Интервью с Анной Зыряновой, директором по персоналу ООО "СИБУР-Русские шины"

6087
То, насколько успешно компания адаптируется к изменчивым условиям рынка, во многом зависит от ее системы коммуникаций, от способности руководства наиболее полно и адекватно информировать сотрудников о грядущих преобразованиях, чтобы заручиться если не поддержкой подчиненных, то хотя бы их пониманием сути и целей перемен. «Чем лучше люди информированы, тем меньше у них недоверия к действиям руководства компании», - уверена Анна Зырянова, директор по персоналу ОАО «СИБУР - Русские шины».

Резюме

Анна Зырянова

Родилась 14 апреля 1980 г.

Образование: в 2002 г. окончила Государственный университет - Высшую школу экономики по специальности «Управление персоналом».

Работала в компаниях: «КОМУС», ассоциация финансовых компаний «Бридж Холдинг».

С 2004 г. - директор по персоналу ООО «СИБУР -Русские шины»; в 2006 г. назначена на должность директора по персоналу новообразованного шинного холдинга с одноименным названием.

Холдинг «СИБУР - Русские шины» и в кризисный период остается достаточно стабильной компанией, которая, несмотря на существенные сокращения персонала, обошлась без судебных разбирательств и сохранила работоспособную команду. Как вам это удалось?

В 2006 году «СИБУР Холдинг» передал полномочия по управлению шинным бизнесом в «СИБУР -Русские шины». В состав созданного холдинга вошли четыре организации (ОАО «Ярославский шинный завод», ОАО «Волтайр-пром», ОАО «Омскшина», ООО «Уралшлина»), предприятие по производству химических волокон ОАО «СИБУР-Волжский» и предприятие по производству резинотехнических изделий ОАО «Саранский завод «Резинотех-ника». Формирование холдинга сопровождалось серьезными и непрерывными изменениями (касающимися структуры, стратегии, новых продуктов), и руководство взяло за правило как можно чаще информировать сотрудников о том, чем эти преобразования вызваны и как они происходят. Мы посчитали, что такого рода сведения работникам следует получать из первых рук, а управленцам - лично доносить до персонала. Тогда, в 2006 году, людям нужно было разъяснить стратегию новообразованного холдинга, причем не просто разослать презентацию по e-mail, а подробно рассказать и ответить на все вопросы.

Так появилась традиция проводить общие собрания для сотрудников, когда возникает значимая тема для обсуждения, будь то запуск нового продукта, изменение стратегии или порядка начисления заработной платы. Предложение организовывать такие встречи было выдвинуто топ-менеджерами и поддержано генеральным директором холдинга.

Помимо обсуждения того или иного актуального вопроса, на каждом собрании руководство представляет сотрудникам своеобразный отчет о результатах своей управленческой деятельности, о том, как компания достигает показателей, заложенных в бизнес-плане, какую прибыль получает и какие затраты несет.

Выбранный подход к организации коммуникаций в компании оправдал себя в период кризиса?

С наступлением кризиса нам пришлось пойти на непопулярные меры и провести сокращение штата в связи с уменьшением количества производственных программ на предприятиях. Численность персонала в 2009 году должна была снизиться на 20%.

Увольнения коллег всегда воспринимаются сотрудниками болезненно, сильно сказываются на моральном состоянии людей и, в конечном итоге, на производительности всего персонала. Когда высшее руководство в такой ситуации заседает за закрытыми дверями, никак не информирует подчиненных или предоставляет недостаточно сведений, нервозность и страхи множатся в геометрической прогрессии. Так что традиция проводить собрания и объяснять работникам, что происходит с компанией, сыграла нам на руку. Полагаю, что без устоявшейся привычки регулярно встречаться с сотрудниками и отчитываться перед ними о состоянии дел в организации, в экстренной ситуации было бы затруднительно заставить топ-менеджеров выйти за рамки обезличенных отчетов и пресс-релизов в корпоративном издании и выступить перед людьми с трибуны. Никакие рассылки не заменят личного общения.

Интервью с Анной Зыряновой, директором по персоналу ООО СИБУР-Русские шины

«Информацию об изменениях работникам следует получать из первых рук»

Что же первые лица компании объясняли своим подчиненным на собрании?

То, что организация находится в тяжелом положении, и дальнейшее развитие событий трудно прогнозировать, что топ-менеджмент по собственной инициативе отменил себе бонусы. Мы также объясняли, что сокращения - вынужденная мера, и они проводятся при строгом соблюдении ТК. Мы попросили работников пойти в отпуск за свой счет в январе, чтобы не проводить дополнительных сокращений, и они согласились. Не могу сказать, что у людей не было альтернатив, скорее, был налажен открытый и честный диалог между руководством и работниками. Кадровая служба, в своюочередь, организовала «горячую линию» для сотрудников московского головного офиса, попавших под сокращение. Им давали консультации о том, как составить резюме, предоставляли перечень кадровых агентств.

То, о чем вы говорите, актуально только для работников московского офиса. Что происходило на предприятиях в регионах?

Там сокращения воспринимались тяжелее. Численность персонала столичного офиса - 270 человек, а на заводах трудятся 16 тыс. человек. Соответственно, увольнение двух тысяч работников становится сильным ударом не только для них самих и предприятия, но и для всего региона. Сокращения проходили не только на наших заводах, и в короткое время без работы оказалось немало людей.

Нужно сказать, что практика регулярных собраний в цехах осуществляется на каждом предприятии достаточно давно. В условиях нестабильности эти совещания пришлось проводить чаще. Наши заводы простаивали в январе и феврале, рабочие находились в это время в административных отпусках. «Горячую линию» для сокращенного персонала организовали местные службы занятости. Также немалую роль в информировании людей сыграл профсоюз.

Как же в такой ситуации было налажено взаимодействие с профсоюзами?

Профсоюзных лидеров всех наших предприятий мы в начале 2009 года собрали в московском офисе и аргументировано объяснили им, почему и сколько человек компания собирается высвободить, причем по ряду причин сделать это нужно было быстрее других заводов региона. Мы были настойчивы в своем решении. Профсоюзные лидеры убедились, что сокращения неизбежны. В итоге мы пришли к взаимопониманию и договорились о сотрудничестве по этому вопросу.

Профсоюз издал буклет, где подробно описал права работников при сокращении. Безусловно, кадровые службы предприятий провели все необходимые разъяснения, но следует отметить, что доверия профсоюзу всегда больше, нежели работодателю. Тем не менее холдинг принципиально соблюдает ТК и не нарушает права сотрудников. Высвобождение персонала прошло бесконфликтно.

Что представляют собой собрания, которые проводятся для сотрудников первыми лицами компании?

У нас распределенная структура: в Москве находится головной офис, а заводы и филиалы - в регионах. Поскольку именно в столичном подразделении разрабатывается стратегия, формируется корпоративная идеология и готовятся решения, которые потом транслируются на предприятия и в филиалы, мы посчитали, что персонал головного офиса должен быть максимально информирован о состоянии дел в компании и ее планах на будущее. Поэтому собрания проводятся именно для московских сотрудников (270 человек), где присутствуют все - от руководителей высшего звена до секретарей.

Помимо отчетов о проделанной работе всегда находятся вопросы, которые необходимо обсудить (изменение оплаты труда, например). По этим актуальным темам выступают генеральный директор и его заместители по технологии, стратегии, финансам и по операционной деятельности. Кстати, все они стремятся говорить максимально легким и понятным языком. Выступление одного из руководителей даже иллюстрировали комиксами и мультфильмами.

По каким еще каналам коммуникации, помимо корпоративного портала, озвученная на собраниях информация транслируется в регионы, где у холдинга есть филиалы и заводы?

Дело в том, что специалисты головного офиса взаимодействуют с работниками филиалов. Например, начальник отдела продаж центрального дивизиона тесно сотрудничает с продавцами в регионах. Корпоративную идеологию он так или иначе транслирует через подготовленные им документы и свои решения. Если к начальнику отдела продаж коллеги из филиалов обращаются с каким-либо вопросом, он может на него ответить четко и ясно, поскольку находится ближе к центру принятия решений и сам задействован в этом.

Каждые полгода мы проводим общее собрание руководителей предприятий в Москве или на одном из заводов. Каждая встреча имеет свою повестку, и по заявленной тематике выступают определенные управленцы, после чего составляется протокол, фиксирующий принятые решения. Кроме того, реализуется и вполне стандартная практика отчетов руководителей, когда каждый директор завода приезжает в московский офис и докладывает о ситуации на его предприятии.

Для рабочих существует своя система собраний, где начальство отвечает на возникающие вопросы. Они касаются в основном социально-бытовых тем, но и не только. Людей также волнует будущее организации. То, что отвечают на них специалисты, с одной стороны, знающие о стратегии компании, а с другой - досконально разбирающиеся в нуждах рабочих, - несомненный плюс такого общения.

В 2006-2007 годах холдинг только сформировался, процессы коммуникации не были отлажены, и руководство лично доносило позицию компании до рабочих. Тогда команда топ-менеджеров ездила на предприятия и проводила встречи с профсоюзными лидерами, директорами заводов, начальниками цехов и их заместителями, и вполне доступными словами отвечала на вопросы работников на организованной специально для этой цели конференции.

Также одним из основных каналов коммуникации выступают корпоративные портал, газета и журнал. Печатные издания распространяются по всем нашим филиалам и заводам, а выпуски для рабочих еще и дополняются «местной» заводской вкладкой.

Но самый главный канал коммуникации - общение с непосредственным начальником. Именно поэтому, несмотря на кризис, наша компания продолжает начатые в 2007-2008 годах программы обучения для руководителей всех уровней. Они не только получают знания о том, как работает компания, но и общаются с коллегами из корпоративного центра, с других предприятий, имеют возможность задавать вопросы и получать ответы на животрепещущие темы. Одно из важных направлений - обучение управленцев собственно руководству людьми, где много внимания отводится общению с подчиненными.

На ваш взгляд, насколько эффективна и универсальна сформированная в холдинге стратегия коммуникации?

Время от времени происходят серьезные потрясения, такие как экономический кризис, вызвавший необходимость сокращения штата. Понятно, что когда такое случается, невозможно «достучаться» до каждого человека и попросить не обижаться на компанию, которая его увольняет. Тем не менее грамотное выстраивание каналов коммуникации способствует ослаблению напряжения внутри коллектива.

В самой идее проводить собрания нет ничего уникального, многие организации это делают. Суть в том, чтобы выбирать правильные способы донесения сведений и определять потребности разных групп сотрудников в информации. И, что очень важно, собирать людей и давать им исчерпывающие данные о том, как работает компания и ее руководители, - это совершенно не затратная процедура, способствующая выстраиванию доверительных отношений между начальством и рядовым персоналом. Нужна лишь воля первых лиц компании и их готовность к открытому общению.

Беседовала Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль