Управление филиалами в новых условиях

4055
Компаниям холдингового типа передача правил управления от головной организации к филиалам была необходима еще во времена стремительного роста бизнеса, но тогда этой проблеме не уделялось должного внимания. Сегодня, в период кризиса, холдингам и группам компаний сложно выжить без делегирования, подразумевающего не только передачу функций, но и сохранение контроля и единообразия управления.

ЗАО «Телеком МТК» работает в сфере проектирования, строительства и эксплуатации линий и объектов связи с 1994 г. Имеет 6 филиалов, расположенных на территории РФ. Численность персонала - более 1200 человек.

Проблема докризисной модели управления

До осени 2008 г. управляющая компания (УК) среднестатистического холдинга предпочитала не только консолидировать финансовые инструменты и функции контроля, но и брать на себя управление филиалами в узких областях. Например, принимать решения о приеме на работу и премировании как заместителей директора филиала, так и начальников отделов, ведущих специалистов, бригадиров и т. п. Независимо от того, на какой основе это делалось - формальной (посредством приказов и распоряжений) или неформальной (с помощью звонков и личных бесед), - централизация была жесткой.

В случае появления проблем в любом из филиалов к их решению привлекались менеджеры управляющей компании. А для предотвращения сложностей в дальнейшем вводились процедуры согласования действий, касающихся данной проблемной области, внедрялась практика регулярной отчетности, назначались ответственные лица. Поскольку эта работа не носила системного характера, принимаемые решения не всегда были логичны и порой сводились к «мелочному» контролю. В зависимости от специфики компании, он мог выражаться в разных формах. В одном случае для закупки офисных принадлежностей в филиале требовалась виза финансового директора головной компании холдинга, для которого этот вопрос был одним из последних в списке приоритетов. В другом случае, подписание прибыльного договора затягивалось на месяц из-за отсутствия лица, попавшего в круг согласования исключительно по формальному признаку и не являющегося реальным стейкхолдером.

Основной причиной распространения такой практики можно назвать стремление собственников бизнеса к получению быстрого результата вместо развития эффективных технологий управления. Ситуацию также усугубляли дефицит квалифицированных функциональных специалистов в регионах, нежелание собственников инвестировать средства в обучение персонала филиалов, стремление менеджеров продемонстрировать свою значимость и влияние через объем полномочий и власти, доступный только в удаленных подразделениях. Дополнительным недостатком в работе корпоративного центра многих компаний была рассогласованность действий функциональных департаментов. Не понимая до конца, что следует контролировать, а что - делегировать, менеджеры создавали в УК структуры, дублирующие все направления деятельности филиалов. Например, помимо необходимого финансового блока, корпоративных юристов и КРУ, в управляющей компании могли появиться служба контроля и развития производства, отдел разработки новой продукции, маркетинга, HR-подразделение, занимающиеся исключительно проблемами конкретного филиала. После решения проблемы специалисты таких отделов, оформленные в структурное подразделение УК, начинали «оправдывать» свое существование, перетягивая функции из регионов к центру.

В результате филиалы начинали работать на отчеты, теряли инициативу, ответственность, а также кадры. Однако все это до определенного момента обосновывалось гонкой за ростом капитализации и финансовых показателей.

Наступивший кризис принес резкий спад производства и последующее сокращение штата. Значительная часть увольнений пришлась не столько на производственный персонал, сколько на офисных сотрудников УК. Именно они поддерживали систему сверхцентрализованного менеджмента, поэтому в результате сокращений она начала давать сбои: управляющие компании уже не могли выполнять функции, а филиалы - еще не могли, поскольку необходимые изменения в них пока не произошли (те же люди, те же технологии). Адаптироваться к новым условиям пришлось УК холдингов.

Рассмотрим изменения в системе управления, вызванные кризисом, на примере организации, работающей в сфере телекоммуникаций. Предприятие имеет несколько филиалов, у него высокая степень интеграции с поставщиками и субподрядчиками. Компании присущи все характерные для докризисной модели управления черты:
• наличие в штате заместителя директора по работе с филиалами со своим аппаратом подчиненных;
• обязанность руководителей всех функциональных департаментов контролировать деятельность филиалов по своему направлению;
• централизация функции поставок, причем из 9 сотрудников подразделения 5 занимаются непосредственно работой с филиалами;
• централизация функции генподряда, включая технический контроль.

За полгода кризиса объем работ снизился в несколько раз и, как следствие - сократилась численность персонала управляющей компании. Количество сотрудников ее подразделений, занимавшихся организацией и сопровождением генподрядных работ, уменьшилось с 32 до 11 человек. В отделе, ответственном за централизованные поставки, осталось 3 человека из 9. Причем увольняли, в первую очередь, функциональных специалистов по техническому надзору, региональным поставкам, договорной работе. Это сказалось на всех направлениях деятельности организации, но особенно ярко проявилось в системе управления филиалами.

Руководство в регионах продолжало выполнять жесткие указания регламентов и распоряжений по согласованию тех или иных действий. Но в управляющей компании фактически уже некому было на них реагировать. Технический надзор и в прежние времена осуществлялся нерегулярно, а в кризисной ситуации формы КС стали подписываться без проверки соответствия заявленных объемов реальным. По сути, УК прекратила выполнять централизованные функции, не имея в филиалах работающих технологий принятия решений. Удаленные подразделения стали стремительно терять управляемость, появились случаи неконтролируемой коммерческой деятельности, было сорвано несколько контрактов на поставку (вероятно, они были переведены в дружественную руководству филиала организацию).

Менеджерам УК пришлось выстраивать новую систему управления филиалами, соответствующую кризисной ситуации.

Требования нового времени

Прежде чем описывать связанные с кризисом изменения, рассмотрим его основные особенности:
• значительное сокращение объемов работ;
• повышение требований со стороны заказчиков к качеству, цене и срокам;
• изменение правил получения заказов и расчетов за выполненные работы;
• усиление конкурентной борьбы, ценовые войны;
• увеличение необходимости активного взаимодействия с потенциальными заказчиками и клиентами;
• повышение требований к квалификации и работоспособности специалистов, обусловленное сокращением численности персонала и расширением объема работ;
• вынужденные изменения бизнес-процессов по всем функциональным направлениям деятельности.

Все вышеперечисленное требует от управляющей компании сосредоточенности на формировании портфеля заказов, в том числе и по региональным рынкам, реструктуризации кредитного портфеля, оптимизации издержек, в частности, в сфере управления. На привычные процедуры согласования и утверждения решений не остается ни времени, ни ресурсов. Соответственно, кардинально должна поменяться роль УК. Необходимо максимально передать конкретную работу на места, но при этом сохранить управляемость и контроль.

Можно обозначить три основных пути выхода из данной ситуации: традиционный, научный и реалистичный.

Традиционный подход предполагает, что управляющая компания официально передает весь объем централизованных полномочий руководству филиалов, оставляя за собой наиболее критичные функции (например, утверждение бюджета, назначение директора и заместителей). По мере возникновения различных затруднений в филиалах к их решению подключаются подразделения УК, и начинается хаотичное, но уверенное возвращение властных полномочий управляющей компании. По сути, практически полностью воспроизводится докризисная ситуация, ведь квалифицированных специалистов в филиалах не добавилось, а количество проблем увеличилось. Данный вариант не подходит для выживания в новых условиях - у управляющих компаний слишком мало ресурсов, а эффективность метода слишком сомнительна.

Научный, или высокотехнологичный, подход (наподобие подхода Маккинзи*) - это правильный, системный путь. Руководство компании определяет, какой тип холдинга будет выстраивать, выбирает адекватные инструменты и начинает изменять (а по сути, создавать заново) правовую, финансовую и организационную структуры, процессы управления. К сожалению, подобный вариант подходит далеко не всем, так как требует финансовой стабильности, продолжительного времени (которого нет), участия профессиональных управленцев (их не стало больше) или консультантов (а на их услуги нет денег).

Реалистичный путь - наиболее подходящий в современных условиях. Заключается в делегировании полномочий через системное преодоление возникающих в филиалах проблем. Руководству удаленных подразделений передаются права на принятие самостоятельных решений, ответственность за них и четкие, однозначные правила, по которым эти решения должны приниматься. Причем осуществляется такая трансляция не сразу полным пакетом (это требует времени), а по мере выявления сложностей и нахождения путей выхода из них. Специалисты УК оказывают филиалу помощь (но не спускают команды «сверху»), а перед этим сами детально прорабатывают решения проблем. Естественно, они должны быть актуальными, а их решения - выраженными в измеряемых показателях действующей системы управленческого учета.

Таким образом, повышается вовлеченность и ответственность руководителей и сотрудников в регионе.

Проиллюстрируем данный подход примером делегирования правил управления фондом оплаты труда (ФОТ) филиала.

Проблема для делегирования

В момент образования одного из филиалов телекоммуникационной компании (см. выше) в его штатное расписание были внесены достаточно высокие оклады. Изначальная цель действия была благой - подобрать на местном рынке лучших специалистов, необходимых организации. Вкупе с региональными надбавками доходы сотрудников филиала на 15% превышали средние по рынку. Но наряду с тем, что управляющая компания взяла на себя серьезные финансовые обязательства по выплатам персоналу, сделав установленный уровень фиксированным, отсутствовала связь фонда оплаты труда с выработкой и производительностью. За исключением бюджетных показателей, ничто не ограничивало роста ФОТ. Однако и бюджет не был серьезным инструментом контроля: во-первых, он корректируется, а во-вторых, существует масса способов скрыть реальное назначение выплат путем заключения гражданско-правовых договоров, договоров субподряда и введения других подобных схем.

Прямым результатом такого подхода стали непрозрачность ФОТ, сомнения в объективности бюджетных показателей в отчетах руководителей филиала и подготовленная почва для финансовых злоупотреблений с их стороны. Задача снизить постоянный ФОТ и привязать доход к выработке, поставленная перед главами удаленного подразделения, под разными предлогами не решалась. Ситуация требовала оперативного, а главное, малобюджетного решения. Его должны были подготовить в управляющей компании и реализовать в филиале.

Подготовка решения

На первом этапе специалисты по оплате труда и сотрудники планово-экономической службы УК проанализировали все особенности начисления заработной платы:
• уточнен порядок и условия выплаты региональных надбавок;
• проведен независимый мониторинг уровня заработных плат на региональном рынке труда по ключевым специальностям;
• изучены правовые особенности снижения ФОТ;
• проанализирован существующий объем работ, включая переходящие и перспективные, подтвержденные контрактами;
• рассмотрена динамика ФОТ за текущий год в привязке к выработке.

На основании полученных данных было принято решение об изменении системы оплаты труда и подготовлены проекты основных документов для филиала:
• штатная расстановка на основе дифференцированной сетки окладов (т. е. с изменением разрядов и уровней оплаты, но без привязки к реальной оценке рабочего места и квалификации);
• проект дополнения к положению о заработной плате, вводящий переменную часть, зависимую от объема выработки;
• проект распоряжения, делающего легитимным понижение фиксированного ФОТ на 20%, дополненный образцами соответствующих документов (уведомления, дополнительные соглашения и т. п.).

Реализация решения

На втором этапе перед филиалом были поставлены следующие задачи:
• снизить постоянный ФОТ на 20% и ввести переменную часть, зависящую от объема выработки;
• подготовить проекты документов (штатной расстановки и штатного расписания на основе тарифной сетки, формул расчета размера переменной части в зависимости от выработки, дополнения к положению о заработной плате, распоряжения о снижении ФОТ и постоянной части зарплаты);
• для формирования перспективного бюджета представить экономическое обоснование численности производственного и административного персонала, исходя из планируемых объемов работ на 2009-2010 гг.

Срок разработки был поставлен достаточно жесткий - 2 недели. При этом было четко определено, что контроль исполнения берет на себя лично генеральный директор УК. Информация об этом передана, помимо прочего, по неформальным каналам - в телефонных разговорах с заместителями директора филиала, через секретариат и личные контакты. Важно отметить, что проекты документов переданы не были. Если бы они прилагались, это вызвало бы волну критики в адрес управляющей компании со стороны филиала. Его работники привели бы десятки доводов, аргументирующих невозможность исполнения решения. Отсутствие же проектов предоставляло им полный простор для творчества.

Жесткость сроков, конкретные требования и сложность их выполнения побудили руководство филиала активизировать своих сотрудников. Директор передал обозначенные выше задачи своим заместителями (по финансам и экономике, по персоналу), которые, посовещавшись с подчиненными, решили, что без помощи УК не смогут обойтись.

Материалы из управляющей компании предоставлялись дозированно и, по возможности, в «сыром» (недоработанном) виде. Например, штатная расстановка была передана в виде таблицы Excel с готовыми формулами расчета оклада и надбавки в зависимости от разряда оплаты и уровня квалификации, но без сетки, фамилий и окладов. Интересно, что при обычной практике высылки готовых решений, обратную связь филиал давал в последний день и, как правило, не по существу, а скорее «для отписки». При передаче информации небольшими порциями, она обрабатывалась весьма оперативно, филиал регулярно присылал на проверку разные варианты документов. Не только специалисты УК, но и руководители в регионе стремились понять все правила.

Весь пакет документов был разработан филиалом за 4 недели, причем продуман до мельчайших деталей - формул, форм, фраз.

Итоговый пакет документов несколько отличался от того, который был подготовлен управляющей компанией на первом этапе. Все изменения учитывали реальную ситуацию в филиале и несколько проблем, выявленных в ходе разработки.

После официального одобрения управляющей компании филиал перешел на новую систему оплаты труда персонала. И теперь специалистам УК по заработной плате и экономике оставалось только контролировать выполнение правил.

***

Таким образом, филиал получил не разовые указания, а постоянные правила. Они определили не только порядок действий, цифры и ограничения, но и степень свободы в принятии самостоятельного решения. Данные правила зафиксированы в документах, что не допускает их многозначного понимания.

Управляющей компании такого рода делегирование позволило:
• сократить численность аппарата заместителя директора по работе с филиалами;
• уменьшить периодичность контроля и нагрузку на специалистов при его проведении;
• оптимизировать количество передаваемых из филиалов отчетов и повысить их универсальность;
• снять непрофильные функции с подразделений.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль