, готовность к командной работе, способность передавать свои знания и опыт, лояльность к организации. Отметим, что под проводниками изменений руководители компании понимали неформальных лидеров, способных оперативно и грамотно осуществлять нововведения.

Далее была проведена оценка персонала с целью определения возможности включения работников в «команду изменений». Процедура проводилась в два этапа:

1. Заполнение почти всеми руководителями стандартного бланка опросника, в котором они анонимно оценивали коллег, а также могли заявить о своем желании участвовать в изменениях. Данный этап стал для компании «моментом истины»: первоначально генеральный директор и топ-менеджеры неверно сформировали свои требования к составу «команды изменений» и, как следствие, ошиблись в отборе кандидатов. Оплошность управленцев заключалась в следующем: они, посчитав, что хорошо знают коллектив, самостоятельно выбрали сотрудников для обучения. Однако на занятиях выяснилось, что преданные и исполнительные работники не всегда способны стать проводниками изменений. Чтобы исправить ситуацию, представители HR-службы создали специальную анкету-опросник (см. Приложение 1), которую заполняли как начальники всех подразделений, так и те, кто, по их мнению, достоин быть включенным в состав данной команды.

2. Обучение подобранных сотрудников по программе «Управление проектами при организационных изменениях». На занятиях участники не только изучали основы проектного менеджмента, правила работы в программе MS Project (для составления планов, распределения ресурсов по задачам, отслеживания прогресса и анализа объемов работ), осваивали навыки коммуникаций, но и накапливали практический опыт. Во время обучения сотрудники строили планы реализации будущих инноваций, описывали цели и задачи изменений, детализировали их до действий каждого члена коллектива. Однако не все проявили способность видеть перспективу и готовность к командной работе, и стало очевидно, что часть обучаемых была ошибочно включена в «команду изменений». Чтобы не прерывать курс, их не отчислили, но в дальнейшем при формировании учебных групп стали использовать и психологическое тестирование (опросник 15FQ+) с целью выявления истинных «проводников». Всего по программе «Управление проектами при организационных изменениях» прошло обучение 5 групп руководителей по 20 человек в каждой.

По окончании данного комплекса работ было проведено общее собрание коллектива, на котором генеральный директор рассказал о плачевных перспективах организации в случае, если объемы продаж будут снижаться, и предложил возможный путь решения этой проблемы - внедрение давно требующихся компании инноваций. Узнав о реальном состоянии дел на предприятии, персонал разделился на несколько групп: одни сотрудники взяли отпуск без содержания и начали поиски нового места работы (небольшая группа), другие - решили, что пока продолжат трудиться в прежнем режиме, а наиболее многочисленная группа поддержала руководство, и ее представители еще в зале заседания после выступления генерального директора стали выдвигать идеи по внесению изменений в существующие бизнес-процессы.

Чтобы руководство смогло рассмотреть все предложения, на собрании было решено, что свои соображения сотрудники направят в письменном виде в HR-отдел. В результате их обработки был определен список первоочередных задач в области финансов, маркетинга, коммерции и управления, которые компании было необходимо решить для повышения своей конкурентоспособности на рынке, кроме того, сформировалась команда влиятельных руководителей и специалистов, которые могли бы успешно возглавить процесс преобразований. Если на первоначальном этапе проводниками изменений считались лишь 25 человек (3% от общего числа работников), то позднее список увеличился до 81 сотрудника (9,7%) по следующим причинам:
• потребовалось обучить тех, кто ранее был занесен в резервную группу, но в ходе оценки проявил такие качества, как принятие инноваций, умение видеть перспективу, готовность к командной работе, способность передавать свои знания и опыт;
• выявились «самовыдвиженцы» и «энтузиасты», инновационные предложения которых были поддержаны руководством, этих людей также включили в учебную группу для того, чтобы они могли реализовывать свои идеи;
• проведено обучение «скрытых оппортунистов» с целью снижения их сопротивления изменениям.

Работа с сопротивлением изменениям

На следующем этапе HR-специалисты совместно с генеральным директором сформировали список тех, кто вовлечен в процесс преобразований, а также приступили к организации работы с сопротивлением инновациям у отдельных сотрудников. Поскольку в компании были как явные, так и скрытые оппозиционеры, проявившиеся на этапе рассмотрения проектов изменений, а также на стадии внедрения инноваций, руководству компании пришлось провести следующую работу:

1. При планировании совещаний и других коллективных мероприятий в их сценарии специально закладывались возможности для персонала высказать свое несогласие с новой политикой организации. Например, начальство попросило каждого сотрудника дать отзыв о планируемых изменениях как в его работе, так и в деятельности смежных с ним специалистов. Анализируя полученные мнения, руководители смогли увидеть собственные недоделки в области проектирования, а также оценить позицию каждого из подчиненных по отношению к внедряемым инновациям.

2. После того как все недовольные переменами сотрудники высказались, были организованы открытые собрания, на которых управленцы давали ответы на «критику с мест». Такие совещания проводились регулярно на протяжении всех четырех месяцев внедрения инноваций, и «несогласные» становились раз от раза все более открытыми для конструктивного диалога.

3. Руководитель компании, проводники изменений и HR-специалисты приняли меры по вовлечению негативно настроенных сотрудников в «команду изменений» на этапе планирования инноваций. Постепенно в работу вовлекались лидеры оппозиции - несогласным дали возможность предложить собственные решения (позднее при необходимости в них аккуратно вносились коррективы).

4. Была сформирована система стимулирования, направленная на подкрепление новых моделей поведения. Поскольку в организации была «заморожена» оплата всех сверхурочных работ, а «команда изменений» генерировала решения большей частью в нерабочее время, у HR-специалистов и бухгалтеров возник вопрос об оплате труда активистов. В связи с этим была создана такая система стимулирования, при которой рассчитывается средний коэффициент трудового участия каждого исполнителя в реализации проекта. Данный показатель определяется каждым членом команды на каждом заседании; на основании суммы оценок вычисляется средняя поощрительная премия по итогам реализации проекта (см. таблицу).

5. Все участники команды (81 человек) прошли обучение по программе «Управление проектами при организационных изменениях», к тому же большинство из них приобрели навыки работы в MS Project. Сотрудники, прошедшие курс, получили сертификаты, не только подтверждающие факт приобретения ими теоретических знаний, но и указывающие на проведенную специалистами работу над проектами (в практической части обучения).

В результате перечисленных мероприятий был сформирован сбалансированный «План действий работников, занятых во внедрении инноваций» (см. Приложение 2), в котором определены задачи, сроки и необходимые ресурсы для реорганизации предприятия.

Как показала практика, самое сложное - внедрить подготовленные изменения в ежедневную работу специалиста. С этой целью руководству и HR-службе пришлось взять на себя следующие функции:

1. Ликвидация барьеров, связанных с персоналом, мешавших проведению перемен. Исторически в компании сложились «плохие» отношения межу отдельными подразделениями. В связи с этим на тренинге была затронута тема конфликтных ситуаций, а также отработаны навыки бесконфликтного взаимодействия «со старым врагом» во имя общего дела.

2. Изменение устаревшей иерархической оргструктуры на новую - линейную, в которой управленческий процесс строится по функциональным подсистемам (маркетинг, производство, финансы, персонал и т. д.), что позволяет оперативнее внедрять изменения в каждом подразделении.

3. Создание системы материальной (помимо базового оклада выплачивается бонус за достижение целей и премия за качество работы) и нематериальной (компания управляет жизненным циклом* каждого сотрудника) мотивации, направленной на стимулирование выдвижения незаурядных идей.

4. Координация действий персонала. Особенно тщательно на данном этапе HR-специалистам пришлось заняться вопросом межличностных коммуникаций между сотрудниками: член «команды изменений» должен уметь найти подход к любому человеку (коллеге, руководителю). Менеджеры HR-службы проводили тренинги по медиации и переговорам, а также нередко выступали в роли фасилитаторов в работе над тем или иным проектом.

5. Контроль ситуации со стороны генерального директора. Он ежедневно запрашивал у HR-специалистов сведения о выполнении программы. При этом зона ответственности службы не ограничивалась исключительно подготовкой отчета по портфелю проектов в MS Project - ответственное лицо регулярно представляло руководителю устный комментарий о ходе выполнения ряда мероприятий по внедрению инноваций.

Перемены в компании: участвуют все

Результаты

Благодаря грамотному внедрению в компании изменений в области финансов, маркетинга, коммерции и управления, в декабре 2008 г. был получен запланированный результат: организация не только сохранила докризисный объем производства и продаж, но и начала завоевывать новые ниши рынка и реализовывать разработанные стратегии сбыта, а в процесс преобразований был вовлечен почти весь персонал.

В отличие от сентябрьской ситуации, когда вопросы оптимизации и мобилизации персонала решались административными методами (и нужны были в большей степени руководству), в декабре каждый сотрудник понимал необходимость перемен и боролся за свое рабочее место.

Теория жизненного цикла работника - наука о поведении человека, согласно которой оно изменяется в зависимости от «зрелости» сотрудника, т.е. от уровня его образования, способности взять на себя ответственность, стремления достичь целей, качества профессиональной подготовки и т. д. Управление жизненным циклом работника - методика управления его развитием, которая позволяет в результате системного воздействия на него изменить уровень профессиональной зрелости. Методика применяется для прогнозирования работоспособности человека, выявления проблем в его развитии и при планировании «конструктивного увольнения».

Такой подход к вовлечению персонала в процесс изменений позволил не только выполнить план по внедрению инноваций «точно в срок», но и сэкономить финансовые ресурсы. Так, расходы на создание нового товара составили всего 2,1% от заложенной в бюджет суммы.

Пример

На предновогоднем собрании коллектива HR-служба предприятия представила акцию «Новогодний подарок». Стоит отметить, что компания ранее никогда не участвовала в новогодних распродажах своих товаров, но в связи со снижением покупательского спроса было решено освоить такую стратегию продвижения продукции. Акция стала индикатором того, насколько работники организации способны увеличить эффективность своего труда, а также освоить ранее незнакомые профессии. Например, технологи совместно с дизайнером и маркетологами создали новый товар в течение двух недель (раньше этот процесс занимал несколько месяцев); менеджер по упаковке договорился с представителями типографии, и без дополнительных платежей необходимая продукция была готова через неделю (вместо плановых трех месяцев); офис-менеджер нашла покупателей на продукцию компании (тогда как это не входило в ее должностные обязанности, а в команду инициаторов изменений она была включена как противник перемен). Результат превзошел все ожидания: товар был готов к реализации за месяц с небольшим, а в течение двух следующих недель его уже отгрузили покупателям.

Сегодня, когда на предприятии наступил долгожданный этап завершения изменений, можно подвести первые итоги работы:

1. Не просто стабилизировалось финансовое положение организации (она стала значительно менее зависеть от заемных средств), но и появилась возможность инвестировать в перспективные проекты.

2. Компания не только расширила географию продаж, но и смогла занять новые ниши рынка.

3. На предприятии сформировалась новая корпоративная культура, которую можно смело назвать «культурой постоянных изменений».

4. Сотрудники не только получили новые знания и навыки работы в условиях неопределенности, но и смогли безболезненно адаптироваться к новым требованиям внешней среды.

Резюмируя сказанное, отметим, что без активного участия HR-службы, которая помогала изменяться сотрудникам и сама претерпевала внутреннюю трансформацию, проходя путь от вспомогательного сервисного подразделения до полноценного бизнес-партнера руководства, управляющего проектами в области человеческих ресурсов, владельцам компании не удалось бы реализовать все задуманное, выстоять в 2008 г. и запланировать дальнейшее совершенствование бизнес-процессов и внедрение новых изменений.

Перемены в компании: участвуют всеПеремены в компании: участвуют все



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль