Тонкий расчет: возможности нематериальной мотивации

7248
Мировой финансовый кризис оказал существенное влияние на политику отечественных компаний: в ходе реализации антикризисных программ одни урезали премии и бонусы сотрудников, другие ввели неполный рабочий день, третьи попросту решили сократить штат. Нередко непопулярные меры влекут спад производства. Рассмотрим опыт ликвидации последствий таких решений, основанный на совершенствовании системы нематериальной мотивации.

ОАО «Нэфис Косметикс» - Казанский химический комбинат им. Вахитова (существует с дореволюционных времен, в 1998-1999 гг. прошел процедуру банкротства). Выпускает товары бытовой химии, косметические средства и продукцию технического назначения. Представляет на российском рынке такие бренды как AOS, Sorti, BiMAX и пр. Численность персонала - более 3000 человек.

Исходная ситуация

ООО «Плюс» - небольшая дистрибьюторская компания, занимающаяся реализацией товаров народного потребления. Организация расположена в Казани, работает на рынке около пяти лет, численность персонала составляет 75 человек. С наступлением финансового кризиса руководство приняло решение отказаться от выплаты бонусов как торговому персоналу розницы, так и менеджерам по оптовым продажам. Их заработная плата состояла из оклада (фиксированной части), премии или бонуса за добросовестное выполнение своих должностных обязанностей (именно эта часть выплат и была отменена), а также дополнительной премии за рост продаж. Последствием указанного решения стало заметное падение объемов реализованной продукции, соответственно, и премия по итогам продаж также перестала выплачиваться.

Руководство компании, несмотря на очевидный негативный эффект своих действий, все же решило пойти дальше: «На дворе кризис, и сотрудники должны быть рады уже тому, что их оставляют на работе!» - заявил владелец. Наименее эффективных менеджеров по оптовым и розничным продажам (точнее, ставших такими после снижения зарплаты) начали увольнять. В итоге, было сокращено 30% персонала. Результаты мероприятия не заставили себя долго ждать, и через некоторое время отчеты фиксировали уже не просто отсутствие роста продаж, а явное падение показателей объема. Положение становилось катастрофическим: с одной стороны, компания теряла рынок, причем в большей степени по вине руководства (по итогам маркетинговых исследований, спрос на товары народного потребления данной категории из-за кризиса не снизился), а с другой стороны, инициаторы реформ не хотели признавать своих ошибок, и о восстановлении отмененных бонусов не могло быть и речи.

Понятно, что причиной столь негативных последствий стала потеря лояльности торгового персонала к руководству и в целом к организации, отсутствие у сотрудников уверенности в завтрашнем дне. Не помогли наладить ситуацию и репрессивные меры (увольнения и лишение премий), напротив, лучшие специалисты ушли к конкурентам, а оставшиеся, решив, что всех одновременно не уволят, продолжили скрытый саботаж. Таким образом, сотрудники ООО «Плюс» стали работать «спустя рукава», по сути, только создавая видимость активной деятельности.

Чтобы найти выход из сложившейся ситуации, главы компании решили привлечь независимого консультанта.

Поиск решения

В ходе изучения ситуации (проведения совещаний с руководством компании, индивидуальных и коллективных бесед с персоналом, а также анкетирования, направленного на выявление уровня удовлетворенности работников) независимый консультант и специалисты HR-службы ООО «Плюс» сделали следующий вывод: необходимо повышать уровень мотивации и лояльности работников. Кроме того, при создании системы стимулирования следует сместить акцент с денежного вопроса (отмененных бонусов) на повышение нематериальной удовлетворенности сотрудников. Отметим, что данное решение было обусловлено, с одной стороны, финансовой невозможностью (точнее, нежеланием) руководства использовать средства монетарной мотивации; с другой же - анкетирование показало, что у 85% работников был низкий уровень удовлетворенности, потому что их - даже качественный - труд не находил личного, персонального, пусть даже устного одобрения начальства.

Поскольку коллектив дистрибьюторской компании по большей части составляли молодые и инициативные сотрудники, то и акцент в новой системе стимулирования было предложено сделать на инициативности и креативности в решении задач, связанных с ростом продаж продукции компании.

Пример

Организация долго не могла решить проблему несвоевременного внесения менеджерами по оптовым продажам в базу данных новых заявок на поставку продукции. В связи с этим нередко нарушались сроки отгрузки. Инициативная группа - менеджер по оптовым продажам, IT-сотрудник и специалист по компенсациям и льготам - разработала программное решение, которое своевременно напоминало менеджерам о необходимости обновления базы (например, на следующий день после получения от потребителя корректировки заявки) и, вместе с тем, при начислении премии автоматически вводило понижающие коэффициенты, если имели место срывы сроков поставки из-за того, что база данных вовремя не обновлялась.

Было решено, что система нематериального стимулирования коснется всего персонала компании, а не только менеджеров по продажам.

В целом система была разработана для того, чтобы заменить ликвидированные бонусы нематериальным поощрением персонала за выдвинутые креативные решения, направленные на развитие новых направлений сбыта и, как следствие, приводящие к росту продаж.

Стоит также отметить, что в компании уже существовала система немонетарного стимулирования, однако она не была структурирована и отлажена, не было также четких критериев оценки деятельности персонала. Прежняя система мотивации ООО «Плюс» предусматривала следующие мероприятия: периодическое (раз в год - в преддверии празднования Нового года) объявление руководителями благодарности соответствующим отделам, вручение почетных грамот, помещение фотографий работников на доску почета, занесение по решению начальства отдельных персоналий в «Книгу почета компании». При этом сотрудники никогда не имели четкого представления о том, за что поощрялись начальством. Даже сложилась такая традиция: если человек отработал в организации продолжительное время, выполняя свои обязанности удовлетворительно (не обязательно хорошо), имел ровные отношения с руководством, то с периодичностью в 3-5 лет получал все перечисленные поощрения. Ему не нужно было прикладывать каких-либо значительных усилий. В связи с этим возникал вопрос о целесообразности такой системы нематериального стимулирования сотрудников, которая в принципе никого ни к чему не мотивировала. Каждый и так знал, что если он будет долго работать в компании, то эту награду получит без дополнительных усилий - согласно очередности в отделе. Отметим также, что продажи планомерно росли лишь благодаря премиям и бонусам, отмена которых, как указано выше, послужила причиной спада активности менеджеров.

Создание новой системы стимулирования

На основании результатов анализа существующей программы нематериальной мотивации независимый консультант и специалисты службы персонала компании сформировали следующие основные требования к новой системе нематериального стимулирования:

1. Четкость критериев получения вознаграждения - каждый сотрудник должен осознавать, за что конкретно его поощряет руководство.

2. В отличие от системы премирования, активизирующей в работнике стремление к качественному выполнению его основной и обязательной функции, система нематериального стимулирования должна быть направлена на повышение лояльности к компании, мотивации к успеху, а также на формирование в сотрудниках креативных качеств и инициативности.

3. Награждение отличившихся необходимо проводить несколько раз в год. Было принято решение награждать персонал на торжественных собраниях, посвященных подведению итогов работы за квартал. Вручение грамот и объявление благодарности осуществляет генеральный директор компании в торжественной обстановке в присутствии всего коллектива.

С учетом требований к новой системе нематериальной мотивации независимый консультант и специалисты службы персонала ООО «Плюс» составили программу (см. таблицу).

Представленный в таблице перечень видов вознаграждения не закрытый, каждый случай проявления сотрудником творчества и инициативности, не указанный в программе, рассматривается и поощряется отдельно. Решение принимают специально создаваемые комиссии, состоящие из руководителей отделов под председательством генерального директора. Поступившее предложение оформляется в виде «Технического задания» и утверждается главой компании. Далее, например, в течение квартала, комиссия принимает другие подобные предложения, рассматривает их на предмет возможности технической реализации и экономической целесообразности. Кроме того, создатели системы решили, что сотрудник должен вознаграждаться в любом случае - получило ли его решение одобрение руководства, или нет. При этом все предложения должны документироваться в виде небольших бизнес-планов с обязательным описанием сути идеи, оценкой необходимых ресурсов и экономическим анализом. Это нужно для того, чтобы позднее (если предложение не принято сразу), при изменении каких-либо внешних или внутренних факторов, вернуться к рассмотрению решения. Результаты внесения сотрудниками рационализаторских предложений подводятся 1 раз в квартал.

Тонкий расчет: возможности нематериальной мотивации

Конечно же, в начале внедрения новой системы нематериальной мотивации таких проектов было немного, однако когда работники увидели, что их идеи находят применение, а их труд, пусть и не в денежной форме, но все же поощряется начальством, -их деятельность активизировалась. Ежеквартально на рассмотрение руководства поступает порядка 7-10 инновационных и применимых проектов.

Отметим, что созданная система не стала кардинальной мерой устранения всех сложностей, возникших в компании, однако она начала выполнять мощную поддерживающую функцию и способствовать возврату лояльности и доверия персонала к руководству ООО «Плюс». Безусловно, помимо перечисленных мероприятий, необходимо учитывать еще и то, что, с одной стороны, люди со временем свыклись с мыслью о потере части заработной платы, а с другой - оставшиеся в компании сотрудники были напуганы угрозой увольнения.

***

Через полгода итоги внедренных независимым консультантом и службой персонала мероприятий приятно удивили руководство ООО «Плюс»: проблема «тихого саботажа» со стороны работников была решена - их обида из-за лишения части денежного вознаграждения постепенно забылась и сменилась чувством благодарности к начальству за возможность проявления инициативы и предложения нестандартных, креативных идей. В итоге, люди вернулись в нормальный рабочий режим, а вскоре возросли и объемы продаж.

Кроме того, в течение первого полугодия были решены все имевшиеся задачи по новым направления продаж, требовавшие нестандартного подхода (в частности, была преодолена проблема несвоевременного внесения менеджерами по оптовым продажам новых заявок в базу данных). Получено множество предложений: как улучшить организацию работы торгового персонала, условия труда, повысить эффективность контактов с новыми, потенциальными потребителями, уменьшить непроизводственные потери и т. п. Хотя большая часть этих идей не могла быть реализована сразу, все они документально фиксировались, инициатор награждался, а позднее, при изменении ситуации в компании (к примеру, при внедрении новых механизмов взаимодействия с поставщиками или потребителями), предложениям находили применение.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль