Управление изменениями в организации

9505
Люди ненавидят перемены, но это единственный двигатель прогресса. Чарльз КеттерингВ сложившихся экономических условиях любой организации необходимо немедленно реагировать на вызовы сегодняшнего дня. Все сложнее становится прогнозировать динамику и тенденции отдельных направлений бизнеса: сбои в работе возможны даже при тщательном сборе данных, а время, затраченное на их поиск, подчас обесценивает полученную информацию. Как же научится управлять изменениями в период неопределенности?

В сложившихся экономических условиях любой организации необходимо немедленно реагировать на вызовы сегодняшнего дня. Все сложнее становится прогнозировать динамику и тенденции отдельных направлений бизнеса: сбои в работе возможны даже при тщательном сборе данных, а время, затраченное на их поиск, подчас обесценивает полученную информацию. Как же научится управлять изменениями в период неопределенности?

Факторы, которые стоит учитывать

В период экономического кризиса особенно отчетливо проявляется следующая тенденция: в борьбе за лидерство компании на рынке перестают работать излюбленные и, казалось бы, надежные способы создания конкурентных преимуществ, а иногда они дают прямо противоположный эффект. Силы, трансформирующие успех в поражение, активно действуют в настоящее время в любой организации. Чтобы уменьшить риск ошибок в процессе управления изменениями, следует учитывать ряд факторов, которые могут серьезно подорвать деятельность компании, нивелировать ее конкурентные преимущества. Рассмотрим их подробнее.

ЗАО КБ «Дельта Кредит» - первый в России специализированный ипотечный коммерческий банк. Ипотечные программы DeltaCredit работают в России с 1998 г., самостоятельную банковскую деятельность в стране компания начала в 2001 г. В настоящее время банк насчитывает 6 филиалов. Численность персонала - более 300 человек.

1. Имитация, копирование, подражание. Конкурентное преимущество - основополагающая составляющая любого бизнеса, которая может выражаться в следующем: монополия или охват большой доли рынка, высокое качество сервиса, уникальность предложения. Именно самые яркие отличия, делающие специфичным продукт или услугу той или иной компании, наиболее охотно копируются конкурентами, а значит, теряют свою новизну и оригинальность.

Часто подобные ситуации можно наблюдать у операторов сотовой связи: стоит одному поставщику мобильных сервисов выпустить на рынок новый тариф - вскоре подобный продукт появляется в продуктовых линейках других игроков рынка. В связи с этим показателен такой пример: оператор сотовой связи предложил индивидуальным абонентам тариф, который бы объединил их в группы и давал преимущества при звонках внутри каждой из них. Через неделю с аналогичными предложениями выступили и другие компании.

Если технологические и продуктовые отличия скопировать достаточно легко, то с бизнес-процессами дела обстоят сложнее: как известно, важнейшим элементом бизнес-процесса являются люди с соответствующими знаниями и умениями, выступающие создателями корпоративной культуры и хранителями традиций организации. Переманив одного-двух наиболее перспективных специалистов из успешной компании-конкурента, не всегда удается воспроизвести целостный бизнес-процесс. Решить данную проблему можно только поэтапным переносом заимствованной технологии на почву собственной корпоративной культуры, «вживлением» ее в организационную ткань.

В банке Delta Credit существует особое подразделение - блок развития бизнеса, специалисты которого, знакомясь с практиками эффективных продаж банковских продуктов как в нашей стране, так и зарубежом, никогда слепо не копируют наиболее успешные технологии. Положительный опыт иностранных предприятий тщательно исследуется, а затем адаптируется к корпоративной культуре банка, особенностям бизнес-процесса, стандартам выдачи кредитов и с учетом российского законодательства. Так, изучив опыт одного из чешских банков, коллеги, работающие в блоке развития бизнеса, переняли принцип модульного построения программ, совмещения практики эффективных продаж и углубленного погружения в профессионализм. Однако в DeltaCredit были разработаны собственные модули обучения, а программы сделаны кросс-функциональными - дающими углубленные знания и умения в самом широком спектре бизнес-процессов, а не только в одном - продажах.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: не следует механически копировать бизнес-процессы или успешные находки конкурентов - гораздо перспективнее, имея в виду новую идею, искать собственные оригинальные решения, привлекая к этой работе весь персонал организации, и получать свое адаптированное решение.

2. Инерция, ригидность. Инертность - основная причина снижения скорости реакции компании на важные изменения внешней среды. Парадоксально, но факт: чем большего процветания добивается предприятие благодаря определенным прижившимся технологиям, тем выше его сопротивление любым переменам и инновациям при попытке отойти от традиционной системы. Однако в кризис любое промедление в реагировании на изменения может серьезно подорвать деятельность организации, и, наоборот, грамотные и вовремя принятые решения становятся для бизнеса спасительными, обеспечивают конкурентное преимущество.

3. Компромисс с целью получения «чуть лучшего» продукта. Часто, под гнетом перемен, руководство организации все же соглашается внести небольшие изменения в продукт (услугу) или бизнес-процесс. Однако эти изменения, в конечном счете, несущественны, и, как следствие, не повышают конкурентоспособности, а, напротив, отбрасывают компанию назад, отобрав самый ценный и невосполнимый из ресурсов - время. В период экономической нестабильности незначительное повышение качества продукта или услуги не увеличивают спрос потребителя, в то время как затраченные силы и средства будет практически невозможно компенсировать.

Пример тому - проведенные некоторыми банками изменения в процентных ставках по кредитам на 0,25-1%. Они не приносят ни особого увеличения количества клиентов, ни заметного повышения сумм вкладов. Издержки же на рекламу «обновленного» на 0,25% продукта бывают весьма значительными и не всегда окупаются.

4. Дисбаланс между получением выгоды и страхованием рисков. Успех не бывает тотальным. Если обеспечить превосходные результаты в одной сфере или области деятельности, то автоматически возрастут риски в другой.

Сейчас, когда многие предприятия сокращают численность персонала, возрастают кредитные риски банков по всем группам заемщиков. Задача сегодняшнего дня - свести эти риски к минимуму. Однако если снизить их максимально - банк не сможет выдать достаточное количество кредитов, обеспечивающих его успешное функционирование. Если же не отказывать всем желающим взять ссуду, то увеличится доля тех, кто в будущем столкнется с проблемой погашения кредита. Очевидно, что только обеспечение баланса между минимизацией рисков и сохранением возможности выдачи кредитов может гарантировать успех и конкурентное преимущество банка.

5. Изменение мышления и ценностей членов коллектива. Чаще всего такая смена парадигм сознания возникает из-за разочарования сотрудников в текущей ситуации, существующем положении, привыканию к негативным изменениям, например, сокращению штата или стагнации продаж. Когда условия выживания и конкуренции становятся жестче, меняется и система ценностей: то, что в период изобилия могло считаться недопустимым, неэтичным, начинает восприниматься людьми как позволительное, оправданное и естественное; или же то, что сначала казалось трагедией и крахом, со временем оказывается рядовой неприятностью.

В первые месяцы экономического кризиса, когда продажи только начали падать, их снижение очень остро ощущалось как руководством, так и сотрудниками ряда компаний. По прошествии нескольких месяцев ситуация стала восприниматься легче, без ужаса. Произошла смена систем мышления от установки «постоянный рост продаж - это нормально» к такой: «постоянное снижение продаж - это закономерно».

Наиболее ярко феномен смены парадигм сознания отражает динамика внедрения инноваций. Ни одна компания не может измениться сразу и целиком. Существует некоторый период, когда «приемлемые идеи уже не эффективны, а эффективные еще не приемлемы»*. Именно в это время и начинается мучительная борьба внутри организации: несколько «инно-ваторов» (предложения которых зачастую многим непонятны) заражают своими идеями единомышленников, становятся творческой группой, затем «инновационным движением» и, наконец, нормой для подавляющего большинства. Значительную роль на данном этапе играют коммуникации: именно в эпоху изменений в организации сотрудникам важно регулярно получать обратную связь от руководства. В процесс должны быть вовлечены работники всех уровней; каждое действие, предпринятое инициативной группой, следует доводить до основной массы трудящихся. Такой подход поможет управленцам снизить сопротивление коллектива нововведениям и получить команду единомышленников, преданных своему делу и компании.

Внутренняя политика Delta Credit предусматривает коммуникативную и информационную открытость: руководство всегда сообщает персоналу о предстоящих изменениях и ближайших планах, а работники банка, в свою очередь, могут принимать участие в обсуждении тех или иных вопросов. Ежемесячно проходят встречи топ-менеджеров с сотрудниками: управленцы определяют и объявляют тему собрания, а все желающие могут посетить такой work-shop. Подобные мероприятия представляют собой «живое сотворчество» коллектива - обсуждение планов, изменений рынка, способов совершенствования бизнес-процесса. Коммуникационное пространство также создается с помощью интранета, тематических рассылок, внутренней прессы (корпоративная газета, дайждест и бюллетень), регулярных планерок и индивидуальных встреч руководителей с сотрудниками, где их информируют о делах компании.

Внедрение эффективных изменений в организации

Перечислив риски, которые могут возникать в любой организации, стоящей на пути перемен, коснемся вопроса внедрения эффективных изменений в компании. Этот процесс должен начинаться с создания у сотрудников ощущения необходимости преобразований и заканчиваться фиксацией проведенных трансформаций в культуре компании: когда изменение становится коммуникативной или ценностной нормой для всех работников.

По данным многочисленных социальных и психологических исследований, люди меняются не столько потому, что факты или цифры заставляют их пересмотреть свое мнение, сколько вследствие пережитого - оно влияет на их эмоциональное восприятие преобразований.

Комплексный подход к трансформации компании включает несколько этапов, каждый из которых имеет свою цель. Перечислим их.

Этап 1. Создание в коллективе эмоционального климата, способствующего переменам. Это самый ответственный и важный период: именно на начальной стадии закладывается характер восприятия изменений коллективом. Основные сложности связаны с тем, что руководителям и сотрудникам сложно отойти от мысли: «Главное - чтобы не стало хуже». Люди не готовы к изменениям, особенно если не видят перспективы гарантированного успеха. На данной стадии выделяется несколько подэтапов, или задач:

1. Создание у работников ощущения необходимости перемен. Это чувство - ключевое в их желании двигаться вперед, экспериментировать: отходить от старых проверенных тарифов, способов продаж, форм общения с клиентами.

2. Формирование команды лидеров-реформаторов. Обычно это инициаторы изменений, креатив-щики, те, кто «больше не может жить и работать по-старому», наиболее активные люди в компании. Команду лучше создавать из представителей разных отделов, даже если проект не касается непосредственно их бизнес-направления, поскольку при таком условии будет действовать эффект синергии: результаты получаются вариативнее, генерируется больше идей.

3. Разработка видения. Этот этап -своеобразный «котел» изменений, «мастерская» вариантов, которые предлагает команда лидеров. Для успешного решения данной задачи ей необходима слаженность, толерантность к разным мнениям и стилям деятельности. С этой целью руководство банка Delta Credit старается проводить командо-образующие мероприятия на стадии, когда группа «инноваторов» еще только приступает к работе.

Этап 2. Расширение зоны изменений. На этой стадии руководство осуществляет вовлечение сотрудников в процесс изменений, создается поле деятельности, в рамках которого каждый сможет проявить себя. Итак, если на первом этапе важно определить тенденции изменений, принять их на эмоциональном уровне, то теперь - самое время перенести эти процессы на организацию в целом в следующей последовательности:

1. Информирование всех сотрудников о происходящем в компании. Основная задача - создать у персонала отчетливое ощущение изменений. Первостепенное значение на данной стадии имеет коммуникационная среда. Ведь то, насколько она насыщена (достаточность информации, ее актуальность, свежесть) и открыта (готовность освещать события целостно и объективно), предопределяет успех внедрения инноваций.

2. Создание условий для активных действий представляет собой организационную задачу. На данной стадии коллектив уже осознает, что изменения необходимы, понимает, к чему стоит прикладывать усилия, как следует проявить себя, чтобы увидеть положительный итог собственных действий.

3. Получение результатов. Эта задача говорит о важности успеха и его роли как мотиватора изменений. Сотрудники должны не только чувствовать свою причастность к общему делу, но и видеть то, чего они достигли. На данном этапе важную роль играет наличие коммуникационного пространства. С этой целью в Delta Credit, помимо сети интранет, было создано несколько корпоративных изданий. Ежеквартальная газета DeltaПлан освещает события, происходящие в банке (важные изменения в Москве и регионах). В ней публикуются отзывы клиентов, статьи, написанные топ-менеджерами, информация по отдельным направлениям (например, новости, касающиеся работы учебного центра). Ежемесячный DeltaДайджест имеет в основном электронный вид, он служит средством оперативного освещения значимых событий. DeltaИнфо - бюллетень, также выходящий в электронном виде по мере необходимости, в нем содержатся сведения о реализации ключевых проектов банка.

Этап 3. Проведение преобразований и сохранение результатов. Чтобы изменения в компании прошли успешно, руководству необходимо соблюдать следующие правила:

1. Постоянно поддерживать темп изменений. Рассматривать преобразования в организации следует как отдельный проект, который, в итоге, завершится. По ходу реализации программы нужно постоянно стимулировать изменения, прослеживать динамику достижений. Кроме того, важно обеспечить информационную поддержку проекта, темп которой должен совпадать с темпом самого проекта, ни в коем случае не отставать от него.

2. Закрепить достигнутое. Фиксация изменений и работа над расширением их масштабов - важные задачи проекта по внедрению преобразований. Информирование и развитие коммуникативных отношений поможет руководству компании и на этом этапе, когда особенно важно знать, что уже реализовано, а что только предстоит сделать.

Инициирование изменений и управление ими

Рассмотрим этапы инициирования изменений в организации и роль руководителя в этом процессе:

1. Подготовка к внедрению изменений. На данном этапе управленцу, прежде всего, важно завоевать признание и заручиться поддержкой тех, кого затронут преобразования. Таких сотрудников следует как можно активнее привлекать к выработке решений еще на этапе планирования. Это помогает им осознать необходимость перемен, избавляет от опасений, способствует изменению сложившихся привычек и, в конце концов, снижает уровень сопротивления. Обсуждение предстоящих трансформаций можно проводить на рабочих совещаниях, планерках, еженедельных собраниях.

2. Реализация изменений. Все преобразования следует разбить на контролируемые «отрезки». Важно привлекать к планированию таких этапов сотрудников, знающих тонкости процесса, которого коснутся нововведения. Последовательность действий на данной стадии следующая:
• выработка совместного решения и принятие его;
• аргументация пользы проводимого изменения;
• формирование в сознании большинства работников принятия идеи и желания преобразований;
• сбор предложений сотрудников;
• разработка плана: «что делаем», «кто отвечает», «каковы сроки».

3. Собственно внедрение изменений. Если все действия руководства согласовывались с персоналом, а трансформации проводились плавно и поэтапно, сотрудники быстро привыкают к ним и начинают использовать в повседневной работе. Чтобы внедрение происходило именно по такому сценарию, руководитель должен выполнить следующие правила:
• предоставить команде возможность самостоятельно находить решения и претворять их в жизнь;
• обеспечить поддержку инициаторам;
• руководить изменениями и контролировать их соответствие намеченным планам;
• оценивать ход процесса и отмечать первые победы;
• проводить обзоры хода пребора-зований;
• поощрять достигнутые успехи и активное участие сотрудников в процессе;
• анализировать полученные результаты.

Практика внедрения изменений в банке Delta Credit

Рассмотрим опыт внедрения изменений в департаменте продаж банка Delta Credit.

В период экономического кризиса стало понятно, что в ситуации сокращения затрат денежная мотивация не может быть основной, и в связи с этим руководство банка приняло решение о создании системы нематериальной мотивации для персонала отдела продаж с целью стимулирования людей к поиску новых каналов сбыта. Особенно важно было найти подход к сотрудникам, ранее работавшим на основе смешанной системы оплаты: прежде их доход состоял из оклада (20%) и процента от заключенных сделок (80%), и в период кризиса он достиг лишь 20-30% от привычного уровня в связи с резким падением продаж.

В основу новой системы нематериальной мотивации лег принцип расширения ответственности и зоны полномочий сотрудников банка, вовлечения их в процессы управления, возложение на них новых необычных функций (обязанностей функциональных тренеров). Руководство Delta Credit придерживается мнения о том, что в период экономического кризиса не следует пренебрегать обучением и развитием персонала, кроме того, необходимо интенсифицировать общение и налаживать систему коммуникации в компании, вовлекая сотрудников в обсуждения и принятия решений. С целью повышения профессионализма работников руководство выступило с предложением: выявить и подготовить из числа наиболее опытных специалистов, способных передавать свои знания и навыки, внутренних функциональных тренеров (наставников). Для решения этой задачи специалисты учебного центра банка создали цикл программ, направленных на повышение эффективности деятельности сотрудников. В свою очередь, наставники, недавние выпускники учебного центра, активно и с энтузиазмом включились в работу по проведению образовательных мероприятий. Новая роль опытных специалистов позволила им не только передавать другим накопленные знания, но и самореализовываться в новой сфере - обучении сотрудников. Все это привнесло в коллектив ощущение, что рядовые работники - не просто наемные служащие, но и творцы бизнеса.

С целью создания основных составляющих системы нематериальной мотивации руководители департамента продаж объединились в инициативную группу и начали разрабатывать способы развития каналов продаж, привлечения клиентов, мотивации сотрудников. Команда постоянно пополнялась новыми участниками, а деятельность в небольшом составе (5-7 человек) сочеталась с более масштабными мероприятиями, такими как: проведение круглых столов, мозговых штурмов, работа с учебным центром в составе 12-18 человек.

В итоге, за 2 месяца был подготовлен цикл учебных тренинго-вых программ по повышению эффективности продаж банковских продуктов, проведено изменение бизнес-процессов в коммерческом департаменте, функциональные тренеры активно включились в работу учебного центра. Программы, созданные специалистами (функциональными тренерами), позволили существенно разнообразить пул тренингов учебного центра, традиционно нацеленных на развитие soft skills персонала. Проведение «Конкурса инноваторов» и конкурсов на замещение вакантных должностей в департаменте продаж обогатило бизнес компании новыми идеями. Изменения были видимыми: появились новые формы работы с клиентами (групповые встречи и консультации), стали закрываться вакантные должности, а самое важное - продажи прекратили падать и пошли вверх. Все это было воспринято сотрудниками как победа и мотивировало людей идти дальше и добиваться новых высот.

Причины сопротивления изменениям

В ходе внедрения изменений руководители практически любой компании неизбежно сталкиваются с сопротивлением со стороны отдельных сотрудников, начальников, да и с собственными сомнениями. В подобных случаях инициатору преобразований прежде всего важно понимать, что это естественная реакция человека на трансформацию окружающей среды, своего рода проявление инстинкта самосохранения. Руководителю не стоит этого бояться, ведь сопротивление устранимо, если с ним правильно работать. Перечислим основные его причины и рассмотрим способы преодоления:
• непонимание сотрудниками того, зачем нужны перемены. Способ преодоления - разъяснение ситуации, расширенное обсуждение, дискуссии, предоставление подчиненным максимальной самостоятельности;
• следование общепринятой установке: «Раз все хорошо - зачем что-то менять?» Способ преодоления - пробуждение в сотрудниках понимания того, что всегда существует перспектива изменения тенденций далеко не в лучшую сторону. Поможет следующий аргумент: «Дела компании могут идти еще лучше, если мы внесем в привычную систему некоторые положительные преобразования»;
• страх работников, выражаемый так: «Не было бы хуже». Способ преодоления - работа, направленная на минимизацию рисков, большая информационная открытость, опора на мнение экспертов;
• игнорирование изменений руководящими фигурами. В такой ситуации сотрудники рассуждают следующим образом: «Им не надо, а мне тогда зачем?» Способ преодоления - вовлечение в процесс управления, личный пример заинтересованности инициатора в изменениях.

Подводя итоги, отметим, что проблемы управления изменениями сегодня одни из наиболее волнующих и обсуждаемых в HR-сообществе. Современный мир весьма динамичен, многие события предсказать просто невозможно. В сложившейся ситуации управление изменениями становится технологией повседневного применения. Если руководство компании активно инициирует преобразования, создает в среде подчиненных определенное видение ситуации, открыто обсуждает текущие вопросы с персоналом, корректирует ход исполнения принятых решений -шансы организации на успех значительно повышаются. Выработав эффективную технологию управления изменениями, органично вписывающуюся в корпоративную культуру компании, можно получить конкурентное преимущество, столь необходимое сегодня.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль