Управляя лояльностью

11530
 Балашова Екатерина Андреевна
Директор Департамента по управлению персоналом ЗАО «Русагротранс».
Эффективность бизнеса складывается из усилий всего персонала компании. А высокая отдача каждого отдельного сотрудника - это результат его приверженности целям и ценностям организации.

В компании «J.B. Chemicals & Pharmaceuticals Ltd.» система управления лояльностью персонала изначально была выстроена в рамках системы материальной мотивации. Помимо оклада, сотрудники получали годовые премии, зависящие только от общих показателей деятельности представительства. Основным свидетельством лояльности к компании была продолжительность работы сотрудника в ней. Именно стаж, а не индивидуальная результативность и уровень сложности выполняемых задач влиял на процент ежегодной индексации заработной платы. Только в 2006 г. система мотивации персонала была полностью пересмотрена, а система управления лояльностью обрела функциональную самостоятельность в контексте общего управления человеческим капиталом компании.

Международная Компания «J.B. Chemicals & Pharmaceuticals Ltd.» создана в 1959 г. Объединяет 12 заводов по производству лекарственных препаратов и субстанций по всему миру. Московское представительство функционирует с 1994 г., занимается маркетингом и рекламой своих продуктов. В бывших союзных республиках работают 6 представительств. Количество постоянного персонала - более 650 человек.

Первым шагом HR-отдела на пути к созданию политики управления лояльностью персонала стала разработка программы, в которой были определены основные этапы и методы построения данной системы. Рассмотрим, как была реализована эта программа.

Определение понятия «лояльность»

Прежде всего нужно было определиться со значением термина «лояльность». Специалисты HR-отдела провели опрос работников компании на тему: «Кто такой лояльный сотрудник?» Число респондентов было ограничено, репрезентативность выборки определялась соответствием критериям генеральной совокупности (по полу, возрасту, иерархической и профессиональной принадлежности).

Обработав результаты опроса методами контент-анализа и частотного анализа, были получены основные (выделяемые чаще других) характеристики понятия «лояльность»:
• понимание целей и задач организации;
• совпадение интересов (работника и компании);
• адекватные и доброжелательные отношения в коллективе;
• взаимоуважение;
• отсутствиенамерения перейти на работу к конкурентам;
• готовность пожертвовать чем-то личным для компании (свободным временем и т. п.);
• соблюдение методов работы и этических принципов организации.

Мнение коллектива было дополнено такими характеристиками, как стаж работы, инициативность и индивидуальная профессиональная результативность (они более всего отвечали требованиям фармацевтического бизнеса).

После получения совокупности критериев и их систематизации было выбрано наиболее соответствующее им определение: лояльность - это характеристика персонала, определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость своих трудовых мотивов для компании. Впоследствии оно использовалось при разработке внутренних регламентов. Кроме того, полученные по результатам опроса показатели лояльности применяются сейчас при формировании кадрового резерва.

Инструменты управления лояльностью

На следующем этапе предстояло определить общие направления (векторы) развития лояльности и подобрать инструменты для ее формирования. Особое внимание следовало уделить не только факторам, которые мотивируют персонал, но и тем, что выступают реальной угрозой приверженности. Исследования зарубежных социальных психологов показали, что мотивирующими факторами являются:
• достижения;
• признание;
• интерес к работе;
• ответственность;
• развитие.

Демотиваторами, по данным исследований, оказались:
• зарплата и бонусы;
• условия работы;
• корпоративная политика;
• статус;
• контроль руководства и автономность работников.

Иными словами, хорошая зарплата и бонусы, приемлемые условия работы и т. д. при отсутствии в практике компании таких инструментов, как поощрение достижений, профессиональное признание заслуг, повышение ответственности, интереса к выполняемой работе, возможность принимать самостоятельные решения, развиваться, снижают степень лояльности персонала. Поэтому, наряду с коррекцией компонентов системы материальной мотивации, были определены другие важные направления деятельности:
• оценка «боевого духа» персонала;
• оптимизация внутрифирменных коммуникаций;
• развитие доверия и сотрудничества;
• укрепление взаимоотношений;
• поощрение инициативы;
• работа с демотивированными сотрудниками;
• оценка деятельности работников;
• развитие навыков;
• делегирование полномочий;
• награждение за достижения.

В рамках коррекции системы материальной мотивации была введена система грейдирования, пересмотрены принципы начисления бонусов. Работникам стали выплачиваться ежеквартальные премии. Критерии их расчета:
• общая результативность компании за квартал;
• индивидуальная результативность сотрудника;
• административная дисциплина работника (соблюдение внутренних требований, регламентов и стандартов).

Социальный пакет стал формироваться по принципу «шведского стола»: каждому грейду соответствует определенная сумма «бонусных единиц», и на эту сумму сотрудник самостоятельно выбирает из предложенного списка те компенсации и льготы, которые ему интересны.

Диагностика лояльности

Следующим шагом стала диагностика текущего уровня лояльности персонала с помощью анкеты (см. Приложение). Опрос, в котором участвовали все работники представительства, позволил не только определить общий уровень приверженности, но и сформировать представление об инструментах эффективного управления сотрудниками. Порядковая шкала анкеты позволяет получить среднюю оценку по каждому вопросу, а также провести более сложный анализ, например, факторный или дисперсионный (в зависимости от уровня владения методами математической статистики).

«Боевой дух» персонала компании HR-специалисты выявляли через определение психологического климата в коллективе. Для этого была использована методика Р. Немова по социально-психологической самооценке коллектива (СПСК), которую проводили анонимно. По результатам исследования были определены основные факторы, влияющие на психологический климат в коллективе, и их взаимосвязь (см. рисунок).

Как выяснилось, система управления и модели лидерства, характерные для данной компании, создаются под влиянием таких факторов, как история предприятия, его культура (ценности и нормы), организационная структура и стратегия менеджмента. Эти компоненты, в свою очередь, формируют тот самый психологический климат, или «боевой дух», который определяет уровень удовлетворенности, мотивированности и лояльности персонала. А это напрямую связано с результатами работы и профессиональными достижениями сотрудников.

Рассмотрим, как результаты диагностики были воплощены в системе управления лояльностью компании.

Лидерство

Управление лояльностью началось с развития лидерства. Как показала внутренняя диагностика, менеджеру компании недостаточно просто владеть навыками организации работы подчиненных - в идеале он должен увлечь их своими идеями, в том числе на психоэмоциональном уровне. А поскольку именно система управления и лидерства напрямую влияет на формирование «боевого духа» персонала, то, развивая и совершенствуя ее, можно повысить лояльность работников к компании.

Управляя лояльностью

Для руководителей и сотрудников, входящих в кадровый резерв, была определена программа «лидерских» тренингов. С целью проведения развивающих мероприятий приглашен внешний провайдер, совместно с которым специалисты HR-отдела разработали трехступенчатую систему развития лидерских навыков.

Первым этапом стала диагностика их уровня по типологии Ф. Фид-лера. Вторым - тренинг, посвященный применению данных навыков в профессиональной практике в соответствии с выявленным типом. Третьим - бизнес-игра, позволившая участникам понять, как развивать в себе недостающие умения самостоятельно и как с их помощью строить свои взаимоотношения с сотрудниками, формировать лояльность персонала.

Результаты не заставили себя долго ждать. Сотрудники научились строить свои поведенческие модели с учетом ожиданий коллег. Коммуникации стали эффективнее, что выразилось в сокращении сроков сдачи проектов, изменении части форматов внутренних совещаний и переговоров, повышении уровня удовлетворенности персонала взаимодействием.

На сегодняшний день развитие лидерства - одно из приоритетных направлений работы с человеческими ресурсами в организации. Ему уделяется время не только в рамках программы управления лояльностью, но и на этапе адаптации персонала и формирования кадрового резерва. Работники, которые трудоустраиваются в компанию на менеджерские позиции, уже в период испытательного срока проходят специальные тренин-говые мероприятия по теме «Лидерство в системе управления командой».

Интранет

Вопрос оптимизации внутренних коммуникаций в компании был решен во многом благодаря запуску корпоративного сайта. Поскольку большая часть сотрудников представительства «разбросана» по разным регионам России, нельзя недооценивать возможности интранета. Он включает следующие разделы: и• информация о Head-офисе и Представительстве: история развития, структура, миссия компании, ценности и нормы;
• карта присутствия компании в мире и в России;
• информация о корпоративной жизни:события и мероприятия компании;
• результаты деятельности разных подразделений в отчетные периоды; и информационный блок для «новичков» на период адаптации;
• материалы по обучению и совершенствованию бизнес-навыков;
• новости компании;
• разделобращений руководства к персоналу - как в текстовом (обязательно с фотографией), так и в видеоформате; и форум и голосования.

Такой инструмент, как интранет, позволяет не только информировать сотрудников о происходящих в компании событиях, но и обсуждать с ними возникающие в работе проблемы, задействовать их при принятии решений.

Guidebook для руководителя

С целью всестороннего влияния на формирование лояльности персонала был разработан комплекс мероприятий по обучению руководителей высшего и среднего звена. В рамках тренинговых занятий и фокус-групп сотрудники HR-отдела проводили своего рода обучение менеджеров формированию лояльности персонала. Его суть сводилась к тому, чтобы научить руководителей самостоятельно строить работу с подчиненными, основываясь на принципах:
• доверия и сотрудничества;
• делегирования полномочий;
• эффективной оценки деятельности работников;
• конструктивной критики и обратной связи.

Эти принципы изначально были определены как факторы формирования лояльности. Обучающий материал частично был представлен в виде мини-лекций, кейсов и тренингов, а такие темы, как «обратная связь» и «конструктивная критика», обсуждались менеджерами в ходе фокус-групп. На тот момент обучение руководителей носило комплексный, но не периодический характер.

Позже темы «Делегирование полномочий» и «Развитие доверия и сотрудничества в команде» были включены в систему адаптации менеджеров-новичков, а вопросы конструктивной обратной связи и критики стали обсуждаться дважды в год также в фокус-группах, проводимых в рамках ежегодных национальных встреч с менеджерами среднего звена.

В дополнение к программе обучения была разработана специальная методичка, в которой руководителям среднего звена рассказывается об основных инструментах управления лояльностью подчиненных. Методичка получила название «Guidebook менеджера: лояльность». Она представляет собой «выжимку» из тренингов. Большая популярность этого пособия подтолкнула сотрудников HR-отдела к созданию еще двух подобных мини-книг: «Guidebook менеджера: time-management» и «Guidebook менеджера: рекрутинг и адаптация».

Признание заслуг

Для рядовых сотрудников и линейных руководителей каждый квартал в интранете публикуются специальные кейсы, которые готовят начальники подразделений. Они отражают специфику фармацевтического бизнеса, однако требуют наличия определенных знаний и представлений о системах менеджмента и маркетинга, управления персоналом и проектами, а также творческого подхода. Каждый сотрудник представительства может прислать на специально созданную для этого электронную почту свой вариант решения. После окончания срока приема ответов специалисты HR-отдела зашифровывают ФИО участников и рассылают жюри, в состав которого входят руководители подразделений. Жюри оценивает решения кейсов, не зная, кому принадлежит авторство. Это обеспечивает объективность оценок и нивелирует влияние личности работника.

После выбора трех победителей, их имена и решения публиность показать себя, своего рода заявка на зачисление в кадровый резерв.

Таким образом, программа повышения лояльности персонала - это целый комплекс мероприятий, проводимых компанией на постоянной основе, органично вписанный в канву других HR-процедур.

Управляя лояльностью



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль