Менеджмент по понедельникам

4387
В современном мире обучение менеджеров всех уровней становится объективной необходимостью. Методологи, преподаватели и тренеры регулярно разрабатывают курсы, создают новые формы обучения. Руководители и специалисты, еще несколько лет назад не испытывающие потребности в развитии собственных знаний и умений, сегодня стараются приобщиться к опыту, накопленному мировой практикой управления.

Предпосылки разработки учебного курса

Необходимость обучения менеджеров ощутила и компания «Альфа Лаваль Россия», которая работает в странах СНГ уже более 10 лет и занимается производством и продажей технологического оборудования и решений (в области теплообмена, сепарации и потокопроведения) практически для всех отраслей промышленности.

Компания «Альфа Лаваль Поток» создана в 1993 г. Основная сфера деятельности - производство и продажа теплообменного оборудования. Имеет 12 региональных представительств в России, Белоруссии и Казахстане, 1 филиал со сборочным производством в Красноярске. Численность персонала - 300 человек.

Потребность в повышении квалификации линейных менеджеров возникла не случайно: последние несколько лет организация динамично росла, открывала новые направления, активно выходила в регионы. При таких темпах развития на руководящих позициях оказывались люди, имеющие опыт создания разных бизнес-направлений, но не всегда владеющие системными знаниями и инструментами в области регулярного менеджмента. Это особенно отражалось на тех участках, где управление было удаленным (в регионах), поскольку в таком формате директорам сложно наладить эффективную коммуникацию, обеспечить выполнение текущих задач и контроль результатов, а также подобрать нужных сотрудников.

Рассмотрим, как компания «Альфа Лаваль Поток» построила структурированный курс для менеджеров, который позволил им овладеть базовыми знаниями в этой области и наладить эффективное взаимодействие со всеми подразделениями. Основной задачей курса стало развитие и обучение менеджеров внутри организации, поскольку специфика компании, создающей сложные инженерные решения и занимающейся реализацией высокотехнологичного оборудования для всех секторов промышленности, предполагает высокую гибкость и соблюдение стандартов деятельности, требует от специалистов бизнес-мышления и знания инженерных технологий и оборудования, а также постоянного повышения эффективности работы.

Формат тренингового курса

Работа над проектом началась в 2006 г. За месяц интенсивной работы тренеры компании Ars Vitae, к которой обратилась «Альфа Лаваль Поток», подготовили 5 основных блоков курса обучения, наиболее полно охватывающих необходимые руководителям знания. При этом специалисты постарались избежать повторения уже пройденных сотрудниками тем. В результате в курс по менеджменту вошли темы:

1. Введение в управление. Управленческий стиль.

2. Инструменты планирования и контроля.

3. Руководство сотрудниками.

4. Управленческое взаимодействие.

5. Руководитель как наставник.

Продолжительность обучения по каждому из блоков (кроме первого) составила два 8-часовых дня, и в общей сложности курс занял 78 часов: 9 полных дней обучения и поддержка в виде 6-часового посттренингового семинара. Оговоримся, что для руководства «Альфа Лаваль Поток» было существенным следующее условие: тренинги должны проходить не чаще 1 раза в месяц по понедельникам (поэтому курс получил в компании негласное название «Менеджмент по понедельникам»). Данное требование было обусловлено тем, что организация не имела возможности собирать для занятий всех руководителей каждую неделю из-за их частых разъездов и командировок в регионы. В связи с этим было решено, что курс будут вести несколько специалистов по обучению.

Тренеры, работающие над проектом, понимали, что такие условия накладывают ряд ограничений: за месяц участники могут забыть содержание предыдущего тренинга, пропустить один из дней, не принести на занятие учебные материалы и пр. Кроме того, сотрудники порой не успевают сделать домашние задания, тогда как в данном случае от качества его выполнения зависит формирование навыков и поддержка знаний в активном состоянии до следующей встречи. В связи с этим менеджеры по обучению решили сделать основной упор именно на самостоятельную работу. Задания могут быть, например, следующими: при изучении темы «Инструменты планирования и контроля» руководителю, проходящему тренинг, необходимо выделить в деятельности своего подчиненного цели и задачи, четко обозначить KPI, разработать проект материального стимулирования сотрудника. Таким образом, реализуется полный цикл управления, когда начальник не просто распределяет задачи, но и мотивирует человека к выполнению конкретных установок и достижению определенных показателей.

При изучении позиций в коммуникации, менеджеру нужно в течение месяца понаблюдать за собой и определить, в какой позиции он чаще всего находится в процессе коммуникации и с собеседниками каких категорий у него возникают наибольшие сложности (т. е. определить, умеет ли он корректировать ход общения в разных ситуациях). С этой целью тренеры и специалисты по обучению используют РВД-анализ как инструмент управления коммуникацией. Проведя такое исследование, на тренинге можно работать с конкретными сложностями: ставить задачу квалифицированному сотруднику, который не стремится ее выполнять и ищет препятствия, по его мнению, мешающие достижению необходимых результатов; решать конфликтные ситуации (поскольку РВД-анализ позволяет увидеть причины их развития).

Интересно, что разбиение двухдневного тренинга на две встречи с интервалом в неделю стирает грань между отдельными темами курса, и они плавно «перетекают» одна в другую, обеспечивая их всеобъемлющий охват и способствуя развитию менеджерского мышления.

Предтренинговая диагностика

Для максимальной адаптации курса под цели и запросы компании и ожидания самих менеджеров специалисты Ars Vitae договорились с главами компании «Альфа Лаваль Поток» о проведении предтренинговой диагностики, цель которой -определить задачи обучения и содержание блоков курса, прояснить ожидания руководителей от занятий и создать у них мотивацию к обучению. Для этого были организованы мини-встречи (интервью) со всеми участниками, что, к тому же, способствовало налаживанию контакта между обучаемыми и тренерами.

Практика показала, что 20-минутный разговор с будущими участниками не просто позволяет прояснить или сформировать ожидания в отношении тренинга, но и снять у них сопротивление обучению.

По результатам проведенных собеседований удалось выделить следующие вопросы, которые легли в основу упражнений курса:
• как стать идеальным руководителем?
• как поставить задачи подчиненным, чтобы они их выполнили?
• как справиться с эмоциями и эффективно разрешать конфликты?
• как грамотно мотивировать сотрудников к выполнению стратегических задач и удержать в компании лучших специалистов?
• как оценить возможности сотрудника и поставить задачу так, чтобы добиться ожидаемого результата?
• как работать с сотрудниками, квалификация которых выше, чем необходимо для выполнения функционала на занимаемой ими должности, а возможностей использовать эту квалификацию в полном объеме на данный момент нет?
• как спланировать деятельность работников, чтобы равномерно распределить нагрузку и регулярно контролировать их?

Ход обучения

Рассмотрим подробнее блоки обучения:

1. Введение в управление. Управленческий стиль. Основная задача блока - структурировать представления об эффективном руководителе, определить профиль управленческих функций участников, оценить степень эффективности применения ими тех или иных управленческих стилей. Интересно, что помимо изучения темы и самодиагностики с помощью тестов, предложенных в учебных материалах, тренинговая задача решается путем совместного поиска ответов на такие вопросы, как, например: «Что произойдет, если в отдел, работники которого привыкли к демократическому стилю управления, придет авторитарный руководитель?» Решение подобных кейсов позволяет руководителям осознать причины нарушений взаимодействия с подчиненными, увидеть ошибки - свои и коллег-управленцев.

2. Инструменты планирования и контроля. В данном контексте планирование тесно связано с декомпозицией задач, постановкой KPI для сотрудников, а также личным планированием времени. Однако на первом же занятии выяснилось, что, несмотря на имеющуюся в компании практику использования KPI, у участников возникает путаница с их определением: во-первых, не все показатели оказались ключевыми для деятельности; а во-вторых, менеджеры не пользовались ими как инструментом в планировании, контроле и мотивации в полной мере. Получалось, что сотрудник отдела продаж мог иметь показатель по обороту и марже и, в то же время, не иметь показателей по качеству клиентского портфеля (например, количество новых клиентов и удержание «старых»). Отрабатывая на тренинге методики постановки целей и KPI под функционал отдельного подчиненного (на примере одного сотрудника из подразделения), руководители обнаружили ряд несогласованных участков, ответственность за которые не была ни за кем закреплена, в результате чего на данных отрезках возникали постоянные проблемы. Так, не было четко зафиксировано разделение ответственности между отделом продаж и подразделением маркетинга, касающейся сбора рекламных материалов и планирования конференций. Однако уже на второй учебной встрече руководители отметили, что выявленные проблемы они вынесли на обсуждение на совещаниях.

3. Руководство работниками. Как выяснилось в ходе обучения, именно трудности постановки задач, мотивации (особенно, нематериальной), поиска способов контроля подчиненных, как правило, являются тем, ради чего участники проходят курс. Проигрывая собственные сложные ситуации на тренинге, они начинают понимать, что прежде мешало им добиться от сотрудника желаемого результата. После этого можно приступать к следующему шагу - отработке инструментов постановки задач. Поскольку тренинг рассчитан на два дня, а второй день обучения следует только через месяц, руководители получают возможность освоить приобретенные в ходе первого занятия знания на практике.

При знакомстве с поведенческими стилями руководителя, участники с удивлением обнаружили, что могут менять свой стиль в отношении подчиненных с демократического на авторитарный и наоборот, и что сотрудники также склонны работать в определенном стиле. Например, если руководитель, придерживающийся авторитарного стиля управления, хочет видеть инициативного подчиненного, который регулярно привносит новые идеи, - ему не стоит рассчитывать на то, что сотрудник, привыкший к работе в жестких рамках, сразу же бросится выдвигать новаторские предложения.

Интересным оказалось то, что многие участники, у которых были сложности в управлении персоналом, приходят на второе занятие с желанием поделиться опытом того, как, изменив стиль управления, они разрешили ту или иную проблемную ситуацию.

Пример

В подчинении одного из руководителей компании находится несколько продавцов в регионах. На протяжении долгого времени один из сотрудников, работающий в другом городе, саботировал распоряжения менеджера, не предоставлял вовремя отчетность (нарушал и сроки, предусмотренные внутрикорпоративной системой отчетности, и разовые запросы руководителя), иногда пренебрегал субординацией, обращаясь с просьбами, докладывая рабочую ситуацию и выдвигая новые идеи генеральному директору в обход непосредственного руководителя. Поскольку на данном направлении специалист был ключевым и показывал хорошие результаты, его начальник стремился разрешить ситуацию с минимальными потерями для организации.

Свою проблему менеджер вынес на обсуждение на первом же занятии, посвященном развитию навыков руководства. Был произведен разбор ситуации, и участники тренинга выдвинули несколько гипотез причин такого поведения подчиненного:
• некорректная постановка задачи (возможно, она представляет собой указание к четкой последовательности действий, что воспринимается опытным специалистом как недооценка его квалификации);
• излишний контроль (который выглядит как недоверие к профессионалу);
• недостаток квалификации подчиненного (тогда сотрудник нарушает правила, не понимая, что теряет репутацию).

После такого разбора руководитель, еще недавно помышлявший об увольнении подчиненного, стал уделять особое внимание способу постановки задач и контролировать результаты - ситуация нормализовалась уже ко второй встрече на тренинге.

Следующая тема данного блока посвящена мотивации: на тренингах рассматриваются способы материального стимулирования под задачи и существующие сегодня нематериальные способы мотивации. Перед тренерами стояло несколько задач: сформировать у менеджеров представление о принципах обоих видов стимулирования и скорректировать стиль руководства с точки зрения усиления мотивирующего эффекта и снижения демотивирующего. В рамках тренинга участникам предлагается разработать и скорректировать «проекты материальной мотивации» персонала своего отдела с их обоснованием, а также создать банк способов нематериальной мотивации (например, публичная похвала, переходящий вымпел «Лучший сотрудник», доска почета, статья в корпоративном СМИ с описанием достижений человека, приглашение на закрытые совещания и пр.). Благодаря такому подходу руководители смогли разработать варианты под имеющиеся задачи: эффективную мотивацию подчиненных, находящихся в других городах, а также тех, у кого рутинные обязанности, а возможностей продвижения по службе практически нет.

4. Управленческое взаимодействие. Данный раздел включает следующие аспекты: конфликтная компетентность, коммуникативное решение сложных ситуаций, формирование команды, построение системы передачи информации. Для разных групп участников могут быть важны разные факторы: для одной - построение эффективного взаимодействия с коллегами, руководителями и поставщиками с точки зрения единства понимания задач, а также разрешения конфликтов; для другой - подбор людей в команду и развитие компетенции лидерства руководителя; для третьей (кадрового резерва) - отработка типичных ситуаций в управленческом взаимодействии.

На тренингах участники прорабатывали разные темы: от налаживания коммуникации с сотрудником, который никак не реагирует на обращения руководителя (нет эмоциональных проявлений), и взаимодействия с коллегой по решению проблем с заказчиками (определение зон ответственности за выполнение задач) до решения спорных вопросов с высшим руководством (совместное принятие решения об увольнении работника). 5. Руководитель как наставник. В компании, где нет собственных тренеров и менеджеров по обучению, в компетенции начальника входит большой блок задач по оценке и развитию своих сотрудников. Поэтому цель данного тренинга - освоение управленцами параметров и процедуры оценки, способов выявления возможных зон развития подчиненного, а также методов эффективной передачи знаний.

Пример

Кейсы, с которыми работали менеджеры:

1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?

2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала - задача не из легких. Как вы поступите?

3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.

4. Ваша подчиненная - дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете?

Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
• связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
• касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
• заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
• требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).

Подготовка кадрового резерва в условиях экономического кризиса

К обучению специалистов кадрового резерва компания приступила в сентябре 2008 г. Отметим, что планы создания этой группы появились еще в начале 2008 г., и обучение должно было проходить в том же ключе и по тем же темам, что и в предыдущих группах, с той лишь разницей, что участников кадрового резерва необходимо подготовить к решению задач, с которыми они ранее не сталкивались на практике. В связи с разразившимся экономическим кризисом, каждый тренинг начинался с обмена новостями, аналитики и прогнозов, обсуждения сделанных резервистами шагов для оптимизации ситуации в компании.

Еще одной особенностью курса стала тема кризиса. Она проявилась следующим образом:

1. Поскольку на тренингах любой инструмент обычно прорабатывается на основании актуальных ситуаций, с которыми сталкиваются участники, а сложности в сентябре 2008 г. были вызваны экономическим спадом, то в ходе обучения прорабатывались антикризисные нормы (по сути, велась подготовка кризис-менеджеров).

2. В данный период вопросы эмоциональной поддержки сотрудников, снятия стресса от обилия негативной информации, а также проблемы быстрого внедрения изменений потребовали от руководителей особых знаний и инструментов управления. Поэтому в программу был включен ряд тем, которые обычно не проходят начинающие управленцы: «Инструменты стратегического анализа и планирования», «Метод сценариев и принятие решений в проблемных ситуациях и в ситуациях высокой неопределенности», «Инструменты мотивирующей речи и коммуникаций в ситуации сильной неопределенности». Кроме того, стало обязательным изучение закона Йеркса-Додсона - с тем, чтобы руководители не допускали ошибок в мотивации персонала, которые могут иметь плохие последствия, особенно в неблагоприятных экономических условиях.

Таким образом, при сохранении тем, принципов и общей направленности курса, в него были введены инструменты, позволяющие участникам эффективно реагировать на ситуации, обусловленные кризисом.

По завершении 9-месячного курса участники получили экзаменационные задания, которые состояли из 14 кейсов: каждый - по одной из пройденных тем. На специально организованном через два месяца после завершения обучения поддерживающем семинаре участники представили свои работы, под руководством тренера обсудили решения и ответы на задания, и, таким образом, смогли проявить свое менеджерское мышление в полной мере

Поддерживающий семинар был направлен на достижение следующих целей:
• дать участникам обратную связь по выполненным работам, чтобы закрепить или скорректировать полученные представления и знания;
• вспомнить инструменты, которые были изучены в ходе обучения;
• обсудить ответы, расставить акценты, чтобы еще раз закрепить нужное поведение и корректное использование знаний и навыков;
• показать дальнейшие шаги для индивидуального развития каждого участника в роли руководителя.

Результаты

Из заявленных в первой группе 13 участников обучения до конца курса дошли 10 человек: за 9 месяцев 2 человека ушли из компании, а 1 -не смог продолжить занятия. Из 10 менеджеров, окончивших курс, 8 - выполнили финальные работы успешно, причем 5 из них - блестяще. Отметим, что итоги оценивались экспертами в соответствии с целым рядом критериев, связанных с усвоением и применением полученных знаний и инструментов, а также эффективностью самих предлагаемых решений, т. е. с результативностью действий менеджеров.

По прошествии некоторого времени после окончания курса, несколько успешных выпускников были назначены на более высокие должности (часть их - на позиции топ-менеджеров).

Во втором выпуске до финала дошли 11 из 16 изначально заявленных человек, 6 из которых выполнили работы успешно. По мнению авторов статьи, благодаря тренингам в кризисной ситуации, как руководителям, так и компании в целом удалось избежать снижения наиболее существенных показателей деятельности. Знания, полученные менеджерами на занятиях, позволили им наладить взаимодействие с другими управленцами (участвовавшими и не участвовавшими в тренинге): они стали терпимее относиться друг к другу, научились находить решения для более эффективного взаимодействия.

В завершение приведем высказывания выпускников первой учебной группы, которые прошли курс 2 года назад.

Евгений Российсков, директор подразделения «Энергетика, охрана окружающей среды и нефтегазовое оборудование»:

«Перечислю, что из пройденного на тренингах применяю в собственной работе:

1. Реализуются идеи, мои и участников, которые высказывались в ходе рассмотрения части курса, касающейся мотивации.

2. Кейсы, выполненные в блоке управленческих решений, широко применяются в ситуациях, аналогичных рассмотренным на тренинге.

3. Теоретические данные дополнены практическими навыками. Потребовалось меньше времени на вхождение в работу.

4. Мнение коллег, участвовавших в тренинге, позволило по-разному взглянуть на внутренние процессы.

5. Сложился системный подход в решении управленческих задач».

Владимир Котрелев, руководитель направления продаж «Оборудование для теплоснабжения»:

«Курс многое систематизировал, расставил акценты. Занятия заставили уделить внимание важным вещам, например, четкости информации при делегировании полномочий, постановке задач и согласованию точек контроля. Я стал рассматривать менеджмент не только как руководство людьми, но и как способ управления процессами, взаимодействием. При изучении темы «Наставничество» возникла идея проведения sales-тренингов для партнеров с целью передачи технологий управления, продаж, участия в тендерах, накопленных компанией «Альфа Лаваль Поток».

Таким образом, я поставил для себя цель: в работе с партнерами быть для них в определенной степени коучем, наставником. И такие же цели начал ставить перед продавцами (менеджерами) нашего отдела.

Формат обучения мне понравился частично. После недели тренингов в голове остается большое количество информации, которую сложно систематизировать. В то же время формат проведения занятий 1 раз в месяц показался мне удачным - я успевал прорабатывать идеи на практике. Однако предпочтительнее, чтобы блоки были полностью завершенными, потому что из-за разрыва в месяц между первым и вторым днями тренинга ответы на часть вопросов оставалась за рамками пройденного на первом занятии, а мне хотелось тотчас же применить полученные знания на практике. В таких случаях порой приходилось действовать, основываясь на интуиции».

***

Практика реализации серии тренингов дала возможность менеджерам по обучению компании Ars Vitae выделить несколько моментов, особенно значимых при проведении курса:

1. Важно, чтобы курс был «живым»: основные темы должны быть едиными, а кейсы, наполнение, добавления следует корректировать с учетом задач, ситуации и тех сложностей, которые возникают у участников тренинга. С этой целью целесообразно регулярно (перед каждым новым курсом) уточнять запросы заказчиков и положение компании, проводить анкетирование или интервью с будущими «учениками».

2. Авторам статьи показался неожиданно удачным формат однодневного тренинга 1 раз в месяц: он не только позволяет дозировать передаваемую информацию и отработку навыков, но и способствует закреплению знаний и формированию навыков на практике. Также он дает возможность тренеру гибко реагировать на изменение ситуации и, например, ко второму дню тренинга составлять план занятия с учетом дополнительных кейсов, желаемых ситуаций для разбора, о которых участники заявили в конце первого дня, а обучающимся - держать в памяти вопросы и инструменты в течение месяца и отрабатывать их на практике.

3. Безусловно, важную роль играет поддержка и координация участников курса со стороны как организации-заказчика (тогда курс получается единым), так и тренеров. Опыт взаимодействия компаний «Альфа Лаваль Поток» и Ars Vitae показал, что участники обучения до сих пор обращаются за консультациями к тренерам или делятся с ними интересными новостями.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль