Как лебедь, рак и щука

2990
Любые преобразования в организации так или иначе встречают сопротивление людей, которых они касаются. Причин неприятия множество - от информационного вакуума, ставшего следствием неправильного выстраивания коммуникаций в компании, до психологических особенностей и менталитета сотрудников. Планируя управление сопротивлением, принципиально важно понимать, почему оно возникает, и воздействовать именно на «болевые точки».

Причины сопротивления и выбор путей его преодоления

Известные американские специалисты Джон Коттер и Леонард Шлезингер выделяют четыре основные причины сопротивления изменениям. Первая - узкособственнический интерес, нежелание и боязнь потерять то, что для человека ценно, будь то статус, материальная выгода или стабильность. Вторая - непонимание сути реализуемых перемен, которое рождает недоверие, в том числе и к руководству компании. Третья причина сопротивления менее логична и более эмоциональна: низкая терпимость к изменениям, отчасти вызванная психологической неготовностью к ним. И, наконец, четвертая - непонимание работниками целесообразности нововведений и их выгоды как лично для себя, так и для предприятия в целом.

В качестве способов преодоления сопротивления Коттер и Шлезингер предлагают руководству компании сосредоточиться на информировании работников о сути претворяемых в жизнь перемен, вовлечении их в реформирование, оказании людям поддержки, выражающейся в организации обучения для освоения изменившихся корпоративных норм и в проведении совещаний для обсуждения возникающих затруднений. Эксперты рассматривают также возможность принуждения как средства проведения быстрых преобразований с той лишь оговоркой, что силовые методы эффективно может использовать только тот, кто обладает достаточными ресурсами для борьбы с побочными эффектами такого «диктата» - озлоблением и недоверием сотрудников к высшему руководству, снижением лояльности и возможным пассивным сопротивлением реализации изменений.

В последнее время многие компании озадачились быстрой адаптацией к реалиям рынка и претворяют в жизнь колоссальное количество новшеств. Несмотря на то что американцы Коттер и Шлезингер классифицировали причины сопротивления и дали рекомендации по их преодолению еще в далеком 1979 г., они и сегодня не теряют актуальности.

Светлана Епихина, руководитель Департамента управления персоналом ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС», называет два основных направления изменений: организация управления производством (наименования должностей, подчиненность) и индивидуальные условия трудовых договоров (нагрузка, условия работы и оплата). «В первом случае сотрудники сопротивляются потому, что им не всегда ясны цели перемен и нет уверенности в их позитивном исходе. Чтобы преодолеть такое отношение, руководству необходимо проинформировать людей об ожидаемом результате и тех сложностях, с которыми придется столкнуться при реализации того или иного новшества. Например, сообщает, что распределение функций и изменение подчиненности в подразделениях может повлечь дезорганизацию и дискомфорт, но компания готова к этому и рассчитывает, что через определенное время будут улучшения, ради которых эти изменения и проводятся», - советует Светлана Епихина.

Если речь идет об изменении индивидуальных условий трудовых договоров, то, по мнению Светланы, сопротивление чаще всего вызвано нарушением привычного уклада жизни, т. е. уменьшением семейного бюджета по причине снижения заработной платы, а также беспокойством по поводу невозможности выполнения различных внешних обязательств, например, выплат по кредиту. Поэтому когда требуется преодолеть сопротивление работников мерам по снижению затрат на персонал или, скажем, оптимизации издержек за счет переезда в офис с меньшей арендной платой, Светлана советует руководству четко объяснять сотрудникам, почему именно это решение выбрано как путь улучшения положения компании. Кроме того, Светлана уверена, что обязательно нужно сообщить людям, на какой именно период вводятся изменения такого рода: «Чаще всего людей пугает не сам факт ухудшения условий, а то, что они не улучшатся впоследствии, когда, например, объем продаж и клиентская база снова начнут расти».

Однако нередко сотрудники сопротивляются не только негативным, но и позитивным преобразованиям, несмотря на их полезность как для персонала, так и для бизнеса в целом. Причиной такого неприятия может послужить неумение руководства грамотно «продать» работникам идею о перспективных изменениях так, чтобы они ее приняли и поддержали. Следствие - непонимание сотрудниками ожиданий и планов начальства.

Чтобы успешно «продать» идею о нововведениях в бизнесе, нужно помнить о канонах продажи как процесса. Презентуя инновацию работникам, руководству следует рассказывать не просто о ее современности и прогрессивности (хотя многие и этого не делают, а только ставят персонал перед фактом, а затем борются с сопротивлением изменениям в организации), но и о том, какие именно выгоды в результате получит каждое подразделение, каждый сотрудник на своей позиции. При «продаже» идеи преобразования значительную поддержку первым лицам должны оказать линейные руководители, которым гораздо легче, чем высшему начальству, проводить разъяснительную работу «на местах», а, кроме того именно на этом уровне управления возможен индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Действует принцип «снежного кома»: идея рождается в стратегических верхах, затем спускается на уровень топ-менеджмента, потом обрастает поддержкой среди управленцев среднего звена и, в итоге, доходит до каждого работника. Суть в том, чтобы идеей важности и полезности изменений прониклись все сотрудники до единого. Так что даже при претворении в жизнь позитивных преобразований, руководству компании необходимо формировать у персонала видение выгодных перспектив, а также использовать сквозные коммуникации с обратной связью.

В компании «ИНТЕР РАО ЕЭС», например, при планировании изменений команда управленцев тщательно прорабатывает все возможные варианты развития событий. За принятием топ-руководителями коллегиального решения всегда следует работа с персоналом: проходят собрания как для линейного и мидл-менеджмента, так и общие -для всех сотрудников, где разъясняется суть и цели грядущих преобразований.

По мнению Светланы Епихиной, один из ключевых инструментов управления сопротивлением -грамотная коммуникация внутри компании, начиная от доведения до персонала четкого графика реализации изменений до инициирования свободного обмена мнениями между руководителями и сотрудниками на общих собраниях. «Ответственным за информационную поддержку преобразований имеет смысл делать управленца, обладающего авторитетом в компании, умеющего выступать на публике, не боящегося отвечать на сложные вопросы. Кроме того, этот человек должен быть достаточно позитивен, чтобы суметь даже непопулярные меры обосновать, сгладив острые углы. Под позитивностью я в данном случае понимаю уверенность в том, что улучшение наступит, а также способность вселять эту уверенность в других людей (не путать с раздачей необоснованных обещаний!). Совершенно противоположное поведение демонстрируют, кстати, некоторые директора по персоналу, сообщающие сотрудникам, что компания находится в плачевном положении и что их буквально заставили снизить всем заработную плату. В столь деструктивном посыле никакого смысла я не вижу», - объясняет принципы выстраивания коммуникации Светлана Епихина.

Как лебедь, рак и щука

Анна Зырянова, директор Департамента по работе с персоналом ОАО «Сибур - Русские шины», также считает, что наиболее действенный способ преодолеть сопротивление сотрудников заключается в объяснении им сути планируемых перемен путем проведения широкомасштабной разъяснительной работы. Кроме того, по ее мнению, существенным подспорьем в управлении сопротивлением персонала становится обучение, связанное с текущими потребностями компании и восполняющее знания сотрудников в аспекте новых корпоративных норм и стандартов. Оба предложенных Анной варианта согласуются с такими причинами сопротивления по Коттеру и Шлезингеру, как недостаточная информированность (следствием чего является непонимание сути изменений) и боязнь потерять нечто ценное, в данном случае - свое рабочее место, из-за несоответствия новым потребностям компании. Анна Зырянова отмечает, что обучение должно быть адекватно текущей ситуации: если изменяется стратегия компании, целесообразно проводить подготовку топ-менеджеров, чтобы им было понятно, как перевести новую стратегию в термины действия и разработать схему ее пошаговой реализации для каждого подразделения. Если же речь идет о внедрении системы бережливого производства, стоит сосредоточиться на обучении сотрудников, поскольку в данном случае мы имеем дело с целой философией ведения бизнеса, не только затрагивающей формальный процесс выпуска продукции, но и требующей изменения ментальности людей.

Как научить учиться?

Парадоксально, но даже обучение, призванное снизить сопротивление персонала нововведениям, может восприниматься сотрудниками «в штыки», особенно если оно реализуется в непривычной для них форме. Например, некоторые компании стремятся сохранить программы развитии персонала, чтобы суметь адаптироваться к новой рыночной ситуации, но ввиду нехватки средств обращаются к менее затратным программам дистанционного обучения. Несмотря на очевидную выгоду его использования (как для работников, так и для организации), такая инициатива нередко встречает сопротивление сотрудников.

Безусловно, внедрение дистанционного обучения, менее дорогого и не уступающего по качеству традиционному очному в определенной тематике программ, - целесообразное решение в период оптимизации издержек. Другое дело, что далеко не все сотрудники к этому готовы, а времени на трансформацию сознания работников и апелляцию к их потребности в росте и развитии у многих компаний сейчас просто нет. Организационные преобразования зачастую сопровождаются изменением корпоративных норм, а потому мотивировать людей к участию в программе дистанционного обучения может тот факт, что оно необходимо для приведения своих знаний в соответствие новым корпоративным стандартам. Элемент принуждения налицо, однако и мотивационная компонента достаточно сильна.

Топы против собственников

Преодоление сопротивления нововведениям - это, по сути, общая задача управленцев, причем как топ-менеджеров, так и руководителей среднего звена. Однако нередко случается, что они, вместо того чтобы быть проводниками инициируемых первым лицом или собственником бизнеса преобразований, сами оказывают сопротивление переменам.

Наталья Хорошильцева, директор Корпоративного университета АФК «Система», склонна видеть причину такого поведения в отсутствии осознания людьми своих ролей в компании. «Когда любой наемный сотрудник, в том числе и топ-менеджер, подписывает трудовой договор, он передает работодателю право организовывать, оценивать и оплачивать его деятельность», - констатирует Наталья. По ее мнению, сопротивление изменениям наемных руководителей всех уровней вызвано также и привычкой оценивать решения владельцев бизнеса, не имея и половины имеющейся у тех информации. «Люди должны понимать, что их наняли выполнять определенную работу, а не вмешиваться в полномочия представителей более высокого уровня», - говорит Наталья Хорошильцева.

Сопротивление организационным изменениям со стороны топ-менеджера может быть и вполне конструктивным, если он занимает вполне определенную, обоснованную и жизнеспособную позицию. В данном случае выбор стратегии управления сопротивлением наемного руководителя во многом зависит от характера проводимых изменений, степени понимания им перспектив этих перемен, а также соответствующих рисков для конкретного бизнес-направления и лично для него. Если неприятие топ-менеджерами мнения собственника принципиально, и такое сопротивление сбивает или меняет курс перемен, инициированных первым лицом компании, - это сигнал владельцу бизнеса: дальше двигаться опасно. Не исключено, что после «стратегических сессий» курс «официально» может быть скорректирован.

Светлана Епихина также считает, что если наемный топ-менеджер предпочитает быть достаточно независимым, при выборе компании ему следует обратить внимание на собственника, его стиль руководства и стремление вмешиваться в процесс управления. Это изначально позволит избежать многих проблем. «На Западе акционеры обычно дистанцированы от управления компанией и не оказывают непосредственного влияния на топ-менеджеров. У нас же собственник зачастую не просто владеет бизнесом, а принимает активное участие в оперативном управлении им. Когда организация сталкивается с серьезными трудностями, желание собственника вмешаться и провести свою политику вполне логично, особенно учитывая, что ввиду молодости большинства наших компаний (а почти все они существуют недолго, за исключением нескольких предприятий, имеющих вековую историю) механизмы преодоления кризисов пока не отлажены», - объясняет предпосылки возникновения конфликтов между владельцами бизнеса и топ-менеджерами Светлана Епихина.

«Pro» и «contra» коллегиально сти

Вовлечение персонала в процесс изменений по законам социальной психологии способствует увеличению лояльности нововведениям. Следуя этой логике, если сотрудники будут участвовать в разработке и реализации программы преобразований, они однозначно станут ассоциировать себя с их непосредственными инициаторами. При отсутствии у людей ощущения интеграции своих усилий и усилий руководства в ходе нововведений управленцы рискуют получить конфронтацию с сотрудниками: работники начинают воспринимать себя как «несчастных жертв» обстоятельств и чужой воли. Признак «высшего пилотажа» руководителей - когда команда топ-менеджеров может так «отработать» принятие стратегического решения об изменениях в компании, что все сотрудники почувствуют: это их общее решение.

Однако такой инструмент управления сопротивлением персонала, как вовлечение в процесс преобразований, показан далеко не всем организациям. Многое зависит от корпоративной культуры и существующих в организации методов коммуникации. «Если корпоративная культура характеризуется авторитарностью и люди привыкли к тому, что первое лицо компании всегда единолично принимает решения, не спрашивая мнения персонала, тогда несвойственная его стилю управления инициатива - посоветоваться с подчиненными - вызовет недоверие и непонимание у сотрудников. Логика их проста и понятна: когда положение организации было стабильным, начальник действовал самостоятельно, а в сложную минуту он стремится переложить ответственность за принимаемое решение на весь коллектив», - поясняет Светлана Епихина. Так что если авторитарный руководитель в период нестабильности начинает пользоваться инструментарием, свойственным демократическому стилю управления, далеко не факт, что персонал это оценит. Вероятнее всего, такой жест будет воспринят как показатель слабости высшего начальства и вызовет у сотрудников сомнения в готовности команды менеджеров вывести компанию из сложной ситуации.

С точки зрения Светланы Епихиной, в случае, когда корпоративная культура предполагает коллегиальное - с учетом мнения персонала - принятие решений, целесообразно задавать «открытые» вопросы: «Не стоит выяснять у сотрудников, предпочтут ли они снижение зарплаты или же отмену обучения. Лучше поинтересоваться, какие способы уменьшения расходов они видят в сложившейся ситуации или какие мероприятия по сокращению издержек могут предложить компании. Опыт показывает, что предложения «снизу» бывают более выгодными в долгосрочном периоде».

Наталья Хорошильцева считает, что решение высшего руководства о привлечении работников к участию в преобразованиях обусловлено не столько необходимостью снизить сопротивление людей, сколько потребностью получить ту информацию, которая обычно не доходит до первых лиц. Безусловно, когда встает вопрос о том, вовлекать персонал в проводимые компанией изменения или нет, желательно учитывать гуманистический аспект, потому что это как минимум экономически выгодно: ощущение причастности снижает сопротивление людей, а значит, способствует преобразованиям. Однако цель существования компании заключается в получении прибыли, и именно это дает ей возможность выполнять свои обязательства перед сотрудниками.

Подготовила Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль