Делегирование задач: устраняем препятствия

6794
Сопротивление линейных менеджеров - одно из основных препятствий при внедрении культуры делегирования в компании. Рассмотрим, как выявить и устранить некоторые барьеры, на примере конкретной организации.

Компания «ИнстарЛоджистикс» основана в 1994 г. Профиль деятельности - оказание логистических услуг в сфере мультимодальных грузоперевозок по всему миру. Имеет 30 филиалов в России и странах СНГ Численность персонала - более 400 человек.

Проанализировать сложности, возникающие у руководителей при делегировании, сотрудники отдела персонала «Инстар Лоджистикс» решили в связи с участившимися обращениями управленцев к ним за помощью. В условиях интенсивного развития бизнеса (до экономического кризиса) менеджерам требовалось передать ряд своих полномочий подчиненным. Наиболее популярный запрос с их стороны был таким: «Я не успеваю делать все один, а доверить выполнение задач некому!»

Подобная ситуация сложилась и в самом HR-подразделении: в связи с расширением компании появлялись новые задачи, увеличился объем работы, что требовало перераспределения обязанностей между кадровиками. Таким образом, мотивация к устранению барьеров делегирования была высокой: от успешности ее решения зависел не только авторитет службы персонала, но и эффективность деятельности организации в целом.

Делегирование задач: устраняем препятствия

Интервью с руководителями

Каждому руководителю подразделения в рамках интервью было предложено ответить на вопросы, помогающие выявить барьеры, которые возникают у него при поручении подчиненным типичных ежедневных задач, а также разработать наиболее эффективный алгоритм делегирования (см. табл. 1).

С целью выбора наиболее подходящих кандидатур для выполнения задач с каждым управленцем проводилась дополнительная беседа. На ней обсуждались причины невозможности делегирования полномочий тому или иному кандидату, а также время, необходимое для их передачи.

По результатам интервью и дополнительных бесед менеджеры по персоналу составили сводную таблицу (см. табл. 2), которую использовали для анализа конкретных ситуаций делегирования.

После обобщения полученных данных был составлен список препятствий, мешающих, по словам руководителей, делегировать полномочия. Рассмотрим те из них, которые встречались в ходе интервью и бесед наиболее часто.

Препятствия к делегированию

«Сотрудники моего подразделения не способны взять на себя это поручение, они недостаточно компетентны или мотивированы». Под возражением подобного типа чаще всего скрывается неумение или нежелание руководителя обучать своих работников. Иногда сомнения в компетентности основаны на страхе начальника увидеть в подчиненном потенциального конкурента.

Для преодоления этого барьера HR-специалисты разработали матрицу (см. табл. 3), позволяющую в рамках каждой конкретной задачи классифицировать сотрудников на четыре группы по двум критериям: мотивированность к выполнению задачи и компетентность, необходимая для ее решения.

Для каждой из указанных в матрице категорий сотрудников HR-менеджеры предложили свою схему действий:

1. Мотивированный и компетентный - наиболее оптимальный на данный момент кандидат для выполнение задачи. Для таких работников HR-отдел проводил дополнительный анализ личных стимулов, а затем создавал персональную систему мотивации и ситуационное руководство в рамках индивидуального плана профессионального развития.

2. Мотивированный и некомпетентный - сотрудник, стремящийся к выполнению конкретной задачи, но с недостаточными для этого возможностями. Причин некомпетентности таких работников две: либо нехватка знаний и навыков, либо несоответствие данной работе индивидуально-личностных особенностей и способностей. В первом случае сотрудник обучался. Во втором - при незначительном расхождении проводился развивающий тренинг (групповой или для одного человека), а при существенном несоответствии использовалась ротация или ставился вопрос об увольнении.

3. Немотивированный и компетентный - квалифицированный, но не желающий выполнять задачу. После анализа индивидуальных мотиваторов HR-отдел оценивал, насколько они согласуются с целями организации. В случае положительного решения -создавалась персональная система стимулирования и ситуационное руководство в рамках индивидуального плана профессионального развития; если решение было отрицательным - ставился вопрос об увольнении сотрудника.

4. Немотивированный и некомпетентный - человек полностью не соответствует работе. Отдел персонала рекомендовал руководителю уволить такого подчиненного, поскольку другие варианты были слишком затратными.

Делегирование задач: устраняем препятствияДелегирование задач: устраняем препятствия

«Сотрудники не желают повышать ответственность, не хотят выходить за рамки своих обязанностей». Подобное возражение в большинстве случаев маскирует авторитарный стиль руководителя, поэтому подчиненные отказываются от дополнительных задач, соблюдая ранее установленные «правила игры». Отсутствие мотивации у работников объясняется тем, что они не понимают зоны своей ответственности и не уверены в собственных полномочиях. С целью устранения данного барьера отдел персонала проводил с каждым «авторитарным» управленцем коррекционную работу, направленную на изменение стиля его руководства (естественно, так, чтобы это не нарушало производственный процесс).

Иногда начальники подразделений использовали данное утверждение в качестве маскировки других барьеров (гораздо проще и удобнее переложить вину за несделанную работу на другого, чем объективно оценить сложившуюся ситуацию). В этом случае проводилась дополнительная диагностика.

«Мне некому это поручить! У нас и так не хватает персонала». Суть подобных возражений сводится к тому, что объем задач, по мнению руководителя, не соответствует реальным кадровым возможностям подразделения. В данном случае HR-отдел рекомендовал начальнику подумать над способами сокращения и минимизации несрочных или менее значимых по сравнению с ключевыми функций и реструктурировать работу. За поддержкой и помощью в этом вопросе менеджеры по персоналу обратились к сотрудникам подразделения, поскольку последние видят рабочий процесс изнутри и знают, как выделить в нем составляющие, важные для достижения конечных целей. Для вовлечения их в оценку возможностей отдела HR-специалисты провели интервью, результаты которого также использовали для анализа сложившейся ситуации. Приведем краткий перечень вопросов, которые были заданы сотрудникам:
• Существует ли, на ваш взгляд, баланс между объемом ваших функций и вашей работоспособностью?
• Соответствуют ли задачи, которые вы выполняете, вашей квалификации?
• Необходимо ли вам дополнительное обучение? В каких именно областях вы хотели бы усовершенствовать свои знания?
• Ваша рабочая нагрузка достаточна, чрезмерна или недостаточна?
• Есть ли необходимость снизить вашу рабочую нагрузку?
• Какие задачи или процедуры в вашей работе являются излишними? Объем каких задач можно сократить? К чему это может привести?
• Какие пути оптимизации работы вашего подразделения вы видите? Каких ресурсов это потребует? Какие цели будут достигнуты?
• На ваш взгляд, руководитель возлагает на вас слишком много (слишком мало) надежд?
• Соответствуют ли ваши должностные обязанности вашим полномочиям?
• Хотели бы вы получить более широкие полномочия (например, по ведению переговоров с клиентами)? При решении каких вопросов?

С целью оценки степени загруженности персонала и выявления скрытых резервов HR-отдел проводил такие мероприятия, как хронометраж, фотография рабочего дня, обучение навыкам тайм-менеджмента и т. п. Критическая оценка всей организационной структуры компании также помогла привести существующие функциональные обязанности в соответствие с ее реальными кадровыми возможностями.

«У меня нет времени объяснять. Мне проще сделать это самому!». Данное возражение руководителя обычно говорит о его неумении управлять собственным временем и нежелании выступать в роли учителя. Безусловно, при передаче сотруднику новых для него функций скорость и качество работы могут оказаться существенно ниже, чем в случае выполнения ее самим руководителем. Однако стремление начальника делать все самостоятельно - изначально проигрышный ход, поскольку временные затраты на объяснение и консультирование компенсируются значительным приростом времени в долгосрочной перспективе.

Проводя разъяснительную работу с руководителями, сотрудники отдела персонала «Инстар Лоджистикс» использовали сводную таблицу анализа ситуации делегирования (см. выше). Например, если, как указано в таблице, на передачу полномочий и разъяснение задачи нужно потратить четыре часа, а на ее решение - 10 часов, то для выполнения более важных функций у начальника остается порядка шести часов. Итоговое количество сэкономленного времени впечатлило даже самых скептически настроенных управленцев. При этом, в случае правильного выбора сотрудника, общий результат работы значительно повышался.

«Лучше я сделаю это сам. Только тогда я буду уверен в результате». Подобные утверждения указывают на то, что руководитель боится потерять контроль над процессом выполнения конкретных задач, над ситуацией в целом, страшится утратить власть и приобрести сильного конкурента. Причины - неуверенность начальника в собственных силах и отсутствие доверия к своим подчиненным. С целью устранения этого барьера отдел персонала компании проводил коррекционную работу с руководителем: ему помогали выявить среди сотрудников наиболее подходящую для выполнения конкретной функции кандидатуру и осознать, что профессиональный управленец может получать удовлетворение от решения задачи опосредованно, грамотно организуя работу специалистов своего подразделения. Акцент делался на том, что делегировать обязанность следует тому человеку, который способен ее исполнить, а не просто хочет или наименее загружен в данный момент. Эффективный инструмент для выбора сотрудника - матрица «компетентность - мотивированность».

Делегирование задач: устраняем препятствия

«Я не могу передать полномочия своим подчиненным, поскольку они и так слишком загружены работой. Было бы несправедливо добавлять им новые обязанности». Подобное сопротивление указывает на то, что начальник не в состоянии или не хочет изменить организацию работы, упорядочить взаимодействие сотрудников, а также наладить в своем подразделении планирование. Компенсировать дополнительную нагрузку денежным вознаграждением получается далеко не всегда, поэтому у руководителя появляется естественное чувство дискомфорта и нежелание делегировать задачу. Чтобы помочь начальнику определиться с выбором подчиненного, отдел персонала использует комплекс методов: хронометраж, фотографию рабочего дня, а также анализ ошибок в деятельности и психологическое исследование функционального состояния сотрудника.

«Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу». Руководитель имеет право на подобное возражение, если:
• у него есть время для решения стратегических задач (их, по мнению специалистов отдела персонала компании, начальник не должен делегировать, поскольку это его исключительная обязанность);
• у него есть время на необходимый отдых;
• его подчиненные не нуждаются в развитии по данному направлению.

При наличии сомнений хотя бы по одному из указанных пунктов удержание «интересной работы» может привести к физическому и интеллектуальному переутомлению руководителя, а значит, и к снижению эффективности всего подразделения.

Для решения вопроса делегирования HR-отдел использовал так называемую матрицу Эйзенхауэра (см. табл. 4), значительно помогающую управленцу ориентироваться в ситуации. Руководителям было предложено распределить все свои задачи на 4 группы по двум основным критериям - важность и срочность: «важные и срочные», «важные и несрочные», «неважные и срочные», «неважные и несрочные».

Делегирование задач: устраняем препятствия

Главная трудность при использовании этого метода заключалась в правильном заполнении матрицы, так как обычно у управленца создается ощущение, что все, чем он занимается, и важно, и срочно. Для корректного и эффективного применения матрицы Эйзенхауэра специалисты отдела персонала провели консультационную беседу с начальниками, объяснив, что некоторые их задачи подлежат делегированию. К таковым HR-менеджеры отнесли:
• постановку целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов;
• мотивацию сотрудников;
• задачи особой важности;
• задачи высокой степени риска;
• необычные, исключительные дела;
• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для разъяснений или перепроверки;
• конфиденциальные задачи.

Рекомендации руководителям по делегированию

В качестве методической основы для разработки рекомендаций руководителям по делегированию полномочий HR-менеджеры использовали Бад-Гарцбургскую модель Р. Хена, суть которой состоит в объединении трех действий:
• ясная постановка задачи;
• определение рамок принятия решений;
• четкое разграничение ответственности за действия и результат.

Особенность данной модели делегирования заключается в том, что на подчиненного возлагают не только обязанность решить задачу, но и ответственность за нее перед вышестоящим руководством. Таким образом, он не сможет прятаться за спину своего начальника, а тот не будет приписывать себе результаты, достигнутые сотрудником. В «Инстар Лоджистикс» ответственность работников была закреплена документально.

Для облегчения процесса делегирования управленцам был предложен алгоритм действий (см. табл. 5). Он помогает квалифицированно давать конкретные поручения подчиненным, а также своевременно выявлять и преодолевать сопротивление с их стороны.

Также сотрудники отдела персонала обозначили факторы, способствующие успешному делегированию полномочий:
• наличие у исполнителя достаточных знаний и понимание им задачи, требующей решения;
• заинтересованность со стороны исполнителя и добровольное принятие сотрудником на себя новых обязанностей;
• благоприятный социально-психологический климат в коллективе;
• взаимопонимание, доверие и уважение между начальником и подчиненными;
• равномерное распределение задач между сотрудниками, четкое и оптимальное разграничение участков их работы;
• поощрение самостоятельности и инициативы персонала;
• разумный контроль со стороны руководителя.

***

В результате проведенной работы по выявлению и преодолению барьеров делегирования руководители компании «Инстар Лоджистикс» в полной мере осознали необходимость и возможность передачи подчиненным части своих ежедневных задач.

Сотрудники отдела персонала и руководство компании убедились в том, что делегирование полномочий - это превосходная форма обучения персонала без отрыва от работы. Ведь повышение профессионального уровня сотрудника - не только обязательное условие качественного выполнения им работы, но и важный мотивирующий фактор, поскольку профессиональный рост повышает уверенность человека в своих силах и степень его личной вовлеченности в рабочий процесс.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль