Адаптация по компетенциям

8874
 Жукова А.
Главная цель адаптации - помочь новому сотруднику научиться эффективно выполнять свои должностные обязанности. Какие же мероприятия необходимы, чтобы процедура приводила к желательным результатам?

Опыт ООО «Компания Строймаркет» показал, что простого информирования по вопросам, которые возникают у нового сотрудника, недостаточно. В этом случае адаптация превращается в формальный процесс, участники которого действуют лишь «для галочки».

Чтобы адаптация приводила к нужному результату, у нее должна быть четкая внутренняя логика, понятная всем сторонам: специалистам службы персонала, линейным руководителям и, самое главное, принятым в компанию сотрудникам и их наставникам. Помимо этого, важно, чтобы получаемый объем знаний максимально соответствовал требуемому на данной должности, поскольку зачастую новичкам не предоставляют все необходимые сведения. Другая же проблема заключается в избыточном информировании по отдельным вопросам. Она не настолько очевидна, но не менее серьезна, чем первая, так как в этом случае не имеющий достаточного опыта сотрудник оказывается не в состоянии выделить главное и сконцентрироваться на освоении знаний и навыков, необходимых ему прежде всего.

ООО «Компания Строймаркет» - торговая компания. Включает сеть одноименных розничных магазинов строительных материалов, а также сеть гипермаркетов «Стройбери», реализующих товары для дома, дачи и ремонта, в Саратовской и Волгоградской областях. Общая численность персонала - около 1200 человек.

Эти вопросы и предстояло решить специалистам службы персонала «Строймаркет» в ходе совершенствования процедуры адаптации в компании.

Специфика адаптации до проведения изменений

Изначально адаптация новых сотрудников в компании проходила в соответствии с планом мероприятий, сформированным для каждой должности. Он включал следующие пункты (см. Приложение 1):
• мероприятие (их количество зависит от должности);
• сроки;
• ответственный;
• отметка о выполнении.

В качестве ответственных за то или иное мероприятие выступали многие сотрудники компании. Так, разобраться с работой в базе 1C новичкам помогал бухгалтер, в обязанности которого входило обучение стажеров, причем независимо от того, в какое подразделение пришел новичок. А знакомство с историей компании и разъяснение ее миссии всегда было безусловной прерогативой генерального директора. Несмотря на то что к настоящему моменту численность персонала уже превысила 1200 человек, он по-прежнему проводит вступительные лекции. Это один из ключевых моментов, обеспечивающих принятие работниками корпоративных ценностей.

За выполнение большей части мероприятий отвечал наставник (как правило, коллега новичка, занимающий аналогичную должность, или непосредственный начальник).

Казалось бы, перечисленного вполне достаточно для того, чтобы помочь человеку освоиться в организации. Однако руководители на всех уровнях неизменно сталкивались с одними и теми же проблемами:
• существенная нехватка знаний по отдельным областям (пробелы были неодинаковыми на разных должностях и даже у каждого сотрудника);
• отсутствие практических навыков работы.

При попытке разобраться, в чем же состоит причина сложившейся ситуации, специалисты службы персонала пришли к следующим неутешительным выводам:

1. Адаптационные мероприятия по каждой должности подбирались бессистемно. Менеджеры по персоналу составляли планы по устаревшим образцам, на основании собственного мнения и решения начальника подразделения. В связи с этим, некоторые пункты оказывались лишними, включенными в план адаптации «за компанию», а ряда важных мероприятий не хватало.

2. Линейные руководители неохотно участвовали в формировании планов адаптации и их корректировке. Знакомство со списком, состоящим, к примеру, из 30 разнообразных пунктов, занимает много времени и требует большого внимания. Естественно, начальнику проще понадеяться на свой опыт и способность ориентироваться в процессе, чем усовершенствовать неудобный для него документ.

3. Новые сотрудники сами «терялись» в предложенном плане. Из-за того что логика, по которой составлялся список мероприятий, была неясна, новичок не мог в полной мере оценить пользу от тех или иных мероприятий и, соответственно, игнорировал их. По этой причине многим наставникам приходилось иметь дело с немотивированными учениками.

Наряду с перечисленными слабыми сторонами, были выделены и сильные составляющие системы адаптации:

1. Управление человеческими ресурсами - зона ответственности всех руководителей компании. Это один из ключевых факторов стратегической работы с персоналом, принятой в организации. Такой подход обеспечивает кадровой службе существенную поддержку: главы структурных подразделений активно участвуют во всех HR-процессах, в том числе и в адаптации новичков. Отметим, что речь идет также и о руководителях функциональных служб, а не только тех, куда принимаются работники. Например, начальник отдела снабжения в рамках базового обучения читает лекцию об основах логистики и товародвижения компании для кладовщиков. Как упоминалось выше, отдельным и значимым ресурсом является участие генерального директора в адаптации сотрудников.

2. В компании накопился существенный опыт внутреннего обучения новичков, который можно и нужно использовать. Недостаточная эффективность многих мероприятий была связана не с отсутствием содержательной наполненности, а с неправильной организацией самого процесса адаптации.

Исходя из вышеперечисленных факторов, была сформулирована цель изменений системы адаптации персонала: упорядочить ход передачи знаний и навыков новым сотрудникам так, чтобы:
• логика процесса была понятна всем его участникам;
• объем предоставляемой информации соответствовал требуемому на каждой конкретной должности;
• сотрудник мог не только получить знания, но и сформировать практические навыки.

Поиск решения

Многие специалисты предпочитают пользоваться условным разделением процесса на адаптацию к должности, структурному подразделению, предприятию. Некоторые выделяют в один пласт нормы и ценности компании, а в другой -знания и навыки, которыми должен обладать сотрудник.

Для ООО «Компания Строймар-кет» ключом к изменению процедуры адаптации оказалась оценка работников. Ее проходил каждый новичок по окончании испытательного периода (и, соответственно, официального срока адаптации). Вопросы, задаваемые в ходе оценки, которую в компании также называют постадаптационной, повторяли некоторые аспекты плана адаптации. Однако такой подход не способствовал освоению практических навыков.

Пример

В плане адаптации есть пункт, посвященный изучению «Положения о внутренних инвентаризациях товарно-материальных ценностей». Во время постадаптационной оценки многие сотрудники отлично отвечали на вопросы, касающиеся положения, и получали «зачет». На практике же они зачастую были не в состоянии организовать инвентаризацию, либо допускали непозволительные ошибки. Другими словами, будучи «подкованными» в теории, они не имели практических навыков работы. Причина этого заключалась в неправильном выборе названия мероприятия - «Изучение Положения овнутренних инвентаризациях товарно-материальных ценностей». Такая формулировка наводила новичка на мысль, что ему достаточно просто внимательно прочитать положение, однако этого недостаточно, чтобы как следует подготовиться к самостоятельному проведению инвентаризации, как этого требовала работа.

Чтобы увеличить количество «отличников-практиков» (а не только «теоретиков»), линейные руководители совместно с менеджерами по персоналу стали дополнять листы оценки новыми вопросами, стараясь отразить реальные ожидания, касающиеся знаний и навыков работника, которые он должен приобрести к концу испытательного срока. Через некоторое время стало понятно, что, по сути, в листах оценки нужно указывать компетенции сотрудника, необходимые на той или иной позиции. Составленные таким образом листы стали гораздо точнее, чем планы адаптации, отражать требования к должности.

Следует отметить, что нельзя оценивать то, чему никто не учил. И, исходя из этого, компетенции из листов оценки были перемещены в планы адаптации. Такая систематизация в результате принесла компании значительную выгоду.

Порядок действий

В целом план адаптации сохранил свои прежние разделы, в него добавили только пункт «Компетенции». Однако именно это нововведение коренным образом изменило понимание процесса специалистами службы персонала, линейными руководителями и, что особенно важно, принимаемыми сотрудниками. Естественно, перечень мероприятий для каждой должности претерпел существенные изменения:

1. Исключены процедуры, не имеющие практического смысла, из года в год механически переносившиеся из одного плана в другой. Неожиданно стало понятно, что некоторые пункты не особенно важны для успешной адаптации.

Пример

Во многих планах было заявлено мероприятие «Изучение Положения об инновационной деятельности». Этот документ фактически не действовал, но поскольку официального решения о его отмене не было, новички были вынуждены тратить время и силы на ознакомление с ненужной информацией.

В «Плане адаптации к должности администратора торгового зала» (см. Приложение 1) указано мероприятие «Обучение проведению ежедневного инструктажа торгового персонала по технологии продаж». Во времена, когда план составлялся, в компании еще не было тренинг-менеджера и не велось системное обучение навыкам продаж. Новичок, не прошедший профессиональную подготовку, даже после индивидуальных консультаций директора магазина был не в состоянии качественно проводить инструктаж для продавцов. В связи с этим, данный пункт был исключен из плана адаптации. Его место занял другой - «Получение (развитие) навыков продаж в рамках корпоративных стандартов». Было принято решение о том, что в период адаптации новому сотруднику достаточно самому приобрести навыки успешных продаж, а его обучение станет следующим этапом, который наступит только после окончания срока адаптации.

2. Мероприятия сгруппированы по компетенциям, благодаря чему новичкам сразу становится очевидной их практическая польза. Для каждой должности сформирован список основных компетенций, необходимых для успешного выполнения обязанностей. Это способствует лучшему восприятию информации и формированию мотивации к ее активному поиску.

3. Список мероприятий значительно дополнен, а основным критерием его содержательности стал ответ на вопрос: достаточно ли перечисленных действий, чтобы новый сотрудник овладел той или иной компетенцией? В случае отрицательного ответа менеджер по персоналу и линейный руководитель решали, как оптимизировать перечень.

4. Введены принципиально новые практические задания, которые стали существенным подспорьем как для новичков, так и для наставников. Последние ранее не всегда считали нужным позволять своим подопечным самим выполнять то или иное действие. Ученики, в свою очередь, исходя из названия мероприятия, не всегда понимали, что, в итоге, они должны уметь, а прослушивание краткой лекции бухгалтера о видах отчетов в автоматизированной системе не приводило к формированию навыка самостоятельной работы с этой программой. Благодаря практическим заданиям данные проблемы были устранены.

В Приложении 2 представлен новый план адаптации администратора торгового зала.

Перечень компетенций и мероприятий стал итогом сотрудничества менеджеров по персоналу и начальников структурных подразделений. Отдельно отметим, что ведущая роль в систематизации и упорядочении информации, конечно, принадлежала HR-службе. Зачастую (на этапе формирования новых планов адаптации) руководители предлагали решения в своем формате, которые потом «конвертировались» кадровиком в общекорпоративный. Иногда они отдавали приоритет мероприятиям, а не компетенциям - настаивали на проведении даже тех из них, которые не «вписывались» ни в одну из перечисленных компетенций. Методом проб и ошибок выясняли, что отдельные требования оказывались неучтенными и, осознав это, дополняли план. Так, появилась компетенция «Эффективное взаимодействие со службами компании». И специалистам отдела персонала, и руководителям было очевидно, что без процедуры знакомства с коллективом не обойтись, но в другие разделы она не «вписывалась». Когда компетенция была сформулирована, стало понятно, что в этот же раздел следует включить экскурсии в другие магазины сети и изучение организационной структуры компании.

За несколько месяцев были сформированы типовые планы адаптации ко всем должностям. Они создавались по мере принятия новых сотрудников на ту или иную позицию. Специалисты службы персонала сознательно не форсировали подготовку новых планов, поскольку пришли к выводу, что адекватность плана адаптации во многом зависит от того, насколько внимательно отнесется к его разработке линейный руководитель.

Разделение ответственности за адаптацию в целом сохранилось. Непосредственный начальник может расширить, но не сократить типовой план, кроме того, он контролирует прохождение сотрудником всех этапов процесса. Менеджер по персоналу корректирует планы, взаимодействуя с начальниками подразделений, осуществляет мониторинг процесса адаптации, беседуя с новичками и руководителями, решает сложные и конфликтные ситуации, помогает управленцам и их новым подчиненным. Кроме того, на него возложена организация всех массовых обучающих мероприятий (лекции и групповые занятия).

Опытный сотрудник HR-службы, как правило, настолько погружен в специфику деятельности подразделений, с которыми постоянно взаимодействует, что со временем может и сам оказывать помощь новым линейным руководителям в составлении планов (в том числе и в части специфических профессиональных мероприятий) и даже самостоятельно проводить первичную оценку новичков как по общим, так и по профессиональным компетенциям. Однако такая ситуация не является «нормой», а лишь позволяет в экстренных случаях поддерживать рабочий процесс. Достижение же наилучшего результата возможно только тогда, когда служба персонала и руководители структурных подразделений действуют как партнеры. При этом каждая из сторон не формально участвует в процессе, а занимает активную позицию.

Результаты

По итогам нововведений наметились следующие тенденции:

1. Сотрудники HR-службы и линейные руководители отметили изменения в результатах постадаптационной оценки: новички стали гораздо увереннее чувствовать себя, отвечая на вопросы, и демонстрировать более высокий уровень знаний.

2. Наблюдение за практической деятельностью новых сотрудников показало, что благодаря разработке четких планов адаптации к концу испытательного срока* (1-3 месяца, в зависимости от должности) специалисты стали самостоятельно решать все основные задачи в рамках собственных должностных обязанностей, а при отсутствии необходимой информации - успешно осуществлять ее поиск. Отметим, что ранее после прохождения постадаптационной оценки работники нуждались в дополнительной поддержке и повышенном внимании в течение периода, иногда значительно превышающего испытательный.

3. Изменилась роль новых сотрудников в процессе адаптации. Понимая, в какой «системе координат» они работают и каких результатов от них ожидает руководство, новички стали активнее подходить к процессу получения информации. У них появилась способность оценивать, как проходит адаптация, запрашивать недостающие сведения и давать более полную обратную связь менеджеру по персоналу. Прежде, когда процесс адаптации в компании представлял собой набор несогласованных мероприятий, на вопрос о том, как проходит его обучение, новичок, как правило, отвечал просто: «Да вроде все нормально». После внедрения изменений сотрудники сами стали выступать инициаторами общения со специалистами службы персонала в случае, если они считали, что знаний не хватает, или же когда возникали сложности с отработкой тех или иных навыков.

Внесение изменений в оценку привело к переосмыслению и самой этой процедуры, и всего процесса адаптации. Несомненно, сформированные модели компетенций отчасти используются и при подборе персонала (отчасти - поскольку ряд необходимых компетенций невозможно приобрести за пределами компании).

Следует помнить, что планы адаптации существенно различаются для новичка, пришедшего с рынка труда, и для работника организации, занявшего ту же самую должность по результатам внутреннего конкурса. В последнем случае из плана исключаются пункты, уже известные сотруднику. При этом он, как и любой другой специалист, проходящий адаптацию, в обязательном порядке знакомится с листом оценки, содержащим полный перечень требований к должности и, при необходимости, может «освежить» те или иные знания и навыки. Лист оценки сотрудник получает одновременно с планом адаптации.

В заключение отметим, что в торговле стремительное движение вперед - это необходимое условие выживания. Нахождение системных решений того или иного вопроса позволяет быстро и эффективно совершенствовать ключевые процессы, адаптировать их к новым потребностям компании и при этом не снижать деловой активности.

Адаптация по компетенциямАдаптация по компетенциям



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль