«Трехмерное» обучение

4301
Финансовый кризис повлиял на экономическую ситуацию, и новые условия потребовали от менеджеров сменить систему приоритетов и стратегию, иначе расставить акценты в управлении персоналом, ввести новый более прагматичный подход к затратам, в том числе и на обучение сотрудников.

Каждому по потребностям

В настоящее время во многих компаниях долгосрочные инвестиции в обучение персонала считают нецелесообразными. Приоритет отдается вложениям, которые дают результаты за короткий период, поскольку у большинства организаций, несмотря на позитивные экономические показатели, нет «живых денег», и по мере поступления платежей средства расходуются на насущные потребности, а не на обучение персонала, отдачу от которого можно ожидать еще не скоро.

Вместе с тем, если на данном этапе не задумываться о развитии компетенций, актуальных для предприятий, в будущем, вероятно, вперед выйдут те, кто вовремя подумал о перспективах.

Выявление потребности в обучении - работа, которая выполняется не одним каким-либо методом, а подразумевает целый комплекс мероприятий, направленный на определение недостающих звеньев в системе знаний и навыков персонала и в системе компетенций организации.

Виктор Доронов, начальник управления персоналом ООО «ЕвроСибЭнерго-инжиниринг», считает, что при формировании программы обучения нужно опираться на стратегию развития бизнеса, принятую компанией исходя их текущих экономических условий и тех задач, которые стоят перед персоналом. Если сделана ставка на развитие определенных направлений и очерчен круг приоритетных подразделений (или отдельных сотрудников), становится очевидно, кого именно следует учить. «Изменение приоритетов в реализации стратегических задач нашей компании изменило программу подготовки и перераспределило целевые группы обучения. Важно оценивать перспективы каждого работника. Так, мы решили направить на курсы нескольких специалистов по управлению проектами, а один из этих людей планирует через три-четыре месяца перейти в другой филиал организации. Конечно, необходимо взвесить, насколько целесообразно его обучение в данном случае, ведь его функционал в скором времени изменится», - приводит пример из своей практики Виктор Доронов.

Оценочные мероприятия (аттестация, методика «360 градусов» и т. п.) позволяют определить возможности работников. Когда в ходе оценки выявляются слабые места и необходимость совершенствования каких-либо компетенций, то становится понятно, чему нужно учить сотрудников, которые будут заниматься выполнением стратегических задач. Если выяснится, что единой тенденции нет и однородную группу сформировать не получится, стоит проводить точечное обучение, как советует Виктор Доронов. «Разрозненные интервью, анкетирование, опросы, скорее всего, не смогут вскрыть системные потребности компании в обучении персонала. В то же время, если модели компетенций сотрудников построены на стратегических задачах организации и меняются вместе с ними, то как раз оценка уровня развития этих умений и навыков и поможет определить данные потребности (а иначе в модели компетенций нет смысла)», - делится своими размышлениями Виктор.

К постановке задач обучения, по мнению Виктора Доронова, также стоит подходить комплексно. Единоличное решение главы компании может вызвать сопротивление у линейных начальников и части сотрудников. Стремление к «жесткому», авторитарному подходу при внедрении системы обучения Тимур Кармазин, директор департамента по работе с персоналом Объединения структур безопасности «Оскордъ», склонен объяснять слабой управленческой подготовкой самих руководителей.

«Задачи по обучению персонала может ставить, например, комитет по стратегическому развитию, состоящему из работников HR-службы, экономистов, представителей подразделения стратегического развития, специалистов по оценке рисков», - предлагает вариант коллегиального подхода Виктор Доронов. Это позволит включить обучение сотрудников в общий план развития, обеспечить ему всестороннюю поддержку и соответствующий бюджет. Зафиксированные решения, планомерная профилактика и PR-работа с персоналом позволят преодолеть сопротивление, которое может возникнуть в процессе преобразований.

Преодоление сопротивления

На стадии реализации программ обучения также проявляется немало проблемных моментов, например, разноуровневые потребности персонала. Причина этого может крыться в неодинаковом понимании целей и методов их достижения, субъективном восприятии предлагаемых форм занятий, влиянии внешних и внутренних условий. Еще одна трудность заключается в расхождении «теории с практикой». Все знают о «правильных» подходах к формированию учебных групп (по возрасту, образованию, подразделениям, должностям и т. д.), но опыт показывает, что у работодателя не всегда есть возможность соблюсти эти требования. Если факторы, осложняющие ситуацию, руководство не умеет учитывать и нивелировать, нередко возникает сопротивление со стороны персонала.

Как ни странно, трудности, возникающие при реализации программы обучения, - неотъемлемые спутники «взросления» компании. «Сначала развивается система в целом, а затем и ее составляющие. Система обучения формируется по мере готовности организации к ее внедрению, а готовность определяется возникшей и осознанной необходимостью», - выстраивает логическую цепочку Тимур Кармазин.

Не все сотрудники могут сразу понять, что обучение - одно из направлений развития, которое должно соответствовать изменяющимся реалиям. Необходимо учить управленцев доносить до своей команды этот посыл. Преодоление сопротивления, по мнению Тимура Кармазина, под силу только руководителям, способным выстраивать эффективные коммуникации: формировать каналы прямой и обратной связи, анализировать собранную информацию и вносить коррективы в управление.

Кроме того, менеджмент дает множество дополнительных «рецептов»: участие сотрудников в разработке обучающих программ, учет мнений подчиненных при подборе провайдеров или определении форм занятий, сопряжение системы обучения с системой мотивации, пропаганда лучших результатов и многое другое.

«Вовлечение персонала в разработку и внедрение системы обучения хорошо тем, что причастность к общему делу дает ощущение собственной важности. Человек начинает понимать, что достижение общей цели позволит ему решить и свои задачи. Конечно, этот подход требует дополнительного времени на коллективное обсуждение, а нежелание (неготовность или незаинтересованность) сотрудников участвовать в нем и формальный подход к коллективной работе существенно снижает мотивирующий эффект от «вовлечения» персонала», - комментирует особенности применения одного из вышеперечисленных «рецептов» Тимур Кармазин.

Свой-чужой

После того как потребности в обучении определены, стоит сосредоточиться на выборе исполнителей -привлекать собственных сотрудников компании или приглашать внешних тренеров. Это полностью зависит от имеющихся задач. Например, наставничество позволяет снизить затраты на обучение, увеличить скорость адаптации новичков, создать дополнительные возможности для карьерного роста сотрудников. Кроме того, повышается лояльность персонала, снижается текучесть кадров, возрастает эффективность работы людей и достижения целей компании.

Еще одна любопытная технология внутрикорпоративного обучения - «обучение действием». Она основана на положении о том, что лучший способ подготовки менеджеров - получение ими опыта и знаний через неформальное общение на рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями, т.е. без отрыва от выполнения повседневных обязанностей. Обучение действием позволяет готовить сотрудников к зачислению в кадровый резерв благодаря объединению таких процессов, как получение знаний, необходимых для продвижения, и выработка навыков решения новых задач. Другими словами, фактически происходит интеграция теоретической и практической подготовки. Поскольку цели каждого участника «обучения действием» - как анализ, так и решение определенной проблемы, такое обучение способствует развитию персонала и проведению разноуровневых изменений, включая реорганизацию и реинжиниринг бизнес-процессов.

За последние десять лет значительно увеличился спрос на внутренних тренеров: их приглашают в штат с целью оптимизировать затраты на обучение и повысить профессиональный уровень персонала. Прежде всего, это происходит в компаниях, которые делают ставку на развитие своих сотрудников и самостоятельно «растят» руководителей и специалистов.

Целесообразность появления в штате компании внутреннего тренера зависит от объема обучения, количества программ, их тематики.

Наталья Володина, директор по персоналу «Silvano Fashion Group», отмечает любопытное противоречие: «С одной стороны, объемы обучения в компаниях сокращаются, тем не менее, собственники и топ-менеджеры понимают, что нельзя полностью отказываться от развития персонала: в период рецессии нужно не только сохранить бизнес, но и быть готовым к его дальнейшему росту. С другой стороны, по результатам исследований рынка труда, в период экономического спада многие внутренние тренеры были уволены».

Сейчас же в компаниях особенно востребованы Т&Б-менеджеры, специалисты по обучению и развитию персонала, имеющие в своем арсенале разнообразный набор методов обучения и не прибегающие к одним только тренингам. «Нужны профессионалы, которые разрабатывают и применяют экономически обоснованные методы развития: наставничество и супервизию со стороны руководителей и более опытных сотрудников; ротации и стажировки; развивающие проекты и задания; обучающие экспедиции; корпоративные конференции и внутренние мероприятия по обмену знаниями. Востребованы специалисты, которые создают условия для самообразования работников и успешно сотрудничают с внешними провайдерами для достижения стратегических целей компании», -перечисляет актуальные направления работы внутреннего тренера Наталья Володина.

Однако «горстка» таких универсальных приглашенных в штат специалистов не может произвести революцию в системе корпоративного обучения организации. Необходимо, чтобы идеей повышения профессионализма была пропитана вся корпоративная культура, а ее ключевыми носителями должны быть, в первую очередь, топы и линейные менеджеры. Бытует мнение, что наши управленцы не могут обучать, ведь они не педагоги, однако способность влиять на уровень подготовки подчиненных - один из наиболее значимых показателей управленческой грамотности и таланта руководителя.

Что касается особенностей постановки задач при привлечении внешнего провайдера, Наталья Володина считает, что HR-специалисты часто совершают ошибку, навязывая свой алгоритм решения, заставляя тренеров принимать эти «правила игры» и называя это клиентоориентирован-ностью провайдера. «Если же мы видим в приглашенном тренере профессионала и доверяемся ему, следует вести себя как на приеме у стоматолога: позволить ему вылечить нам зуб, что является целью нашего посещения, не обременяя доктора своими рекомендациями и советами», - проводит аналогию Наталья.

Виктор Доронов более скептически настроен по отношению к способности внешних провайдеров компетентно подобрать методики обучения, провести исследования, интерпретировать результаты и сформулировать задачи обучения: «Мне очень часто приходилось сталкиваться с тем, что внешние консультанты, несмотря на все усилия по введению их в курс дел в компании, не могли досконально разобраться в тонкостях производственных процессов и внутренней культуры, а потому не достигали желаемых результатов». Виктор считает, что понимание процессов, происходящих в организации, ее сотрудником и приглашенным экспертом существенно различается, и эффективнее всего объединять усилия внешних и внутренних специалистов при постановке задач и разработке программы обучения.

К вопросу о мотивации

Поскольку потребности разных групп персонала и каждого сотрудника в отдельности обычно существенно различаются, а учесть их все не представляется возможным, существуют некоторые общие тенденции, влияющие на мотива-ционный фон. Например, согласно исследованию, проведенному международным кадровым агентством Kelly Services в конце 2008 года, 9 из 10 российских респондентов убеждены, что их текущие навыки устареют в течение ближайших пяти лет. В исследовании приняло участие почти 5000 человек, преимущественно «белых воротничков» из городов-миллионников, 85% из которых моложе 33 лет. Очевидно, что самомотивация офисных сотрудников к обучению имеет достаточно высокий уровень.

Что касается подготовки производственных рабочих, то ситуация несколько иная. Существует так называемое обязательное обучение, подтверждающее допуски к работе на определенном оборудовании, обучение технике безопасности и т. д. «Мотивация здесь на удивление проста: не пройдено обучение - нет допуска к работе, поскольку не выполнены требования государства, проверяющих и контролирующих органов», - резюмирует Елена Рудавина, директор по персоналу ОАО Издательство «Просвещение».

Есть еще «необязательное» обучение, связанное с корпоративными стандартами и задумками руководства. В отличие от части офисного персонала, ориентированного на карьерный рост и воспринимающего почти любое обучение как средство повышения личной капитализации (а потому потенциально готового затрачивать на него свое рабочее и личное время), у производственных рабочих отношение к обучению другое. Елена Рудавина объясняет это их прагматичностью: «Производственники обычно крепкие практики, и чаще всего не жалуют теоретическую подготовку. Кроме того, их, как правило, мало привлекают варианты «обучение впрок», «обучение модным новшествам», да и сам процесс обучения для производственного персонала мало привлекателен». Исходя из своего опыта, Елена дает несколько простых рекомендаций, касающихся обучения этих людей.

Во-первых, тема занятий должна соответствовать насущным потребностям, а не грядущему туманному будущему. Например, после подписания контракта о поставке нового оборудования, персонал должен пройти обучение. Или, скажем, после того как принято решение о внедрении новой технологии, специалисты проходят соответствующие курсы. А вот делать наоборот - сначала обучать сотрудников, чтобы посмотреть, «как все пойдет», и только потом принимать решение о переоборудовании - совершенно непродуктивно. Эффект от таких занятий будет минимальный.

Во-вторых, обучение должно быть практичным, с небольшой долей теоретической подготовки (при необходимости), даже если речь идет о тренингах личностного развития. «Предположим, вы решили обучить производственный цеховой персонал навыкам эффективных коммуникаций, чтобы добиться гармонизации отношений в коллективе и полюбовного разрешения конфликтов. Устраивать психологические лекции о нюансах и тонкостях общения - мероприятие, обреченное на провал. Тренинг с играми, предполагающими освоение офисных «книксенов», - тоже. Нужны практические занятия, обучающие простым и эффективным приемам на близких к повседневной работе примерах», - объясняет Елена.

И еще один момент: личность преподавателя должна внушать авторитет не своей обширной тренерской, консультационной деятельностью, а практическим опытом работы. Даже если речь идет о занятиях по личностному росту или развитию деловых навыков. Резюмируя все вышесказанное, отметим, что производственникам нужно четко понимать, что им даст обучение и что они получат, потратив время не на работу, а на учебу.

Укажем еще на одну важную составляющую мотивационных схем, подвигающих персонал к обучению и саморазвитию. Показатель успешности менеджмента и необходимое звено при построении модели самообучающейся организации -самомотивация сотрудников, т.е. их собственное стремление к качественному выполнению определенных задач.

Можно добиться развития самомотивации работника, гармонизируя цели компании и его персональные интересы. В таком случае человек видит возможности самореализации, соответствующие его приоритетам. Самомотивированные сотрудники - большой успех кадрового менеджмента компании. Однако этот же фактор, помимо облегчения построения внешних мо-тивационных схем для работников, без должного контроля и внимания способен привести к профессиональному выгоранию персонала. Одной из основных обязанностей руководителя, управляющего самомотивированной командой, становится изучение мотивационного профиля каждого ее члена и постановка задач, способствующих сохранению интереса к работе.

Поскольку интерес к работе -понятие относительное, во многом зависящее от отношения человека к выполняемым обязанностям, с помощью несложных управленческих приемов начальник может формировать самомотивацию подчиненного, меняя его отношение и установки. Например, рефрейминг (от англ. frame - рамка, в дословном переводе - «переобрамление») - прием, позволяющий посмотреть на ситуацию или факт под иным, более продуктивным углом зрения.

Рефрейминг может строиться по принципу позитивного переформулирования сообщений. Скажем, установку сотрудника: «руководитель делегировал мне полномочия, чтобы переложить на меня свои обязанности», можно трансформировать в такую: «тебе поручаются дополнительные функции, поскольку мы уверены в твоих способностях и хотим, чтобы ты рос в компании».

Для изменения установки подчиненных управленцу полезно также акцентировать внимание на преимуществах ситуации или качествах человека. Это может выражаться, к примеру, в использовании в оценочных характеристиках слова «зато» («работник постоянно спорит, зато это дает возможность выбирать из более широкого спектра решений»).

Можно сделать и выгодное сравнение двух ситуаций («обучение будет проходить в выходные дни, но в прошлом квартале вообще все обучение было заморожено»). Не столь важно, какие именно аргументы будет использовать руководитель, чтобы настроить подчиненного на конструктивно-позитивное восприятие ситуации, главное, чтобы они были правдивы. Все факты, характеризующие события и явления с положительной стороны, обязательно должны соответствовать действительности, иначе это приведет к девальвации имиджа руководителя.

Подготовила Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль