Мотивация для руководителей

14067
В условиях кризиса у предприятий, как правило, нет возможности вкладывать достаточно средств в программы повышения мотивации руководителей. Сегодня перед HR-менеджерами стоит задача удерживать в компаниях сильныхуправленцев при наименьших затратах. В связи с этим необходимы изменения в существующей системе стимулирования и более детальная ее проработка.

Изучаем потребности

В новых экономических условиях монетарная мотивация имеет немалое, а порой и решающее значение в успехе бизнеса, тем не менее определяющим фактором во многом выступает и моральная заинтересованность людей.

При планировании системы нематериальной мотивации для руководителей в первую очередь важно соблюсти принцип индивидуального подхода, ведь благоприятное моральное состояние топ-менеджера - это своего рода стимул для целого коллектива. Если работники чувствуют, что их начальник настроен оптимистично, то и они сами уверены в хорошем результате.

ГК «Медведь Холдинг» создана в 1993 г. Основная сфера деятельности - продажа автотранспорта и его сервисное обслуживание. Численность персонала - 560 человек.

В компании «Медведь Холдинг» принцип индивидуального подхода был реализован с опорой на личные потребности и мотивы управленцев. Ведь известно: чтобы система стимулирования была наиболее эффективной, необходимо выявить, какая потребность движет конкретным руководителем в каждой отдельно взятой ситуации.

Работая над этим вопросом, специалисты службы персонала компании при поддержке директора предприятия решили провести психологическое исследование, направленное на изучение ведущих потребностей каждого из управленцев с целью формирования оптимальной и эффективной системы их мотивации.

Стоит отметить, что, по мнению руководителя HR-отдела, единичные методы недостаточно информативны в данном вопросе, поэтому было решено использовать их в комплексе. В опросе приняли участие менеджеры высшего и среднего звеньев (всего 19 человек).

В первую очередь путем изучения личных карточек был проведен биографический анализ с целью формирования общих портретов личностей руководителей. При этом сначала рассматривались уровень и профиль образования. К примеру, если оно соответствует выполняемой работе, это обычно свидетельствует о том, что менеджер вдумчиво подошел к выбору собственной профессии, а деятельность соответствует его интересам. Так, руководители-гуманитарии -преимущественно экстраверты и творческие люди, способные легко общаться, часто - начальники отделов продаж, рекламы, руководители служб персонала. Технический профиль имеют начальники технических, сервисных подразделений. Экономический - главы финансовых служб; в основном это интроверты, люди, склонные к монотонной работе.

Далее был изучен тип развития карьеры: с какой должности и в какой организации топ-менеджер начинал свою деятельность. Если ранее он работал в другой компании и при приеме на работу указал в анкете причины увольнения с прежнего места, нужно обязательно учесть их при разработке его карты мотивации.

Мотивация для руководителей

На следующем этапе менеджер по персоналу принял во внимание стаж работы на предприятии: если он составляет от трех до пяти лет, то, скорее всего, это свидетельствует о том, что стабильность имеет особое значение для управленца и что он предан своей организации. Если же руководитель относится к типу так называемых «бегунов», то, вероятно, он отдает приоритет новому опыту и возможностям. Если этот человек ценен для компании, в его системе стимулирования должны быть отражены перспективы личностного роста и развития. Таких людей необходимо привлекать к разработке новых проектов, давать им возможность проявить и реализовать себя в организации.

Информация о составе семьи позволит расширить представление о руководителе. К примеру, наличие детей требует стабильности и уверенности в завтрашнем дне, повышает ответственность - как в семье, так и на работе.

По завершении комплексного исследования сотрудники службы персонала организовали ряд интервью - преимущественно в неформальной обстановке - с непосредственными подчиненными о личности руководителя. Затем HR-специалисты посетили формальные и неформальные собрания коллектива, где наблюдали за руководителями и фиксировали те сферы деятельности, общественной жизни, досуга, на которых управленцы чаще останавливали свое внимание во время выступления.

Все данные были объединены, и составлен предварительный портрет руководителя. Также выяснилось, что для ГК «Медведь Холдинг» наиболее предпочтителен вариант, когда менеджер использует управление по целям.

Чтобы подтвердить достоверность результатов исследования, специалисты службы персонала решили прибегнуть к помощи проективных методов. В частности, использован метод «незаконченных предложений»: руководители должны были продолжить ряд фраз. Это позволило определить ведущий мотив деятельности каждого менеджера.

Все предложения были разбиты на подгруппы. Рассмотрим их.

Определение ведущего мотива деятельности руководителя

Фразы данной подгруппы ориентированы на выявление общечеловеческих ценностей и наиболее важных социальных норм, правил, предпосылок. Например:

1. «Для меня очень важны такие черты характера в людях, как...».

2. «Я считаю, что в любой ситуации человеку необходимо.».

3. «Я считаю, что многие люди бывают неправы, когда.».

4. «Если бы я мог изменить мир, то в первую очередь я бы.».

5. «В будущем я...».

Формулировки фраз данной категории позволяют оценить социальную направленность руководителя. Для специалиста по персоналу информация об этом служит ключом к раскрытию ведущих мотивов работы управленца. К примеру, если, продолжая первое утверждение, менеджер пишет, что особенно ценит в людях порядочность, открытость, способность этично вести бизнес, важно, чтобы его деятельностьпозволяла управленцу проявить черты, которые он упоминает, и это нужно учитывать в системе мотивации. В связи с этим в компании «Медведь Холдинг» регулярно обновляются стандарты корпоративного обслуживания и работы с клиентами, а также внутренние стандарты поведения. В обязательном порядке в подготовке этих нормативов участвуют руководители высшего и среднего звеньев.

Наиболее информативным является вопрос 4 - ответ на него позволяет понять, на какую сферу жизни ориентирован менеджер (на мир людей, вещей, техники, экономики или финансов).

Во время проведения данного исследования в компании один из тестируемых составил следующую фразу: «Если бы я мог изменить мир, то в первую очередь я бы сделал так, чтобы наши продавцы поняли, как важно уважительно относиться к клиентам». Впоследствии этот же руководитель предложил ряд «аксиом», использование которых, на его взгляд, помогло бы укрепить в сознании торговых сотрудников необходимость максимально положительного отношения к клиенту. Специалисты службы персонала и отдела маркетинга внесли небольшие корректировки в текст, после чего поместили таблички с правилами на рабочих местах продавцов. Акция получила положительный отклик и дала хорошие результаты, а мотивация руководителя заметно повысилась.

Если же управленцу важно, чтобы люди развивались, его можно привлечь к планированию внутренних корпоративных мероприятий и реализации программ, соответствующих этическим и эстетическим интересам подчиненных. Это может быть создание и доработка стандартов, участие в процедурах внутреннего PR, в формировании мотивационного блока для сотрудников с учетом направленности на развитие личности.

В настоящее время в холдинге идет работа над проектом по повышению культурного уровня сотрудников. Запланированы совместные походы в театры и музеи, создается корпоративный «музей».

Если же у руководителя превалируют технические наклонности, то необходимо привлечь его к разработке стратегии оснащения предприятия оборудованием. Когда в компании «Медведь Холдинг» проходила реорганизация сервисной службы, план этой процедуры составлял один из менеджеров среднего звена, который был явно ориентирован на мир техники. Он воодушевился этой идеей и за короткий срок создал систему, которая впоследствии получила признание руководства.

Определение приоритетов в трудовой деятельности

Вторая группа суждений посвящена приоритетам в трудовой деятельности руководителя. Эти фразы направлены на выявление отношения менеджера к работе, ее ведущего мотива, объективных ожиданий управленца, его главной потребности. Данная часть исследования была значительно шире предыдущей, поскольку являлась определяющей. Учитывая нынешнюю экономическую ситуацию, которая диктует необходимость пересмотра применяемых ранее методов мотивации, в блок были включены предложения, способствующие получению информации об отношении руководителя к кризису. Это позволило специалистам отдела персонала увидеть, на что именно ориентирован менеджер - на борьбу и движение вперед либо на пассивное ожидание исхода. Знание настроя руководителя помогает сотрудникам HR-службы грамотно выстраивать взаимодействие с ним в период сложных экономических изменений.

Суждения, которые использовались на втором этапе исследования:

1. «На мой взгляд, моя работа...».

2. «Сейчас для меня в работе наиболее важно.».

3. «Думаю, что в своей деятельности я могу.».

4. «Экономический кризис сегодня для меня в работе является.».

5. «Больше всего на работе я устаю от.».

6. «Своим достижением сегодня я считаю.».

7. «Я думаю, что мои подчиненные.».

8. «Когда у меня выпадает свободная минута на работе, я обычно.».

9. «При общении с коллективом для меня важно.».

10. «Когда я делаю свою работу, я обычно думаю о.».

11. «Я получаю наибольшее удовлетворение от деятельности в том случае, если.».

12. «Для меня моя работа - это...».

13. «Я считаю, что при взаимодействии с подчиненными очень важно.».

14. «Я переживаю, если на работе.».

Суждения 1 и 12 позволяют HR-менеджерам получить информацию о том, какое значение имеет работа для руководителя, как он к ней относится. Рассмотрим в качестве примера случай, когда деятельность не приносила управленцу удовлетворение. Утверждение 1 он закончил так: «На мой взгляд, моя работа не совсем мне подходит». А в предложении 12 разъяснил: «Моя работа - это способ прокормить семью». На индивидуальных интервью были уточнены причины неудовлетворенности работой. Удалось выяснить, что начальник отдела продаж, которому приходилось много общаться с клиентами и подчиненными, на самом деле был человеком замкнутым и ориентированным на мир техники. Случилось так, что проведение исследования в компании совпало с открытием нового технического направления. Его руководителем, на основании полученных данных, было решено назначить исследуемого. Смена деятельности в рамках одной организации стала сильным мотивирующим фактором для управленца: он осознал свою ценность и значимость в компании, начал эффективнее трудиться.

Отношение к работе имеет большое значение при планировании системы мотивации руководителя. На основании собранной в ходе исследования информации можно сделать вывод о том, командный ли игрок топ-менеджер, либо одиночка. В последнем случае система мотивации должна быть направлена на выявление и поощрение его индивидуальных достижений. Если же топ больше склонен к групповой работе, то упор необходимо делать на успехи команды под его руководством. К такому типу, как известно, относятся преимущественно главы отделов продаж. Учитывая это, специалисты службы персонала ГК «Медведь Холдинг» при подведении итогов за квартал по разным аспектам деятельности (объем продаж, отзывы клиентов, участие в общественной жизни и пр.) публично благодарят отдел и его лидера за проделанную работу. С этой целью активно используются электронные рассылки, размещается информация о «победителях квартала» на стендах. По итогам года компания проводит общие собрания коллектива, где награждает грамотами и дипломами лучшие подразделения.

Помимо этого, в холдинге регулярно организуются неформальные мероприятия, на которых менеджеры могут проявить себя: те из них, для кого важна сплоченность коллектива, в свободное от работы время принимают участие в командных состязаниях (футбол, пейнт-бол), а «индивидуалы» борются в одиночных видах спорта (картинг, плавание). Подобные мероприятия позволяют активизировать соревновательный момент смежных подразделений не только в неформальной обстановке, но и в рабочей атмосфере.

Утверждения 2, 10 и 11 дают информацию о том, на что человек ориентирован - на результат или процесс. Система мотивации, в которой учитывается данный аспект, должна быть направлена на то, что-бы руководитель-«процесс» контролировал ход решения возникающих проблем, а руководитель-«результат» обеспечивал достижение поставленных перед его командой целей. Это обусловлено тем, что у управленцев разного типа - различная направленность, они по-своему видят ситуацию и анализируют информацию. В результате грамотно организованной их совместной деятельности достигается наибольшая эффективность в решении производственных проблем.

В ГК «Медведь Холдинг» такая система была введена недавно в качестве антикризисной меры: финансовому менеджеру (руководитель-«процесс») было поручено отслеживать и прогнозировать результаты деятельности отдела продаж с целью планирования и координации дальнейших действий этого подразделения. В конце каждой рабочей недели финансовый управляющий подавал начальнику отдела продаж (руководитель-«результат») обновленную информацию о показателях, достигнутых отделом. Деятельность финансового менеджера была направлена на оценку не только фактической прибыли, но и затрат, связанных с процессом работы, которые зачастую могут превышать доход, приносимый отделом продаж. Владея информацией в полном объеме и обмениваясь ею, руководители обоих отделов стали стремиться к достижению общей цели и повышению ключевых показателей. Они начали регулярно обсуждать полученные за отчетный период показатели, рассматривать факторы, повлиявшие на итог, планировать пути улучшения ситуации. Таким образом, удалось активизировать работу отдела продаж, а главы двух подразделений приобрели новый опыт и ощутили удовлетворенность от успехов. Данная мера позволила оценить важность и необходимость работы в компании руководителя каждого типа, способствовала сплоченности и приверженности этих сотрудников к организации, что, в свою очередь, явилось стимулом и для их подчиненных.

Отметим, что оптимальное соотношение руководителей, ориентированных на процесс и на результат, строго индивидуально для каждой компании и зависит от особенностей деятельности и условий, в которых функционирует предприятие.

Фразы 3, 4 и 6 позволяют определить ведущие мотивы менеджера на сегодняшний день, а суждения 5 и 14 определяют факторы демотивации человека. При планировании работы руководителя необходимо сгладить либо трансформировать негативные факторы. К примеру, если управленец утверждает, что устает от подготовки большого объема второстепенной отчетности, можно предложить ему участвовать в разработке системы оптимизации работы на предприятии.

Наконец, предложения 7и 9 определяют отношение менеджера к подчиненным. В этой подгруппе можно увидеть как мотивирующие тенденции, так и факторы де-мотивации. Первыми в основном выступают благоприятные взаимоотношения в коллективе, а также правильно построенные взаимосвязи. Вторыми - затянувшиеся неконструктивные конфликты и неблагоприятная атмосфера в подразделении. Подобная ситуация может возникнуть, когда управленец приходит в уже сложившийся коллектив либо когда молодой руководитель изначально неправильно формирует взаимоотношения в группе. В этом случае задача службы персонала - оказать ему квалифицированную помощь в работе с сотрудниками либо в планировании ротации кадров.

***

При планировании системы немонетарной мотивации для руководителей организации следует учитывать индивидуальные особенности каждого управленца:
• интересы;
• направленность личности и склад ума;
• приоритетные виды деятельности;
• реальные достижения и планы; и индивидуальные личностные особенности («одиночка», «командный игрок»).

Подводя итог, отметим, что внедрение системы мотивации можно сравнить с продажами. Планируя представить ее топ-менеджерам, т. е. «продать» свой «товар», специалист по работе с персоналом должен учитывать потребности клиентов - будущих потребителей и максимально эффективно использовать эту информацию.

Описанный в статье метод исследования может быть изменен с учетом специфики организации и других определяющих факторов.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль