Сделаем дуплет?

3733
Сегодня, в кризис, система нематериальной мотивации должна убивать сразу двух зайцев: с одной стороны, стимулировать людей к эффективной работе, несмотря на ухудшение их финансового положения (в условиях отмены бонусов, снижения зарплат), с другой - повышать производительность труда при минимальных затратах компании.

С октября прошлого года рынок труда в России перестал быть кандидатским, и фокус сместился на работодателя. Казалось бы, в подобных условиях те, кто сохранили работу, должны проявлять лучшие профессиональные качества. Однако производительность растет медленно или вовсе падает из-за демотивирующего влияния на людей сообщений об ухудшающемся состоянии мировой экономики, массовых сокращений и недостатка коммуникации. Снижается и настрой на продуктивную работу. По мнению Наталии Матусовой, управляющего директора Kelly Outsourcing & Consulting Group, это обусловлено тем, что в последние годы сотрудники привыкли к тому, что любые их действия должны поощряться материально. Иными словами, HR-специалисты и руководители компаний шли по пути наименьшего сопротивления, когда проще было выплатить премию и расширить соцпакеты, нежели придумать новые способы немонетарной стимуляции персонала.

«Сегодня, оказавшись в условиях ограниченных бюджетов, когда следовать принципу «правильное действие - материальное вознаграждение» становится непозволительной роскошью, на первое место выходят лидерские качества менеджеров: умение быстро принимать решения, инновационность и способность вдохновлять свою команду на эффективную работу без стимулирования деньгами», - резюмирует Наталия. По ее данным, в организациях с высокой мотивацией сотрудников показатели производительности лучше на 40%, а лояльности персонала - на 70%, чем там, где сотрудники не видят резона вкладывать в работу много сил. Продуманная, действенная и незатратная система нематериальной мотивации - то, что нужно компаниям для активизации внутренних ресурсов своих команд и преодоления кризиса.

Сделаем дуплет?

Сейчас сохранять в полном объеме систему денежного стимулирования и использовать дорогостоящие инструменты нематериального поощрения (к примеру, с размахом проводить корпоративные мероприятия) большинству компаний не по карману. Да и нужно ли к этому стремиться? Если не драматизировать ситуацию и воспринять кризис как внешний толчок к переменам, пусть и «добровольно-принудительным», можно и издержки сократить, сбросив балласт отживших свой век схем стимулирования, и повысить при этом лояльность и мотивацию персонала.

Апелляция к вечным ценностям

Даже максимально сократив HR-бюджет, компании могут обращаться к общечеловеческим ценностям: честности, открытости, взаимной ответственности работодателя и сотрудников друг перед другом. Иными словами, к тому «эфемерному» и бесценному (в прямом и переносном смысле) инструментарию социально ответственного менеджмента, который, несмотря на кажущуюся «невесомость», имеет для людей огромное значение и способен добавить смысла даже самым скромным проявлением заботы о работниках со стороны компании. Согласно известному афоризму, дать мало от малого - похвальнее, чем много от многого. Кстати, реформа системы нематериальной мотивации в таком ключе повлечет улучшение имиджа организации и запуск целой цепочки изменений, которые «облагородят» ее корпоративную культуру.

По мнению Натальи Толстой, генерального директора АМПЛУА-БРОКЕР, носителями принципов корпоративной этики должны быть в первую очередь топ-менеджеры. «Когда я готовила для крупной телекоммуникационной компании обзор лучших практик в области создания этических кодексов, для меня стало очевидно, что основная причина недоверия к ним в России -это несоблюдение вводимых правил высшим руководством. Сотрудники никогда не будут стремиться к тому, чтобы соответствовать принципам корпоративной этики, если данными принципами пренебрегает начальство. Кстати, в некоторых западных организациях есть отдельный этический кодекс для топ-менеджеров, более строгий, чем для остального персонала», - делится наблюдениями Наталья.

Помимо первых лиц носителями этических правил в компании могут быть неформальные лидеры, которых имеет смысл вовлекать в разработку и внедрение кодекса. Тогда они с большой вероятностью изначально будут соблюдать данные принципы как собственные этические установки, что существенно облегчит их принятие остальными сотрудниками.

Поскольку все работники организации должны одинаково понимать и интерпретировать правила, декларируемые в кодексе, необходимо проводить их разъяснение. Однако более значимым Наталья Толстая все же считает личный пример руководителей и ключевых людей в организации: «Если один из внедряемых принципов - честность, а высшее начальство практикует систему «откатов», бесполезно требовать честности на других уровнях». Важность личного примера подчеркивает и Натэлла Бармакова, независимый эксперт в области кадрового менеджмента: «Главное - не только выработать принципы, но и неукоснительно им следовать. Ничто так не обесценивает красивые декларации, как «двойные стандарты» поведения значимых для компании людей. Пример должны подавать как топы, так и менеджеры среднего звена. Хотя я полагаю, что если руководители привыкли уважительно относиться к своим сотрудникам и внешним контрагентам, в компании даже безо всяких кодексов и правил будет царить атмосфера этичности, автоматически транслируемая на нижние уровни».

Анна Бекетова, руководитель Департамента по работе с сотрудниками «АЗИМУТ Хотелс Компани», также отмечает важность инициативы «сверху»: «Есть нормы делового поведения (скажем, конструктивное обсуждение проблемы или задачи, а не личности оппонента), которые формируются благодаря примеру руководителей и усваиваются подчиненными в ходе совместной работы. Кроме того, корректировать действия сотрудника могут и HR-специалисты, конечно, при участии непосредственного начальника».

Как правило, в компаниях существуют документы, регламентирующие принципы и правила делового поведения, - корпоративные кодексы, а также «карты этики» (наборы рекомендаций, конкретизирующих кодекс организации для каждого ее сотрудника). «Однако отслеживание всех отклонений от этических норм компании в конечном итоге может превратиться в «фильтр на входе», т. е. привести к появлению еще одного «критерия отсева» при наборе нового персонала. В таком случае есть риск потерять хороших профессионалов, не совсем вписывающихся в принятые нормы», - предостерегает Натэлла Бармакова.

Наличие в компании корпоративных правил поведения для всех работников Светлана Павлинова, заместитель генерального директора по персоналу ООО «Юликом-Сервис», считает существенным дополнением к системе нематериальной мотивации. «На всех предприятиях нашего холдинга действуют единые стандарты, которые регламентируют, в числе прочего, технологии коммуникации между сотрудниками, что значительно облегчает их взаимодействие в процессе работы. Помимо общекорпоративных принципов этичного поведения существуют дополнительные правила для высшего руководства. Так, одно из обязательных условий для первых лиц - их доступность для всех подчиненных. Например, можно написать служебную записку на имя генерального директора, и она будет рассмотрена. Помимо прочего, это улучшает огрклимат в холдинге и способствует более комфортным коммуникациям внутри коллектива», - поясняет Светлана Павлинова.

В ряде средних компаний с так называемой семейной корпоративной культурой и традициями неформального общения, когда взаимодействие между сотрудниками и руководителями базируется в том числе и на взаимоуважении и личных качествах людей, вариант нематериального стимулирования посредством акцентирования внимания на этических правилах и принципах социального менеджмента может быть весьма жизнеспособным. В связи с этим напрашивается аналогия с японской моделью управления, предполагающей пожизненный найм, гарантию занятости и восприятие компании как одной большой семьи. Однако не стоит проводить таких параллелей. «Корпоративная культура отечественных организаций является отражением сложных исторических, экономических, политических, культурных и иных процессов в нашей стране. Все это сказывается на поведении российского менеджмента, предопределяет краткосрочность планирования, поскольку наша экономика сильно зависит от цен на сырьевые ресурсы, что обусловливает ее нестабильность. В Японии же велика преемственность в культурном плане и бизнесе, экономика имеет абсолютно другую структуру, и роль государства иная», - говорит Татьяна Терентьева, директор по персоналу ИД «Эксмо», объясняя невозможность адаптации к российским реалиям японской модели с ее конфуцианской установкой на абсолютное сращение идеалов, интересов и чаяний руководства компании и ее работников.

Решения для больших

Помимо варианта сплочения коллектива и мотивации людей посредством актуализации этических принципов и создания комфортного организационного климата, существует и более затратный инструментарий. Он подходит скорее крупным компаниям, фокус внимания которых остается на удержании ключевых сотрудников, несмотря на сложную экономическую ситуацию.

К дорогостоящим программам нематериальной мотивации отношение у предприятий в этом году очень разное. «От ДМС отказались практически все мелкие компании, значительная часть средних и очень мало крупных, которые стараются не отменять базовые программы, связанные с заботой о здоровье, если есть хоть какая-то возможность их оплачивать. Для сотрудников в кризисный период как никогда важны стабильность и чувство защищенности», - объясняет Наталья Толстая.

Несколько иначе упомянутую потребность персонала реализовала одна из крупнейших FMCG-компаний, запустившая «горячую линию» для работников: они могут задать волнующие их вопросы (об ипотеке, кредитах, перспективах организации и т. д.). Подобная идея нашла поддержку и в одном из рекламных агентств полного цикла: раз в две недели в офис на целый день приезжает профессиональный коуч, который принимает сотрудников по предварительной записи. Люди могут прийти с любым вопросом - как рабочим, так и личным. Единственное условие - готовность решать проблему, а не просто жаловаться. Эффективность системы нематериальной мотивации во многом зависит от того, насколько она способна удовлетворять действительные потребности людей. В данном случае ставка была сделана на внезапно оказавшиеся актуальными базовые (по Маслоу) нужды - защищенность, стабильность, понятность ситуации.

В ИД «Эксмо» система нематериальной мотивации выступает продолжением системы денежного стимулирования и дополняет ее по отдельным направлениям, важным для компании. Кроме того, акцент делается на потребностях высокого уровня - признании заслуг, успешности и ценности сотрудника для организации. При этом система нематериальной мотивации охватывает всех работников издательства, но основное внимание уделяется ключевым специалистам, которые существенным образом влияют на бизнес-результат. Чтобы отвечать потребностям всех категорий персонала, для каждой из них выстроена своя система нематериального стимулирования. Для торговых команд и сотрудников продающих подразделений составляются рейтинги: лучший менеджер/территориальный менеджер/ команда / отдел и т. д. Рейтинги строятся на основе выполненных KPI и их сравнении. Ключевая компетенция специалистов по продажам - ориентация на результат. Важно создать для них конкуренцию, дух соревнования, что будет стимулировать людей к достижению высоких позиций в рейтинге.

Для того чтобы система мотивации была эффективной, недостаточно только материального стимулирования. Важна и нематериальная составляющяя, которая будет усиливать систему, используя соревновательный дух сотрудников продающих подразделений. Несмотря на кризис и амбициозные цели, соревнования подстегнули торговые команды к достижению бизнес-показателей. В прошлом году лучший РДЦ (региональный дистрибуционный центр) получил внушительную сумму за победу. В течение года лучшей торговой команде ежеквартально выделяется бюджет на организацию активного отдыха, что позволяет компании, помимо прочего, оптимальным образом управлять бюджетом на корпоративные мероприятия. Лучший территориальный менеджер и лучший менеджер по продажам по итогам квартала получают «виртуальный» бюджет на усовершенствование своего рабочего места, что выступает и наградой для этих сотрудников, и способом улучшить их условия труда. Последнее, согласно исследованиям мотивационного профиля персонала, проведенным издательским домом, входит в пятерку самых значимых мотиваторов. Кроме того, генеральный директор или директор по дистрибуции лично поздравляет победителей. Ко всему прочему их чествуют с помощью всех возможных каналов корпоративных коммуникаций (через информационные стенды, электронную почту, интранет): публикуются фотографии и интервью с победителями, в которых они рассказывают о том, в чем заключается секрет их успеха.

Наиболее сложна система нематериальной мотивации для людей творческих профессий. В отличие от работников продающих подразделений, которых можно «завести» конкуренцией, сотрудники творческих профессий - более тонкие натуры, и жесткая борьба за место в рейтинге скорее навредит, чем повысит их мотивацию и подстегнет к высоким результатам. «Этим людям важнее признание их таланта, возможность работать по гибкому графику или в режиме "хоум-офис"», - говорит Татьяна Терентьева.

По словам Анны Бекетовой, в «АЗИМУТ Хотелс Компании» в этом году было внедрено несколько новых программ, ориентированных на соревновательность и признание. Ежемесячно по результатам работы руководители номинируют сотрудников своих служб на премию «Лучший сотрудник Отеля». Для этого проводится собрание, где начальники подразделений заслушивают презентации и общим голосованием делают выбор. Победителю вручается грамота и награда (сертификат на поход в ресторан, покупку определенного товара или иной вариант с учетом пожелания работника). По итогам года также выбирается лучший сотрудник.

Во всех отелях сети для всех рядовых должностей в операционных службах (приема и размещения, содержания помещений, питания и напитков) есть ежедневные/еженедельные чек-листы и ежемесячные аудит-листы, где подробно описана работа сотрудников. Каждый месяц подводятся итоги и выбирается два (или более, в зависимости от численности службы) «передовика» и два отстающих, которым сообщается о необходимости «подтянуться».

«Мы также запустили новую программу оценки деятельности персонала, максимально адаптированную под интересы людей. Начинали с обсуждения с работником (а не «спускания сверху») критериев оценки. При этом в процессе оценки учитывается самооценка человека, которая впоследствии согласовывается с оценкой его руководителя. Таким образом, повышается мотивация работника к открытому и позитивному сотрудничеству», - говорит Анна Бекетова. И добавляет: «Кстати, в нашем путеводителе для новичков написано, что в организации нет персонала, а есть сотрудники. От слова "сотрудничать"». Помимо указанных программ немонетарного стимулирования в компании разработаны и действуют несколько программ материальной мотивации.

Однако сейчас далеко не у всех крупных предприятий есть возможность сохранять программы нематериального поощрения, не говоря уже о разработке и запуске новых. Поэтому имеет смысл проанализировать значимость для коллектива той или иной составляющей системы и оставить наиболее важные и мотивирующие решения. «В связи с кризисом нам пришлось временно отказаться от программ нематериальной мотивации, за исключением доставки сотрудников на работу, которая является частью соцпакета и существенно мотивирует людей, особенно если учитывать, что наш офис находится за городом», - рассказывает Светлана Павлинова.

Так что даже при необходимости сокращать HR-бюджеты, компании могут мотивировать свой персонал немонетарными методами, сохраняя именно те программы, которые наиболее востребованы сотрудниками.

Подготовила Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль